公司治理模式及公司治理模式的趋同讲义1课件.ppt

1、6.1全全球球典典一、英美公司治理模式一、英美公司治理模式 存在高度发达的证券市场，公司融资以存在高度发达的证券市场，公司融资以股权融资为主且股权结构较为分散，开放型股权融资为主且股权结构较为分散，开放型公司大量存在；公司控制权市场十分活跃，公司大量存在；公司控制权市场十分活跃，对经营管理者的行为起到重要的激励作用；对经营管理者的行为起到重要的激励作用；外部经营者市场和与业绩紧密关联的股票期外部经营者市场和与业绩紧密关联的股票期权制的报酬机制对经营者行为有着重要作用。权制的报酬机制对经营者行为有着重要作用。6.1全全球球典典一、一、英英美美公公司司治治理理模模式式 英美法系国家公司法人治理结构

2、主要采取单线制，即股东大会下面仅设置董事会，而不设立专门的监督机构。其内部的权利分配是：由公司股东大会选举董事组成董事会，全面负责经营管理事务并进行监督，董事会直接对股东大会负责。外部控制型v（1）股东缺乏“用手投票”参与公司经营的积极性，主要根据公司获利水平采取“用脚投票”的方式向经营者实施压力。v（2）股票期权成为激励经理人员工作的重要手段。经理人员非常关注短期收益。v（3）外部成为监控经理人的重要力量。首先是证券市场其次是资本市场收购或兼并的风险发达的经理人市场完善的法律监督体系v（4）董事会中独立董事比例大外部控制模式v优点：经理人员压力产生动力完善的法律体系，保护股东利益v缺点：公司

3、管理层面临较大的盈利压力，易产生短期行为，不利于对涉及公司长远利益的投入。公司股权的高分散性和高流动性，导致公司的资本结构缺乏稳定性，公司被兼并接管的可能性加大。6.1全全球球典典一、英美公司治理模式一、英美公司治理模式 （一）英美公司治理模式的成因分析（一）英美公司治理模式的成因分析 1、英美公司治理模式形成的社会文化因素、英美公司治理模式形成的社会文化因素 2、英美公司治理模式形成的法律制度因素、英美公司治理模式形成的法律制度因素 6.1全全球球典典二、二、德德日日公公司司治治理理模模式式 “股股权权加加债债权权共共同同治治理理的的银银行行导导向向型型”内内部部控控制制模模式式 6.1全全

4、球球典典二、德日公司治理模式二、德日公司治理模式 德日模式主要是按欧洲国家大陆法系，强调公司应平等地对待股东和雇员。因此，这些国家一般侧重于公司的内部冶理，较少依赖证券市场“用脚投票”的外部治理机制。采用和效仿德日模式的国家有瑞典、比利时、挪威等国。6.1全全球球典典二、德日公司治理模式二、德日公司治理模式 德国 股东会监事会执行董事会决策+监督执行6.1全全球球典典二、德日公司治理模式二、德日公司治理模式 日本 股东会执行董事会监事会执行监督德德日日公公司司v德国公司中股东大会权限较小，主要通过由股东大会和工会组织推选股东监事和职工监事组成的监事会履行监控职能。直接任免董事会成员并负责全面监

5、督其经营活动 v董事会对监事会直接负责，定期向监事会报告营业情况，公司的重大业务也必须经监事会同意后才能进行。监事会成员和董事会成员不得交叉任职v日本公司董事会成员由股东大会任免并对股东大会负责，重大事务需经股东大会表决通过。6.1全全球球典典二、德日公司治理模式二、德日公司治理模式 德日模式的特征：1、在股权结构中，法入之间交叉持股，法人和银行则是股份公司最大的股东，股权集中程度较高。2、以债权人及利益相关者作公司治理目标。3、外部治理机制较弱，以内部控制即“用手投票”机制为主。6.1全全球球典典二、德日公司治理模式二、德日公司治理模式 （一）德日公司治理模式的成因分析 1、社会文化因素 2

