工程项目管理与工程总承包管理课件.ppt

1、 讲课人：讲课人：国家建设工程项目管理委员会专家国家建设工程项目管理委员会专家教授级高级工程师教授级高级工程师 李君李君 建设项目工程管理建设项目工程管理(含工程总承包管理含工程总承包管理)1 总总 则则 工程项目管理工程项目管理 雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：讨论：1）业主角色。）业主角色。2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。、工程师）。3）争议裁决委员会角色。）争议裁决委员会角色。4）总承包商角

2、色。）总承包商角色。5）分承包商角色。）分承包商角色。2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小小（2）项目管

3、理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量

4、全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展 对比要素对比要素 模式模式 1：业主或指挥部：业主或指挥部 模式模式 11：业主加：业主加PM 模式模式 111：业主加：业主加EPC（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目

5、管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度控制）进度控制 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）费用控制）费用控制 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制（9）质

6、量控制）质量控制 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）风险）风险 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主大，承包商小业主大，承包商小 业主小，承包商大业主小，承包商大（12）业主效果）业主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 工程总承包和项目管理的市场准入工程总承包

7、和项目管理的市场准入 EPC工程总承包的市场准入工程总承包的市场准入 建设部建市建设部建市2019 30 号号 关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、机构、项目管理体系项目管理体系，充实项目管理专业人，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采员，提高融资能力，发展成为具有

8、设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务的工程项目范围内开展工程总承包业务”。工程项目管理的市场准入工程项目管理的市场准入 建设部建市建设部建市2019 30 号号 关于培育发展工程总承包关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见指出：企业和项目管理企业的指导意见指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应

9、的组织机构、相适应的组织机构、项目管理体系项目管理体系，充实项，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。的工程项目管理业务。”两类项目过程两类项目过程 任何项目有两类项目过程：任何项目有两类项目过程：（1）创造项目产品的过程）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的软件开

10、发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。过程各不相同。2）此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）和（设计）和创造创造（设备制造和建筑、（设备制造和建筑、安装）项目产品。安装）项目产品。3）此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和量质量质。（2）项目管理过程）项目管理过程（PEC）。）。1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。2）此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的（管理和控制）项目的 各项工作。各项工作。3）此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率

11、效率和和效益效益。讨论：讨论：我国现状：我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（）结果是效率和效益差。（“调概率调概率”达达43%）工程项目两类项目过程的对应关系：工程项目两类项目过程的对应关系：(1)创造项目产品的过程创造项目产品的过程（产品实现过程）（产品实现过程）立项过程立项过程 F（可研、批准）（可研、批准）设计过程设计过程 E（文件、图纸）（文件、图纸）采购过程采购过程 P（设备、材料制造供应）（设备、材料制造供应）施工过程施工过程 C（建筑、安

12、装）（建筑、安装）试运行过程试运行过程 T（考核验收）（考核验收）（2）项目管理过程）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）（对产品实现过程进行管理）实施过程实施过程 E（Execution)（组织实施、绩效）（组织实施、绩效）策划过程策划过程 P（Planning)控制过程控制过程 C（Controlling)收尾过程收尾过程(策划、计划）策划、计划）（偏差、纠正）（偏差、纠正）（检验、接收）（检验、接收）启动过程启动过程（招标、委托）（招标、委托）什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性两份权威性“指南指南”对项目管理的定义：对项目管理的定义：（1）ISO 10006 项目管理质量指南，项

13、目管理质量指南，2000。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国）美国 PMI 的的 PMBOK项目管理知识体系指南，项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于项目活于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望和期望”。项目管理过程组及子过程分布项目管理过程组及子过程分布 PMI

14、研究结果，项目管理九个方面的研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程，个子过程，分布在分布在 5个过程组中。如下图：个过程组中。如下图：项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程（22）采

15、购文件编制）采购文件编制（21）采购策划）采购策划（20）风险对策开发）风险对策开发（19）风险定量分析）风险定量分析（18）风险定性分析）风险定性分析（17）风险识别）风险识别（16）风险计划）风险计划（15）职员获得）职员获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（30）合同管理）合同管理（29）评标定标）评标定标（28）招标）招标（27）资料分配和传递）资料分配和传递（26）团队开发）团队开发（25）质量保证）质量保证（24）范围验证）范围验证（23）项目计划实施）项目计划实施（37）风险监控）风险监控（36）效绩报告）效绩

