(最新)管理者角色认知与领导力提升讲义课件.ppt

1、1管理者角色认知与领导力提升管理者角色认知与领导力提升2如何提升你的领导力如何提升你的领导力管理者的角色认知管理者的角色认知12 管理者角色认知与领导力提升3我是谁：企业为我是谁：企业为什么需要管理者什么需要管理者 管理者的角色认知组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生组织的特征组织的特征 由一群人组成（由一群人组成（2 2）-组织成员组织成员 具有共同的目标具有共同的目标 -组织目标组织目标 有系统化的结构有系统化的结构 -组织结构组织结构手段手段：通过分工，充分发挥各人特长；：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成群体的力量。通过协作，形成群体

2、的力量。功能功能：克服个人力量的局限性，：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员能力互补组织成员志同道合组织成员志同道合机制机制：组织成员双向选择、自由组合：组织成员双向选择、自由组合 管理者的角色认知组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生理 念 组织是通过分工协作形成群组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。员的个人目标。因此，一个人只有愿意遵循因此，一个人

3、只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。组织，成为组织中的一员。行行 为为 认真做好本职工作，并勇于认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任承担相应责任_体现自己体现自己 价值。价值。主动配合他人，分工不分家；主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动题和采取行动_成为组织成为组织 中的一员。中的一员。管理者的角色认知组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生组织的分工组织的分工 操作者：在组织中直接从事具操作者：在

4、组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作做好组织所分派的具体的操作 性事务。性事务。管理者：是那些在组织中领导管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。责是集众人力量完成组织目标。管理者的分工管理者的分工 高层管理者（总经理、副总经理）高层管理者（总经理、副总经理）决策层，决定做什么决策层，决定做什么 中层管理者（厂长、部门经理）中层管理者（厂长、部门经理）运作层，决定怎么做运作层，决定怎么做 基层管理者（部门主任、班组长）基层管理者（部门主任、班组长）执行层，督导操作

5、层按标准做执行层，督导操作层按标准做 管理者的角色认知7 我的位置在哪里我的位置在哪里 管理者的角色认知公司运营全景图公司运营全景图高层管理者高层管理者（决策层）（决策层）中层管理者中层管理者（运作层）（运作层）基层管理者基层管理者（执行层）（执行层）基基 层层 员员 工工（操作层）（操作层）设计开发服务IT行政人力采购生产质量品牌市场财务包装设备技术营销 管理者的角色认知9满满足足客客户户需需求求 其他 物流 采购 财务 人力 新品新品开发开发新品新品设计设计 生产生产 营销营销 服务服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程内部运营流程价值链 管理者的角色认知10以客户为导向的组织架构以客户

6、为导向的组织架构 我们的客户我们的客户 一线员工一线员工 部门主管部门主管 部门经理部门经理 副总以上副总以上 关键时刻关键时刻 首 位 第二位 运作层管理者在组织中的位置管理者在组织中的位置 决策层 按标准实际操作 决定做什么 决定怎么做 督导操作层按标准做 管理者的角色认知管理者在组织中的位置管理者在组织中的位置直接上司直接上司管理者管理者间接上司间接上司平行部门平行部门平行部门平行部门直接下属直接下属间接下属间接下属 管理者的角色认知12我是做什么的：管理我是做什么的：管理者的职责与角色定位者的职责与角色定位 管理者的角色认知你的位置在哪里对公司对公司的职责的职责对部门对部门的职责的职责

7、对客户对客户的职责的职责对下属对下属的职责的职责对其它部对其它部门的职责门的职责管理者的管理者的职责职责对社会对社会的职责的职责管理者的管理者的6 6大职责大职责 管理者的角色认知 管理者在组织中的角色管理者在组织中的角色 在上级面前是被领导者，完成上级下达的指令在上级面前是被领导者，完成上级下达的指令 在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责 在同事面前是协作者在同事面前是协作者，遵守业务流程并通力合作，遵守业务流程并通力合作 在客户面前是代言者，代表公司与客户交往在客户面前是代言者，代表公司与客户交往 及时将上级指令传达到下级，变为下属的行动及时将上

8、级指令传达到下级，变为下属的行动 向上级反馈外部信息及部门情况，供上级决策向上级反馈外部信息及部门情况，供上级决策 与其他部门保持横向联系，及时交流相关信息与其他部门保持横向联系，及时交流相关信息 目标分解：将公司目标分解到部门，确定实施方案目标分解：将公司目标分解到部门，确定实施方案 制定标准：制定操作规程和标准，并督促下属执行制定标准：制定操作规程和标准，并督促下属执行 资源分配：如人员配置、调度、授权、分派任务等资源分配：如人员配置、调度、授权、分派任务等 解决问题：发现、预测问题，并指导下属解决问题解决问题：发现、预测问题，并指导下属解决问题 人际关系角色人际关系角色 信息传达角色信息

9、传达角色 决策制定角色决策制定角色 管理者的角色认知15管理者的角色管理者的角色领导者领导者导师导师教练教练信息传达者信息传达者裁判裁判 管理者的角色认知16如何提升你的领导力如何提升你的领导力管理者的角色认知管理者的角色认知12 管理者角色认知与领导力提升17 如何构建高效团队如何构建高效团队 如何提升你的领导力18 管理者管理者 团队团队 个人个人 组织组织什么是团队什么是团队 如何提升你的领导力19个人素质个人素质个人行为个人行为个人绩效个人绩效团队素质团队素质团队合作团队合作团队绩效团队绩效组织核心竞争力组织核心竞争力组织行为组织行为组织绩效组织绩效个人绩效与组织绩效的关系个人绩效与组