6、、法律制度因素6.2 全全球球公公司司一、公司治理模式趋同的原因一、公司治理模式趋同的原因 （一）公司治理模式本身存在缺陷（一）公司治理模式本身存在缺陷 1、英美模式的缺陷、英美模式的缺陷 2、德日模式的缺陷、德日模式的缺陷6.2 全全球球公公司司一、公司治理模式趋同的原因一、公司治理模式趋同的原因 （二）经济全球化对公司治理的影响（二）经济全球化对公司治理的影响 1、经济全球化促进了跨国公司的发展、经济全球化促进了跨国公司的发展 2、经济全球化促进了股权的国际化、经济全球化促进了股权的国际化 3、经济全球化促进了公司治理原则的趋同、经济全球化促进了公司治理原则的趋同6.2 全全球球公公司司二

7、、公司治理模式趋同的表现二、公司治理模式趋同的表现 （一）在治理理念方面（一）在治理理念方面 （二）在内控结构方面（二）在内控结构方面 （三）在约束机制方面（三）在约束机制方面 （四）在银行对公司治理的作用方面（四）在银行对公司治理的作用方面 （五）在持股比例方面（五）在持股比例方面一、一、3、企业的分类v按照所有制形式分为：国有和非国有企业。v按照规模大小分为：大型、中型、小型企业。v按照经营方向和技术基础分为：工业企业、农业企业、运输企业、建筑安装企业、邮政和电信企业、商业企业、旅游企业、金融企业等。一、一、4、企业的构成要素（五个）v目标：指产品或服务。v信息：指各种指标、数据、报表、图

8、纸等。v人：指符合企业经营要求的各种具有专业知识和工作技 能的人。v财：指各种资金。v物：指企业开展正常生产经营活动所需的能源、原材料、土地、厂房、设备、设施和各种工具等。产品产品能源资金物资信息等用用户户投入投入产出产出投入产出的转换过程图投入产出的转换过程图生产过程生产过程一、企业一、企业一、一、5 5、企业的社会责任、企业的社会责任:是指企业要对社会和国家承担应负的责任。社会社会政府政府职工职工债权人债权人顾客顾客所有者所有者社会责任社会责任1、经济制度与经济体制v经济制度：本质性、根本性的问题。是上层建筑赖以存在的经济基础。如社会主义、资本主义等。v经济体制：是指社会经济制度或生产关系

9、所采取的具体经济组织形式和经济管理制度，决定着人们在一定的社会经济制度基础上应该怎样从事经济活动和在怎样的相互关系下从事经济活动。如计划经济、市场经济等。2、企业所有制与企业制度v所有制：确定生产资料所有者和劳动者的基本经济利益及利益关系的性质。v企业制度：是指企业的组织形式、经营方式、管理体系、分配制度等方面的统称。3、企业法律形式（1）个人业主制：v个体企业：业主个人出资兴办，自己直接经营的企业。（2）合伙制：v合伙制企业：有两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。v合作制企业：以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红

10、为特征的企业制度。（3）公司制：v无限责任公司：是指有两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。v有有限限责责任任公公司司：是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。v股股份份有有限限公公司司：是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。4 4、现代企业制度、现代企业制度（1）含义：是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。（2）

11、特征：v产权明晰v权责明确v政企分开v管理科学1、建立的原则v根据企业的性质、规模、特点来设置v实行统一领导，分级管理v既要有明确分工，又要便于协作v精兵简政2、基本形式：v直线制：v职能制：v直线职能制：v事事业业部部制制：v矩矩阵阵制制：v公公司司制制：v模拟分散管理：厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构简图直线制组织结构简图厂长厂长职能科室职能科室职能班组职能班组车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能制组织结构简图职能制组织结构简图厂长厂长职能科室职能科室职能班组职能班组车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直

12、线职能制组织结构简图直线职能制组织结构简图总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门C产品B产品A产品销售部门生产部门采购部门事业部制组织结构简图事业部制组织结构简图厂长厂长职能部门职能部门职能部门丙产品组乙产品组甲产品组矩阵组织结构简图矩阵组织结构简图股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会经理层经理层最高权力机构最高权力机构最高决策机构最高决策机构最高执行机构最高执行机构监督机构监督机构公司制组织结构简图公司制组织结构简图1 1、管理、管理：管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。v管理是一个过

