目标方针方策的展开与计画改课件.ppt

1、目标方针方策的展开与计划1方针管理的展开步骤STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7工厂(部门)营运方针之设定与展开工厂(部门)中期经营计划之设定与展开年度厂长(部门经理)方针与活动计划书之设定与展开年度处长(部门经理)活动计划书之设定与展开年度科活动计划书之设定与展开年度组、班计划及STAFF计划之展开活动计划之评价与处置2方针管理的展开步骤步骤主要内容使用报表、实例STEP1工厂营运方针之设定与展开1.企业经营理念2.总经理方针3.工厂之处境中期事业计划(总经理室)中期目标展开书(总经理室)STEP2工厂中期经营计划之设定与展开1.依工厂营运方针2.生产部门中

2、期方针生产部门业务计划3中长期经营计划制定之进行方式企 业 愿 景公司经营理念公司经营基本方针社会情势海外动向国内政治、经济、社会法律、规则业界环境市场动向他公司动向商品动向企业的经营资源部门中长期计划前年的计划、实绩之差异中长期经营计划部门中长期计划4方针管理的展开步骤步骤主要内容使用报表、实例STEP3年度厂长方针与年度工厂活动计划之设定与展开1.实施前一年度之回顾反省2.年度厂长方针与年度活动计划之设定2-1 厂长方针2-2 反省回顾之问题点对策2-3 提示工厂暂定目标2-4 决定工厂目标与方策2-5 区分方针管理与日常管理2-6 设定工厂方策之管理项目2-7 决定方策的时程与职责划分2

3、-8 依管理项目、决定管理水平、评价频率、处置等2-9 制订下年度工厂活动计划书2-10年度工厂活动解说书之发行3.厂长方针之倡导、展开工厂年度反省回顾管理项目一览表年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书5年度全年、上半期反期回顾书(1)目标名称实绩方策综合评价反省(优点、缺点)与目标值比较评价管理项目评价(解说)利用目标、时间的管理图，以定量的掌握过与未达情况(解说)管理项目尽可能定量的表现出来(解说)以方策的进度、有效度为中心进行反省6年度全年、上半期反期回顾书(1)1.目标名称：2.针对目标之结果3管理项目的结果.树脂形成不良率达未支援体制方策工时不足现状把握不足O O O O 要因 1要

4、因 2 3 4提出要因：OOOOO X X X X X 5.反应至下一年度(下半期)(对策案的拟订)对策案OOOOO X X X X X 6.对策案实现之要求4.解析(要因分析的检证)7年度管理项目一览表目标管理项目管理方法管理水平检查基准处置方管理项目名区分频率工具报告机关频率报告责任者目标管理项目管理方法管理水平检查基准处置方管理项目名区分频率工具报告机关频率报告责任者8年度活动计划目 标方 策责任分担目标名称目标值达成时期区分方策名称管理项目 目标值方针口号9方针管理的展开步骤步骤主 要 内 容使用报表、实例STEP4年度活动计划之设定与展开 1.实施前一年度之回顾与反省2.拟定年度处活

5、动计划2-1反省回顾问题点与对策2-2设定处之方针、目标语方策2-3区分方针管理项目与日常管理项目2-4管理项目之设定2-5决定方策进度之日程与日常管理2-6作出管理项目一览表3.年度处长方针之展开年度处活动计划书年度处反省回顾方针管理矩阵图(厂长处长)管理项目一览表10年度 工厂方针管理矩阵图方 策管理项目制造工务品检总务目标名称 方策目标值管理项目目标名称目标值处长厂长11方针管理的展开步骤步骤主要内容使用报表、实例STEP5年度科活动活动计划之设定与展开1.实施前一年之反省回顾2.科活动计划之设定年度科活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)STEP6组、班计划及Staff计划之展开1

6、2方针管理的展开步骤步骤主要内容使用报表、实例STEP7活动之评价与处置1.日常之评价2.在会议上之评价工厂经营会处经营会科经营会3.厂长方针之倡导、展开工厂方面：厂长、处长诊断公司方面：总经理、协理管理图表科长处长周报处长厂长周报厂务业务13年度管理图表年/月前年本年89/123456789101112目标值8.38.38.37.57.57.56.76.76.75.85.85.8实际值管理图 NO目标值管理水平上半年下半年定义说明或公式责任者期限12 11 10 9 8 7 6 5 4目标值实绩值14目标方策管理项目责任区域QCD目标名称目标值达成时间方针管理日常管理项目方 策(要因系)管理

7、项目点检项目目标值总务工务制造目标方策管理项目责任区域QCD目标名称目标值达成时间方针管理日常管理项目方 策(要因系)管理项目点检项目目标值SAFFT组长年度口号厂长方针作成日工厂活动计划书(厂长方针)目标、方策的分摊(break down)科活动计划书管理项目方针管理矩阵图目标方策管理项目目标方策管理项目目标方策管理项目目标方策管理项目?C?D?Q?CD Q 方策 管理项目Q D C?Q?D?C?厂长听取说明与目标协调处长方针科口号责任区域C&J指示目标方策管理项目目标方策管理项目目标方策管理项目处长总务处长工务处长制造处长A科长B科长C科长整合性的确认分担科长厂长方策 管理项目目标值目标值