16、报告（35）质量控制）质量控制（34）费用控制）费用控制（33）进度控制）进度控制（32）范围变更控制）范围变更控制（31）综合变更控制）综合变更控制（39）管理收尾）管理收尾（38）合同收尾）合同收尾 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 （1）业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同

17、由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。（3）分承包商对工程项目承担）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。最终合同双方按合同规定验收和结算。什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥

18、匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转

19、移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。（由做转向买）。什么是什么是 D-B 合同项目合同项目 （1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用）要求采购设

20、备较少的项目采用 D-B 模式合同，例模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用锅炉设备，采用D-B模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程工程 总承包相同。总承包相同。（5）美国）美国 Design-Build Inst

21、itute 报告，报告，D-B合同占全部合同占全部 建设合同的份额，已由建设合同的份额，已由2019年的年的 25%上升到上升到2019年年 的的 35%，预计到，预计到 2019 年将进一步上升到年将进一步上升到 45%。FIDIC推荐的项目管理模式推荐的项目管理模式 2019年版年版 FIDIC 合同条件合同条件 FIDIC 合同条件名称合同条件名称 承包模式承包模式 （1）施工合同条件（红皮书）施工合同条件（红皮书）平行承包平行承包 Conditions of Contract for Construction （2）生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）施工合同条件（黄皮

22、书）工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4）简明合同条件（绿皮书）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程适用简单工程 Short Form of Contract EPC与与PMC的不同点的不同点 EPC 工程总承包工程总承包 PMC 项目管理承包项目管理承包 1 性质性质 承发包承发包 咨询服务咨询服务 2 契约契约 承包合

23、同承包合同 服务协议书服务协议书 3 风险风险 承担工程承包风险承担工程承包风险 承担管理责任风险承担管理责任风险 4 活动活动 实施项目、完成工程实施项目、完成工程 策划、监督和控制策划、监督和控制 5 角色角色 卖方角色卖方角色 业主代表角色业主代表角色 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。，不够合理。（2）PMC 通常采用：成本通常采用：成本+利润利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。奖罚进行计酬（合理并风

24、险较少）。（3）成本）成本=人工时估算人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。什么是项目管理服务什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主

25、提供项目管理的服务。的协议，为业主提供项目管理的服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。的，如下图所示。（4）项目管理服务可以解决）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目非专业机构管理项目和和非专业人员非专业人员 管理项目管理项目的问题。的问题。咨询型项目管理服务咨询型项目管理服务

26、代理型项目管理服务代理型项目管理服务业主业主业主业主设计设计设计设计采购采购采购采购施工施工施工施工项目管理服务项目管理服务项目管理服务项目管理服务 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（）项目管理承包（Project Management Contractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，代理

27、，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的）要承担更多的 管理管理 责任和经济责任。责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用的报酬设计通常采用:成本成本+利润利润+奖罚系统。奖罚系统。讨论：讨论：1）PMC与工程监理的区别。与工程监理的区别。2）哪些项目适合采用）哪些项目

28、适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目，？（大型复杂项目，平行承包项目，JV项目）。项目）。（续）（续）PMC项目管理承包的范围项目管理承包的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现 PMC的价值。的价值。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段业主项目管理的范围业主项目管理的范围PMC的范围的范围EPC的范围的范围EPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究（立项）（立项）选择选择PMC项目定义项目定义选择选择EPC对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响

29、力曲线项目费用曲线项目费用曲线 2 术术 语语 术语的意义术语的意义 在工程总承包项目管理领域内促成：在工程总承包项目管理领域内促成：（1）一个术语表述一项确切的定义。）一个术语表述一项确切的定义。（2）相同的事项采用同一个词语。）相同的事项采用同一个词语。（3）同一个词语表达同一个事项。）同一个词语表达同一个事项。赢得值原理赢得值原理 费用费用/进度综合控制的十二个步骤进度综合控制的十二个步骤 第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（第一步：明确项目任务，进行项目工作分解（WBS）。）。第二步：确定项目代码和编码。第二步：确定项目代码和编码。第三步：确定项目组织分解结构（第三步：确定项目组织