13、程v管理的核心是达到目标v管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源v管理的本质是协调2 2、管管理理的的职职能能v计划职能v组织职能v指挥职能v协调职能v控制职能亨利亨利法约尔法约尔3、中国管理思想的演变（1）中国古代的管理思想v儒家管理思想：以“人”为中心，为政以德，正己正人v道家管理思想：以“道”为中心，道法自然，无为而治v法家管理思想：以“法”为中心，“法（制度）、术（技巧）、势（权威）”，上法而不上贤v兵家管理思想：以“谋”为中心，谋攻庙算，因变制胜，“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”孙子虚实篇（2）中国近代的管理思想v林则徐、魏源的管

14、理思想：“师夷之长技以制夷”v理想天国的美丽蓝图天朝田亩制度：“有田同耕、有饭同食、有衣同穿、有钱同使、无处不均、无人不饱暖”v毛泽东的管理思想：“天下者我们的天下。国家者我们的国家。社会者我们的社会。我们不说，谁说？我们不干，谁干？”“民主集中、群众路线、集体领导”。4、西方管理思想的演变：（1 1）古古典典管管理理阶阶段段v泰泰罗罗（F.W.Taylor）(1856-1915):科学管理v法约尔（H.Fayol）(1841-1925):一般管理理论v韦伯（Max Weber）(1864-1920):理想的行政组织理论（2 2）近近代代管管理理理理论论阶阶段段v梅奥（G.E.Mayo）（18

15、80-1949）：霍桑实验（1924-1932）行为科学的奠基人（3）当代管理理论阶段：v社会系统学派：切斯特巴纳德v决策理论学派：赫伯特西蒙v经验主义学派：彼得德鲁克v权变理论学派：v管理科学学派：v企业文化管理：5、企业管理：是指由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。6、企业管理的基础工作：v标准化工作v定额管理工作v原始记录和统计工作v计量工作v信息工作v规章制度v基础教育v企业v管理？企业战略企业战略管理管理战略管理战略管理概述概述公司层公司层 战略选择战略选择经营层经营层 战战略选择略选择企业战略新

16、企业战略新发展（略）发展（略）孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北距汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理。待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率

17、益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军 者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”玄德闻言，避席拱手谢曰：“先生之言，顿开茅塞，使备如拨云雾而睹青天。”后人有诗赞曰：“豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。”1 1、战战略略管管理理：企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力

18、把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。2 2、战略管理的特点、战略管理的特点：v全局性:以企业全局的发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总谋划。v长远性：对企业未来较长时期内，企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。v竞争性：在激烈的市场竞争中提升自己的实力，占据相对优势地位。v相对稳定性：战略在一定时期内具有稳定性。v风险性：v社会性：企业积极履行社会责任有利于企业长期利益最大化。v配置性：战略实施需大量内外资源的配置。3 3、战略管理层次、战略管理层次：多元化公司多元化公司总体战略总体战略C产品事业产品事业部经营战略部经营战略B产品事业产品事业部经营战略部经

19、营战略A产品事业产品事业部经营战略部经营战略财务管理财务管理战略战略人力资源人力资源战略战略生产运作生产运作战略战略研究开发研究开发战略战略市场营销市场营销战略战略公司层公司层战略战略经营层经营层战略战略职能层职能层战略战略（1）公司层战略：总体战略v应当从事哪些业务和业务组合？v如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？（2）经营层战略：事业部战略、竞争战略。v企业在每一领域里如何与竞争对手进行有效竞争？（3）职能层战略：具体化。v如何在各个职能角度来支撑经营层战略？4 4、战略管理过程、战略管理过程：确确定定企企业业当当前前的的使使命命和和目目标标外部外部环境环境分析分析

20、识别识别优势优势劣势劣势内部内部环境环境分析分析发现发现机会机会威胁威胁重新重新评价评价企业企业使命使命目标目标制制定定战战略略实实施施战战略略评评估估控控制制（1）确定企业当前的使命和目标v企业使命：就是企业存在的理由。企业的价值观、宗旨。v企业目标：企业行动的最终结果。如：获利性、效率、成长性、资源使用效率、声誉等。（2）外部环境分析v宏观环境分析：政治、经济、法律、技术、自然、社会环境等的分析。v行行业业竞竞争争结结构构分分析析：现有竞争者、潜在进入者、替代品生产者、供应商、购买者等。v竞争对手分析：对手的长远目标、现行战略、能力等。（3）发现机会和威胁v机会：Opportunities