10、织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至关重要以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至关重要 如何提升你的领导力20如何构建高效团队如何构建高效团队 如何提升你的领导力21 从管理者到领导者从管理者到领导者 如何提升你的领导力 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 如何提升你的领导力23设定目标并决定如何实现目标设定目标并决定如何实现目标什么样的什么样的组织结构组织结构需要什么需要什么样的员工样的员工有效领导有效领导激励员工激励员工有效控制有效控制绩效考核绩效考核让我们清楚让我们清楚针对员工特点针对员工特点采取不同方式采取不同方式为了实现目标为了实现目标需要进一步解

11、决需要进一步解决计划领先其他管理职能计划领先其他管理职能 领导与管理的关系领导与管理的关系 计划计划组织组织领导领导控制控制 如何提升你的领导力24 领导与管理的区别领导与管理的区别 观看好莱坞影片观看好莱坞影片兵临城下兵临城下(Enemy at The Gate)片段片段 故事的背景是二战时期苏联红军与德军在斯大林格勒展开的故事的背景是二战时期苏联红军与德军在斯大林格勒展开的 那场殊死保卫战。当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏那场殊死保卫战。当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏 军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住?一个军一个军 官建议说

12、，官建议说，“对所有背叛、逃跑的军官与士兵格杀勿论，以对所有背叛、逃跑的军官与士兵格杀勿论，以 此加强纪律。此加强纪律。”但他的建议不被元帅认可。这时候，另一个但他的建议不被元帅认可。这时候，另一个 军官则说，军官则说，“给他们给他们(士兵士兵)希望，给他们勇气，激励他们对希望，给他们勇气，激励他们对 祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立一所以我们要树立一 位英雄来激励他们位英雄来激励他们”他的建议得到了元帅的采纳，苏军最终他的建议得到了元帅的采纳，苏军最终 获得了胜利。获得了胜利。这个案例给了我们什么启示呢这个案例给了我们什么启示呢 如何提升你

13、的领导力25第一种建议第一种建议是是第二种建议第二种建议是是兵临城下兵临城下的启示的启示 如何提升你的领导力26 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别人们跟随管理者，是因为不得不服从他们人们跟随管理者，是因为不得不服从他们人们跟随领导者，是因为从内心信服他们人们跟随领导者，是因为从内心信服他们 如何提升你的领导力27 领导力与哪些行为方式有关领导力与哪些行为方式有关 如何提升你的领导力 如何选择你的领导风格如何选择你的领导风格 如何提升你的领导力29 术语解析术语解析领导风格领导风格是指领导者的行为（语言和行动）方式。这些行为方式是可被他人观察得到和感受得是指领导者的行为（语言和行动）方式

14、。这些行为方式是可被他人观察得到和感受得到的。通俗地说，领导风格就是领导方式。领导风格由两种领导行为构成：工作行为到的。通俗地说，领导风格就是领导方式。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。和关系行为。情境领导情境领导“情境领导模式情境领导模式”由保罗由保罗 赫塞于赫塞于19691969年率先提出。领导者应当采取何种行为来影响年率先提出。领导者应当采取何种行为来影响 下属的工作绩效，要根据他们当时的情况（意愿与能力水平）来决定。当下属的情下属的工作绩效，要根据他们当时的情况（意愿与能力水平）来决定。当下属的情 况发生变化时，领导者的行为方式也要跟着变化，不可一成不变。况发生变化时，领

15、导者的行为方式也要跟着变化，不可一成不变。如何提升你的领导力30 员工的四个成长阶段员工的四个成长阶段R 4 有能力，有意愿有能力，有意愿 缺乏执行任务的能力缺乏执行任务的能力又不情愿去执行任务又不情愿去执行任务缺乏自信心和积极性缺乏自信心和积极性 感兴趣、积极地响应感兴趣、积极地响应富有激情的憧憬者富有激情的憧憬者新手，没经验和能力新手，没经验和能力 曾表现出具有工作能力曾表现出具有工作能力但不情愿接受工作任务但不情愿接受工作任务工作上或之外的事沮丧工作上或之外的事沮丧 既有能力又有很高意愿既有能力又有很高意愿自觉工作，乐于工作自觉工作，乐于工作持续保持高水平表现持续保持高水平表现 低低高高

16、中中被领导者主导被领导者主导领导者主导领导者主导R 3 有能力，没意愿有能力，没意愿 R 2 没能力，有意愿没能力，有意愿 R 1 没能力，没意愿没能力，没意愿 如何提升你的领导力31工作行为工作行为关系行为关系行为单向沟通，自上而下单向沟通，自上而下明确告诉下属：明确告诉下属：WHAT/WHY/WHEN/WHERE/WHO/HOW严格监督、控制严格监督、控制领导者是决定者领导者是决定者双向沟通，积极倾听，给予反馈双向沟通，积极倾听，给予反馈 让下属参与目标制定让下属参与目标制定 下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标 给予激励与支持给予激励与支持 扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 领导者的两种行为领导者的两种行为 如何提升你的领导力32高高低工作行为工作行为关关系系行行为为（支持性行（支持性行为）为）（指挥性行为）（指挥性行为）S1S2S3S4弹性运用四种领导风格弹性运用四种领导风格 如何提升你的领导力 33 谢谢参与谢谢参与