30、分解结构（OBS）。）。第四步：落实责任分工。第四步：落实责任分工。第五步：编制进度计划。第五步：编制进度计划。第六步：编制费用估算。第六步：编制费用估算。第七步：建立执行效果测量基准（第七步：建立执行效果测量基准（BCWS）。）。第八步，控制基准的审查和批准。第八步，控制基准的审查和批准。第九步：测量赢得值（第九步：测量赢得值（BCWP）。）。第十步：记录已完工作的实际费用消耗（第十步：记录已完工作的实际费用消耗（ACWP）。）。第十一步：费用第十一步：费用/进度偏差分析和趋势预测。进度偏差分析和趋势预测。第十二步：报告和监控。第十二步：报告和监控。赢得值原理在费用赢得值原理在费用/进度控制

31、中的应用进度控制中的应用CV=BCWP-ACWP CPI=BCWP/ACWP“0”符合预算；“+”低于预算；“-”超预算”1 符合预算；1 低于预算;1 进度提前;风险风险。2）保证阶段合理周期保证阶段合理周期,缩短总周期。缩短总周期。FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉交叉交叉交叉交叉 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和

32、项目组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划 研究合同文件研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的）研究合同文件是项目经理接受任命之后的 第一项重要工作。第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主）要求项目组全体成员都熟悉合

33、同，包括业主 要求、设计规定等。要求、设计规定等。（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。）项目部应保留一套完整的合同文件。建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：）联络途径应以文件形式通知对方：联系人

34、姓名和职务。联系人姓名和职务。通信地址及邮编。通信地址及邮编。电话。电话。传真。传真。电子信箱。电子信箱。多个办公地点（若有）的上述内容。多个办公地点（若有）的上述内容。召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 （1）国际上称为）国际上称为“开球会开球会”（KICK OFF MEETING），），在合同生效后在合同生效后 34 周内召开。周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要 问题（由项目经理组织准备会议提纲）。问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型

35、、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。组成部分。确定项目工作分解结构，确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项 目管理的有效工具；是项目费用目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。进度综合控制的基础。（2）W

36、BS 之内的工作和费用属于本项目，之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和之外的工作和 费用不属于本项目。费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。讨论：讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。）项目范围的粗

37、放管理，必然引起混乱和错误。确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 （1）项目组织机构根据合同范围和项目）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。确定。（2）EPC项目组的基本成员包括：项目组的基本成员包括：项目经理、项项目经理、项 目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施 工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工 程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理

38、提 出，经出，经 协商，协商，由职能和专业部室派出；如由职能和专业部室派出；如 果发生矛盾，由公司主管经理协调。果发生矛盾，由公司主管经理协调。（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价，确保项目成功。和整体能力评价，确保项目成功。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。编制项目计划编制项目计划 （1）项目管理计划（）项目管理计划（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。）是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。）可包含公司的内部信息（复用设计

39、、利润等）。3）由项目经理）由项目经理亲自亲自编制（向公司经理报告执行本项目的主张编制（向公司经理报告执行本项目的主张 和建议）。和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。）是项目实施的指导性文件。2）由项目经理）由项目经理组织组织编制。编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。）做到完整、详细、合理、可行。讨论：讨论：1）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。

40、）发达国家重视编制项目计划，经验和水平首先体现在计划上。2）项目实施）项目实施“按计划进行最好按计划进行最好”的观念，项目成功率高。的观念，项目成功率高。3）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。）把编制项目计划（策划工作）纳入项目管理程序。召开项目开工会议召开项目开工会议 （1）项目开工会议是工程公司内部的会议，在）项目开工会议是工程公司内部的会议，在 合同生效后合同生效后 45 周内召开。周内召开。（2）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人）项目经理主持，有关部门代表及专业负责人 以上全体项目组成员参加。以上全体项目组成员参加。（3）项目开工会议的主要内容：）项目开工会议的主要内容

41、：1）正式宣布成立项目组织。）正式宣布成立项目组织。2）宣布开工日期。）宣布开工日期。3）发表项目实施计划。）发表项目实施计划。4）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。）公司主管经理宣布项目管理目标责任书。发表项目协调程序发表项目协调程序 （1）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。）项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。（2）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和）其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和 有效地协调工作有效地协调工作,并得到业主的充分合作。并得到业主的充分合作。（3）项目协调程序的主要内容包括：）项目协调程序的主要内容包括：1）业主代表和承包商代表；）业主代表和承