21、，简称Ov威胁：Threats，简称T（4）内部环境分析v组织结构分析：部门、人员、集权、分权？v企业文化分析：v企业资源条件分析：（5）识别优势和劣势v优势：Strengths，简称Sv劣势：Weaknesses，简称W（6）重新评价企业的使命和目标vSWOTSWOT分析分析：（7）制定战略v企业的经营范围或经营领域。v企业在某一特定经营领域的竞争优势（8）实施战略v实施职能战略v构建企业的组织机构v领导者素质与能力与战略匹配（9）评估与控制：比较与纠偏一、一、战战略略企业企业现有竞争者现有竞争者潜在进入者潜在进入者替代品生产者替代品生产者供供应应商商的的讨讨价价还还价价能能力力购购买买者者

22、的的讨讨价价还还价价能能力力迈克尔迈克尔波特的五力模型波特的五力模型1 1、基本的公司战略、基本的公司战略（1）稳定型战略：现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。（2）发展型战略：投入资源量加大，提高市场占有率、开辟新市场，追求更大产销规模和回报。v多元化战略多元化战略：相关多元化和非相关多元化。多元化经营战略多元化经营战略的动因：外部原因和内部原因的动因：外部原因和内部原因。v一体化战略：横向一体化和纵向一体化。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。（3）收缩型战略收缩型战略：抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。2 2、组组合合战战略略 就是同时实行两种或多种战略，

23、使几种战略形成一个有机的整体。（1 1）顺顺序序组组合合：按照战略方案实施的先后顺序，顺序运用各种基本公司战略。（2 2）同同时时组组合合：在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。二、二、公公司司层层3 3、公司业务组合矩阵、公司业务组合矩阵问题业务问题业务明星业务明星业务DCBAEFG金牛业务金牛业务瘦狗业务瘦狗业务101.0高高低低高高低低相对市场占有率相对市场占有率市场增长率市场增长率波士顿矩阵图波士顿矩阵图（1）高增长/低竞争地位的“问题”业务 资金的高投入和低回流。（2）高增长/强竞争地位的“明星”业务 资金的高投入和未来的高回报（3）低增长/强竞争地位的“金

24、牛”业务 资金的低投入和高回报（4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务 市场饱和，竞争激烈，利润很低1 1、三种竞争战略、三种竞争战略（1）两个问题：v行业定位：v竞争地位：（2 2）基本竞争战略）基本竞争战略v成本领先战略：低成本v差异化战略：产品独特v集中化战略：特定市场单一产品2 2、成成本本领领先先战战略略（不不同同于于价价格格竞竞争）争）又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。v行业领先v规模化经营（1 1）成成本本领领先先战战略略的的优优点点：v可获得高于行业平均水平的利润v低成本能有效地防御来自竞争对手的抗

25、争v低成本能对抗买方讨价还价的能力v低成本往往能提高行业进入障碍v低成本能有效地应付来自替代品的竞争低成本低成本设备更新快设备更新快设备更新慢高成本高成本高市场占有率高市场占有率低利润低利润低市场占有率低市场占有率高利润高利润良性循环良性循环恶性循环恶性循环（2 2）成成本本领领先先战战略略的的风风险险v新技术、新工艺带来的风险v易被新加入者模仿v易导致企业忽视外部市场需求的变化v受通货膨胀影响，成本增加竞争优势降低v易导致设备与技术专一化，适应性差3 3、差差异异化化战战略略（别别具具一一格格战战略）略）通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。是企业广泛采用的一种战略。企企业业保

26、保证证差差异异化化有有效效性性的的条条件件：v从自身角度，企业必须了解，凭自己拥有的资源和能力能否创造出独特的产品，并承担较高的成本。v从需求的角度看，差异化要求企业必须深入了解顾客的需要和选择偏好。（1 1）差差异异化化战战略略的的优优点点v有利于培养顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低顾客对价格的敏感程度。v顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍。v高边际收益增强了企业对供应商的讨价还价能力。v削弱了顾客的讨价还价能力。v建立顾客对产品的信赖，增强了替代产品与之竞争的难度。（2 2）差差异异化化战战略略的的风风险险v生产成本可能很高v购买者变得更加精明，他们降低了对产品或服务差异化