8、15活動的推進：以全員參加的活動作為目標管 理 圖反省回顧書-2 方策的設定、事實證據的確保 等之問題顯現化反省回顧書-1了解自己的優勢、弱勢方策的實行 結果以活動板表示(目視管理)Q結果系D結果系C結果系Q結果系D結果系C結果系 科活動看板確認目標值的達成狀況評價管理項目達成狀況評價反省優點缺點反映至下一期目標名稱考察反應至下一期(對策案的立案)系 統 圖矩 陣 圖解析(要因分析與驗證)特性要因圖 柏 拉 圖為求對策實現之要求事項解析彙整不 良 率%765432101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12現象、原因對策、擔當、交期處置界線實績時點目標好16总经理(General

9、Manager)方针处长或事业副经理(Divisional Manager)方针部门经理(Departmental or Functional Manager)方针目标(Objective)目标(Objective)目标(Objective)方策(Strategy)绩效衡量(Measure)方策(Strategy)绩效衡量(Measure)方策(Strategy)绩效衡量(Measure)方针展开的一般形式方针的展开17 1.1.以上以上阶层阶层主管的方策做主管的方策做为为下下阶层阶层主管的目主管的目标标。方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下

10、阶层的部门会执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标绞出下阶层部门的执行方策。总经理方针处长方针经理方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式方针的展开18例：某公司的制造处处长有一方针如下为了确保制造处处长方针中的方策能够确实的执行，制造处处长之下的生产部门经理、品管部门经理、生管部门经理就分别以处长方策中的各个方策做为经理方针。其所展开之方针列表如下：从上表很明显地可看出制造处处长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门经理的目标。目标方策提高生产量10%1.提升生产线之生产效率2.降

11、低在制品、成品的不良率3.减少停工待料的次数部门别区 分目标方策生产提高生产效率10%1.推行5S运动2.作业改善、制程改善3.推行平准化生产品管改善再制品、成品不良率50%1.2.加强自主管理及QCC活动3.加强进料管制生管停工待料次数降到1.与配合度高的协力厂合作2.加强跟催及做好外包管理3.加强对协力厂的辅导19目 标目 标目 标方 策方 策方 策1.提高生产量10%2.3.1.停工待料次数降到02.3.1.1与配合度高的协力厂合作2.2加强跟催及做好外包管理3.3加强对协力厂的辅导1.1提升生产线之生产效率1.2降低再制品、成品的不良率1.3减少停工待料的次数2.1加强成品检验2.2利

12、用“以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标之展开型”将制造处处长方针展开到生管经理方针示意图总经理方针：制造处长方针：生管经理方针：方策绞出202.目标与方策各自展开型此种展开方式就是上阶层主管的目标展开到下阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，而下阶层主管还要由本身的目标绞出执行的方策。总经理方针处长方针经理方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策“目标与方策各自展开型”之方针展开方式21例：某公司的制造处处长的方针如下我们把制造处处长的方针往下展开到生产、品管及生管各部门的经理，各相关部门经理之方针如下：目标方策1.提高生产量10%2.退货率降低50%3.缩短交期

13、20%1.1藉生产合理化、自动化提高生产绩效1.2.减少停工待料的次数2.1加强制程管制及制程能力之提升2.2加强成品检验3.1建立标准工时及做好制程改善3.2降低生产批量及做好进度管制部门别区 分目标方策生产1.提高生产效率10%2.生产周期缩短30%1.推行5S运动2.作业改善、制程改善及生产合理化3.与工研院合作，设计及安装自动化生产设备4.配合生管部门，降低生产批量品管产品质量改善50%1.应用管制图做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改进3.加强自主管理及QCC活动4.加强成品管制生管停工待料次数降到01.建立标准工时，做好生产排程2.降低生产批量3.做好进度管制4.减少停工待料

14、之次数5.做好外包管理22目 标目 标目 标方 策方 策方 策1.2.退货率降低50%3.1.产品质量改善50%2.3.1.1应用管制图做好制程品管1.2Cpk之改善与提升1.3加强自主管理及QCC活动1.4加强成品检验及问题解决1.11.22.1加强制程管制及制程能力之提升2.2加强成品检验3.1利用“目标与方策各自展开型”将制造处处长方针展开到品管经理方针示意图总经理方针：制造处长方针：品管经理方针：方策绞出方策展开目标展开233.目标与方策之权变展开型 前面两种展开方式可以混合使用，但需视情况而定。亦即可能将上阶层主管的方策展开到下阶层主管的方策，也有可能展开到下阶层主管的目标。总经理方