42、包商代表；2）联络渠道；）联络渠道；3）文件交付；）文件交付；4）文件审核批准；）文件审核批准；5）变更程序；）变更程序；6）报告制度；）报告制度；7）业主检验；）业主检验；8）重要会议；）重要会议；9）现场管理；）现场管理；10）考核验收等。）考核验收等。发表项目设计数据发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。）项目设计数据根据项目基础资料编制。（2）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。）项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。（3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。序办理。（4）因业主原因造成项目设计数据变更，

43、导致进）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和 费用的索赔。费用的索赔。开展工艺设计开展工艺设计 （1）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，）工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件，转化为具体项目的工艺设计文件。转化为具体项目的工艺设计文件。（2）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，）工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的，时间约时间约 2 3个月内完成。个月内完成。（3）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专）工艺设计作为工程设计的条件，发表给各专 业，作为工程设计的基础。业，作为工程设计的基础。（4）工艺

44、设计是不对业主发表的文件（业主代表可）工艺设计是不对业主发表的文件（业主代表可 以审查）。以审查）。讨论：讨论：1）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。）对化工、石化行业是工艺设计，其它行业可能是方案设计。2）如果）如果EPC工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。工程总承包从详细设计开始，则不包括这项内容。编制初期控制估算编制初期控制估算 （1）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基）合同签订之后，工程公司应在报价估算的基 础上，编制一份完整的初期控制估算。础上，编制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设）初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程

45、设 计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）计阶段起控制作用（类似国内的限额设计）。（3）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级）初期控制估算的深度应分解到记帐码一级 （即每（即每 一个专业）。一个专业）。讨论：讨论：1）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。）各专业设计方案的投资超出控制估算须经项目经理批准。2）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。）设备采购费用超出控制估算须经项目经理批准。3）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。）施工分包招标费用超出控制估算须经项目经理批准。4）未可预见费用的使用须经项目经理批准。）未可预见费用的使用须经项目经理批准。5）对于）对于

46、 EPC工程总承包项目，这是费用控制非常重要工程总承包项目，这是费用控制非常重要 的措施之一。的措施之一。发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 （1）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进）多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进 度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。度计划，指导和约束装置主进度计划的编制。（2）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、施工、开车的进度衔接，指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。采购、施工、开车进度计划的编制。（3）进度交叉应合理、可行，掌握机会）进度交叉应合

47、理、可行，掌握机会风险。风险。讨论：讨论：1）年产）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在在40 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、福建、武汉、九江等福建、武汉、九江等 6 套套 年产年产7 万吨聚丙烯装置，总承万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在包建设的周期在2426个月之间。个月之间。设计设计采购采购施工施工开车开车建设周期建设周期 编制设计计划编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目设计计划在项目初始阶段编

48、制，由设计）项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计 经理组织编制，项目经理批准。经理组织编制，项目经理批准。（3）项目设计计划的主要内容应包括：）项目设计计划的主要内容应包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术；）设计采用的工艺技术和主要工程技术；6）设计进度；）设计进度；7）费用控制指标（限额设计）；）费用控制指标（限额设计）；8）设计质量要

49、求；）设计质量要求；9）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；）用户的特殊要求（例如用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等。）设计协调程序等。讨论：讨论：1）设计计划不只是设计进度计划。）设计计划不只是设计进度计划。2）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开）工程总承包项目的设计计划应重视与采购、施工、开 车的衔接。车的衔接。编制采购计划编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。理组织编制，项目经理批准。

50、（3）项目采购计划的主要内容应包括：）项目采购计划的主要内容应包括：1）采购范围及分工；）采购范围及分工；2）项目采购原则；）项目采购原则；3）项目采购统一规定；）项目采购统一规定；4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；）项目采用的设备、材料及制造标准规范；5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；6）采购进度；）采购进度；7）费用控制指标；）费用控制指标；8）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；）业主的特殊要求（例如业主要求确认供货商和参加检验等）；9）采购协调程序等。）采购协调程序等。讨论：讨论：1）注意协调与设计及施工的