27、的要求。v随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。4 4、集集中中化化战战略略 围绕一个特定的目标（行业内一个或一组细分市场）开展经营和服务。特定目标市场上的低成本战略与特定目标市场上的差异化战略。（1 1）集集中中化化战战略略的的优优点点 企业采取集中化战略便于企业集中力量，生产适销对路的产品或服务，更好地服务于选定的目标市场。（2 2）集集中中化化战战略略的的风风险险v当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，企业将承担巨大风险v易吸引竞争者v存在高成本风险1 1、大规模定制战略、大规模定制战略2 2、战略联盟、战略联盟3 3

28、、时基竞争战略、时基竞争战略4 4、信息战略、信息战略1、战略2、战略管理过程3、企业多元化战略应该注意的问题4、三大基本竞争战略72第第三三章章企企业业企业计划与决策企业计划与决策经营决策经营决策的方法企业经营计划（略）731、决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。杨洪兰（1996）所谓决策，是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。周三多（1999）管理者识别并解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。路易斯、古德曼、范特 决策的主体是管理者管理者；决策的本质是一个过程过程；决策的目的是解决问题或利用机会

29、解决问题或利用机会。74 决策遵循的原则是满意原则满意原则，而不是最优化原则。决策的依据是适量的信息适量的信息。752、决策的类型：按决策影响的时间分为长期决策与短期决策。按决策的重要性分为战略决策、战术决策、业务决策。按决策的主体分为集体决策与个人决策。按决策的起点分为初始决策与追踪决策。按决策所涉及的问题分为程序化决策与非程序化决策。按决策环境因素的可控程度分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。763 3、决策的过程、决策的过程识识别别机机会会或或诊诊断断问问题题选择实施战略选择实施战略识别目标识别目标 监督和评估监督和评估拟定备选方案拟定备选方案评估备选方案评估备选方案做出决定做出决

30、定771、定性决策方法德尔菲法：兰德公司首创用于预测和决策的方法。头脑风暴法：电子会议法：哥顿法：美国人哥顿与1964年提出的决策方法。淘汰法：（略）环比法：两两比较排名。（球队比赛记分）782、定量决策方法（1）确定型决策线性规划法：盈亏分析法：（盈亏平衡法、量本利分析法）（P101）（2）非确定型决策乐观法：（大中取大法）悲观法：（小中取大法）后悔值法：（最小最大后悔值法）乐观系数法：79（3）风险型决策风险型决策（随机型决策、统计型决策）决策树决策树：决策节点、方案分枝、状态节点、概率分枝、结果节点。单级决策：（P104）多级决策：（P107）801、计划与计划体系（1）计划：“5W1H

31、”（2）性质：目的性、首要性、普遍性、效率性、创造性、前瞻性。（3）作用：计划是一种协调过程计划是管理者指挥的依据计划是应对不确定性，降低风险的手段减少浪费，提高效益提供控制标准81（4）分类按计划内容的表现形式分为：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。按计划的期限分为：长期计划、中期计划、短期计划。按计划制定者的层次分为：战略计划、施政计划、作业计划。按计划对象分为：综合计划、局部计划、项目计划。按管理职能分为：销售计划、生产计划、供应计划等。按对计划执行者的约束力分为：指令性计划、指导性计划。822、计划的流程估量机会确定目标认清前提拟定可供选择的方案评估各种方案确定方案编制

32、派生计划编制预算833、计划的编制方法u滚动计划法u网络计划法（关键路线法、统筹法）u投入产出法84P1195、不确定型决策6、风险型决策营销管理营销管理营销管理基营销管理基础础营销环境分营销环境分析析市场营销策市场营销策略略组织与控制组织与控制（略）（略）1、企业面临的挑战v经济全球化：v技术进步：v环保因素：v政策：v客户强势：v其他问题：老龄化、晚婚等2、市场营销 个人和集体通过创造提供并出售，同他人自由交换产品与价值，以获得所需的一种社会管理过程。市场营销的市场营销的实质是满足客户的需要与需求实质是满足客户的需要与需求。v关系关系网络v市场市场=人口人口+购买力购买力+购买欲望购买欲望

33、一、营销自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社会（社交）需要社会（社交）需要安全需要安全需要生理需要生理需要马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论3 3、五种竞争观念、五种竞争观念v生产观念v产品观念v推销观念v市场营销观念v社会营销观念1、宏观、微观环境分析（1）宏观环境v人文统计环境人文统计环境：人口规模与增长率；年龄分布与种族构成；教育水平；家庭类型与人口地区间的迁移等。v经济环境经济环境：经济规模与增长速度；收入水平；通胀情况；储蓄等。v自然环境自然环境：原材料供应；能源供应；环境污染等。v技术环境技术环境：技术的变革速度；研发投入等。v政治与法律环境政治与法律环境：政局的稳定性

34、、法律法规、国家政策等。v社会与文化环境社会与文化环境：人们的基本信仰、价值观念、生活准则等。二、二、市市场场营营（2 2）微微观观环环境境v竞竞争争者者：现有竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者。v供供应应商商：v顾顾客客：v企企业业自自身身因因素素：人、财、物、信息等。2 2、消费者市场与生产者市场分析消费者市场与生产者市场分析（1）消费者市场分析：v影响购买的主要因素影响购买的主要因素：文化因素（价值观、偏好、风俗习惯等）、社会因素（参照群体、家庭、角色与地位）、个人因素（年龄、职业、生活方式、个性等）、心理因素（动机、知觉、归因、学习、信念、态度等）v购买角色购买角色：发起者、影响者、决策

35、者、购买者、使用者。v购买决策过程的五个阶段：确认需要确认需要信息收集信息收集方案评估方案评估购买决策购买决策购买后行为购买后行为12345（2）生产者市场分析（行业市场分析）v主要特点：专业性强；需求缺乏弹性；寻求长期关系的建立。v影响因素：环境、组织、人际、个人等。3、STPSTP战略战略：市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略 市场细分市场细分 确定细分变量和 细分市场 勾勒细分市场的轮廓目标市场选定目标市场选定评估每个市场的吸引力 选择目标细分市场市场定位市场定位为每个目标细分市场确定可能的定位观念选择、发展和沟通所挑选的定

36、位观念（1 1）市场细分）市场细分v市场细分与常用变量：地理变量、人文统计变量、心理变量、行为变量。v有效市场细分的要素：可衡量性、足量性、可接近性、差异性、可行动性。（2 2）目标市场选定）目标市场选定v评估细分市场：细分市场的结构吸引力、企业的目标与资评估细分市场：细分市场的结构吸引力、企业的目标与资源。源。v选择细分市场：单一市场集中化、选择性专业化、市场专选择细分市场：单一市场集中化、选择性专业化、市场专业化、产品专业化、完全进入。业化、产品专业化、完全进入。M1 M2 M3P1 P2 P3（3 3）市场定位）市场定位v差异应体现在哪些方面。v怎样积极有效地与目标市场的顾客进行定位沟通

37、。三、三、市市场场营营销销市场营销市场营销组合策略组合策略产品策略产品策略价格策略价格策略渠道策略渠道策略促销策略促销策略 1、产品策略：（1）产品：是能够提供给市场以满足顾客需要与欲望的任何东西。v1988年著名的市场营销专家P科特勒，出版了著名的著作市场管理：分析、计划、执行与控制，提出了一个产品的三层结构理论。该理论认为，任何一种产品都可被分为三个层次：核心利益核心利益（Core benefit），即使用价值或效用；有形产品有形产品(Form Product)，包括式样、品牌、名称、包装等；附加产品附加产品（Extra Product），即附加服务或利益，并认为这三个层次是相互联系的有机

38、整体。三、三、市市场场v1994年P科特勒在市场管理：分析、计划、执行与控制专著修订版中，将产品概念的内涵由三层次结构说扩展为五层次结构说，即包括核心利益核心利益（Core Benefit）、一般产品一般产品(Generic Product)、期望产品期望产品(Expected Product)、扩大扩大产品产品（Augmented Product）和潜在产品潜在产品(Potential Product)。v产品线：是指同一产品种类中密切相关的一组产品。v产品项目：是指一个品牌或产品线内的明确的单位，可以依据尺寸、价格、外形等属性加以区分。v产品组合产品组合：是指一个特定的销售者销售给购买者的

39、一组产品，它包括所有的产品线与产品项目。产品组合的宽度产品组合的宽度是指公司拥有多少条不同的产品线。产品组合的长度产品组合的长度是指它的产品组合中产品项目总数。产品组合的深度产品组合的深度是指产品线中的每一产品项目中有多少产品品种。产品组合的黏度产品组合的黏度（相关度）是指产品线在最终用途、生产条件、销售渠道等方面的关联程度。（2）品牌：是一种名称、术语或设计，或是它们的组合运用，目的是为了便于识别。v六个层次：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。v策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌等。（3 3）服务）服务v特性：无形性、不可分离性、可变性、易消失性。2、定价策略（1 1）定价目标）定价目标

40、v生存v当期利润最大化v当期收入最大化v销售额增长最大化v市场撇脂最大化v产品质量领先目标选择定价目标测定需求选择定价方法分析竞争者成本、价格、提供物选择最终价格估算成本制定价格的步骤制定价格的步骤（2 2）定价技巧）定价技巧v地理定价：v价格折扣及折让：现金折扣、数量折扣、功能折扣等。v差别定价差别定价：v心理定价：整数定价、小数定价等。v季节定价：3、渠道策略制造商制造商消费者消费者中间商中间商（1）渠道管理的目标 使实物流、信息流、资金流顺畅有序。（2）渠道设计应考虑的因素v企业方面的因素：目标、企业实力、产品特点等。v渠道成员：v相关环境：（3）渠道评估的标准v经济标准：v控制标准：v

41、适应性标准：动态性（4）渠道决策v选择渠道成员v激励渠道成员v评价渠道成员v渠道改进安排（5）渠道冲突 由于目标不一致、权责不明确等原因造成。目标管理、沟通等措施。4、促销策略（1 1）促销组合）促销组合：v广告v人员推销v销售促进v公关宣传（2）影响促销组合的因素v产品市场类型：v推拉战略：v购买者的准备阶段：知晓了解信任订货再订货。v产品生命周期：v公司的市场排序：品牌三、三、市市场场营营销销1、4C：vCustomer(顾客)vCost(成本)vConvenience(便利)vCommunication(沟通)。2 2、6C6C：vCustomer(顾客)vCost(成本)vConven

42、ience(便利)vCommunication(沟通)vChance（机会）vChange（市场变化）v如何理解市场营销学的五种竞争观念？v影响消费者市场购买的主要因素有哪些？v衡量市场细分有效性的条件是什么？v促销组合包括什么？一、生产1、生产管理的对象生产管理的对象生产过程生产过程生产管理的对象为生产过程。生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。生产管理就是对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。一、生产企业生产企业生产过程过程生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程产品设计产品设计工艺设计工艺设计工艺装备设计工艺装备设计

43、新产品试制鉴定新产品试制鉴定基本产品的生产自用工具自用工具修理用备件修理用备件水电气等水电气等物料保管供应物料保管供应物料运输物料运输计量工作等计量工作等2、合理组织生产过程的要求、合理组织生产过程的要求：连续性连续性：物料运动在时间和空间上的连续性。平行性平行性：物料在生产过程中实行平行交叉作业。比例性比例性：生产过程各环节的生产能力保持合适的比例关系。均衡性均衡性：产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量，以保证设备的均匀负荷及稳定的产品质量。柔性柔性：生产过程的各个环节具有灵活性，能适应产品品种、产量的变化，以提高对市场变化的反应速度。3、生产管理的

44、内容生产战略决策生产战略决策：生产系统的结构决策、生产技术的选择等。生产系统的设计管理生产系统的设计管理：产品的选择与设计、生产设施的定点选择、生产设施布置等。运行管理运行管理：合理分配人、财、物等资源，科学安排生产系统各环节。产品品种、产量，交货期，班次安排，订货控制、投料控制、进度控制、成本控制等。维护与创新管理维护与创新管理：设备管理、生产运行机制的变化、先进生产模式的应用等。4、现代生产管理的特征生产管理的范围由制造业扩大到非制造业。现代生产与运作管理的涵盖范围由生产过程的计划、组织与控制扩展到生产战略制定、生产运作系统设计及各层次内容管理。信息技术成为重要管理手段。多品种小批量生产方

45、式成为主流。全球生产运作管理成为新热点。新型生产经营模式的涌现（MRPJIT 精益、敏捷、再造等）“绿色生产”成为新课题。1、生产战略的概念20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业只关注生产，他建议企业开发运营战略，以做为已有的市场营销和财务战略的补充。生产战略生产战略：企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。特点特点：贡献性贡献性强调对企业竞争优势的贡献；一致性一致性强调生产系统与企业要求的一致性，生产系统内部结构与非结构

46、要素的一致、协调关系；操作性操作性强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。2、生产战略的决策第一，生产系统功能目标决策生产系统功能目标决策。根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。第二，生产系统结构的决策生产系统结构的决策。根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配通过调整系统结构与非结构要素实现。结构化要素结构化要素指构成生产系统主体框架的那些要素。如生产技术、生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成生产设施、生产能力、生产系统的集成。非结构化要素非结构化要素指在生产系统中支持和控制系统运行的软

47、件性要素。如人员组织、生产计划、生产库存、质量管理人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。3、先进制造技术（AMT）先进制造技术是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。（1）AMT的硬件组成：CAM（计算机辅助制造）是AMT硬件的核心部分。（2）AMT的软件组成：CAD、CAE、MRP等（3）AMT的集成系统：三种集成系统：加工中心或制造单元（MC）；柔性制造系统（FMS）；计算机集成制造系统（CIMS）三、网络1、基基本本原原理理 网络计划技术又称统筹法，是通过网络图揭示各活动之间关系，通过运算找出主要矛盾，并利用时差调节各项活动的工期、资源和成本以求得最优的计划方

48、案，并通过它来组织和控制实施过程，以确保达到计划目标的一种科学管理方法。最主要的就是关键线路法（CPM）三、网络2、网络图的组成圆圈代表事项，又称节点，指某项工作、活动的开始或结束。箭线表示计划中某项活动，方向为活动进行的方向。三、网络3、网网络络图图的的绘绘制制规规则则网络图是有向图，图中不能出现回路。活动与箭线一一对应。两个相邻节点只允许有一条箭线直接相连。若有平行活动，须借助虚箭线加以区别。箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束。每个网络图只能有一个起始事项和一个终止事项。对每个事项要编号，箭头节点的编号要大于箭尾节点的编号。三、网络4、应用网络计划技术的步骤项目分解确定各种活动之间的

49、先后衔接关系，绘制网络图计算网络时间参数，确定关键路线网络计划优化监控调整三、网络5、计算 P181例5-1四、精益1、精益生产方式（Lean Production）源于日本的丰田生产方式。资源配置以社会需求为依据，最大限度地满足市场多元化需要。资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益。资源配置坚持以人为本，把开发人力资源放在首要位置。资源配置借助于现代管理技术和手段的配套应用。2、精益生产方式的基本内容生产线内部生产线内部“一个流一个流”：生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品在数量上，任何时候都不超过紧前工序的装夹数量，在运动状态上不间断、不超越、不落地。生产

50、线之间采用生产线之间采用“库存补充库存补充”方式方式：规定一定的成品库存量，使仓库或存放点的成品数量始终介于最高与最低储备数量之间。实施看板管理实施看板管理：又称目视管理，是以流水线作业为基础，以看板为工具，从生产过程的最后一道工序开始，按反工艺流程逐序取料，用既定的期量标准控制生产过程的在制品流转。“看板”包括：生产工序用的生产看板生产工序用的生产看板；工序与工序之间用的工序与工序之间用的领取看板领取看板；主机厂家与配套厂家之间用的送货看板主机厂家与配套厂家之间用的送货看板。思合理组织生产过程的要求有哪些？精益生产方式的基本内容是什么？计算题：P213-11 一、物1、现现代代物物流流：指指