15、针处长方针经理方针课长方针目标方策目标方策目标方策目标方策目标与方策之权变展开型”之方针展开方式24例：某公司的制造处处长的方针如下下表说明了如何将处长方策1.2及方策1.4分别转换成物料部门经理及工程部门经理的目标：利用“目标与方策之权变展开型：将制造处处长方针中的方策转换成物料与工程部门经理的方针目标方策1.提高生产量10%2.退货率降低50%3.缩短交期20%1.1藉生产合理化、自动化提高生产绩效1.2.加强催料，提高协力厂的送料配合度1.3做好生产排程，加强进度管制，减少厂内再制品的停工待料1.4加强机器设备的维护保养，降低机器故障部门别区 分目标方策物料1.提高协力厂送料配合度达95

16、%以上1.推行5S运动2.作业改善、制程改善及生产合理化3.与工研院合作，设计及安装自动化生产设备4.配合生管部门，降低生产批量工程1.降低机器故障次数达1次/月以下2.提升维修效率，维修时间缩短50%以上1.1检讨保养制度，加强做好日常管理及定期保养1.2对旧有机器设备总检查，更新老旧零件1.3要求操作员每日做平时保养2.1加强工程人员的在职训练，增强维修能力2.2做好机器零件及使用工具的管理2.3成立改善小组，确实加以改善25目 标目 标目 标方 策方 策方 策1.生产量提高10%2.退货率降低50%3.缩短交期20%1.提高协力厂送料配合度达95%以上2.1.1慎选协力厂，与配合度高的协

17、力厂合作1.2拟定协力厂评估办法并执行之1.3制订催料办法，加强催料1.4确实做好外包管理1.11.2加强催料，提高协力厂的送料配合度1.31.4总经理方针：制造处长方针：生管经理方针：方策绞出由处长方策展开到经理目标利用“目标与方策之权变展开型”将制造处处长方针展开到物料经理方针之示意图26总经理方针处长或事业部副总经理方针部门经理方针课长方针总经理方针处长或事业部副总经理方针部门经理方针课长方针总经理方针处长或事业部副总经理方针部门经理方针课长方针总经理方针处长或事业部副总经理方针部门经理方针课长方针类型1：由上而下型类型2：由下而上型类型3：准由上而下且由下而上型类型4：由上而下且由下而

18、上型方针展开之进行方式的四种类型示意图27方针展开之流程上阶层主管方针：下阶层主管方针：上阶层主管目标上阶层主管方策下阶层部门主管目标下阶层部门主管方策部门之内外部环境分析往年问题点分析与检讨(方策绞出)部门本身之目标部门之年度目标部门本身之目标部门之年度方策执行计划方针展开之完整架构图(方策绞出)(转换成目标)(双向沟通)(双向沟通)(目标展开)(方策展开)28年度目标依据年度方策配合部门1.生产量提高10%I1.1推行5S运动1.2作业改善、制程改善及生产合理化1.3与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备工程工程2.现场员工之错误率降低50%II2.1加强现场员工之质量教育训练2.2加强

19、质量观念、质量意识之倡导2.3加强自主管理、自我检查品管、人事品管品管3.QCC参与率提高到70%II3,1主管的积极推动与参与3.2采取半强迫性的组圈3,3提高实质激励的诱因品管品管4.提升生产效率10%III4.1加强在职训练，提升员工的熟练度4.2提早且正确的备料，避免停工待料4.3设置不良品维修区，把待修品集中处理4.4利用QCC活动来提高员工的士气人事物料厂务5.提高员工出勤率至95以上III5.1加强员工管理5.2提高全勤奖金5.3提升工作环境质量人事生产部门经理年度方针I 承接上阶目标 II 承接上阶方策 III 本部门自订29执行计划表内之项目目标方策实施项目管理项目(或管理特

20、性)管理值(或目标值)实绩值担当者(或负责人)就是方策执行单位的目标。由年度目标所制定出来的年度方策。为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于行动实施的项目针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，作为维持方策有效推行的主要管理工具。每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水平或程度，以利于管理或查核方策或实绩项目的实际实施所达成的水平或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果方策或实绩项目执行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责(把方策变计划)执行计划301.什么是传统机械按键设计？传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功能的一种设计方式。传

21、统机械按键设计要点：1.合理的选择按键的类型，尽量选择平头类的按键，以防按键下陷。2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议留0.050.1mm，以防按键死键。3.要考虑成型工艺，合理计算累积公差，以防按键手感不良。传统机械按键结构层图：按键开关键PCBA执行计划执行计划表内之项目(续)协助者(或配合者)时程计划(或进度计)查核周期查核担当者执行预算协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位。由于方策是年度方案，故以一年做为方策实项目的进行期限，可以把一年切成12个月或四季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。说明多久查核(Check)一次，如果是“3个月”

22、为一查核周期，则每3个月必要查核一次。负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。32执行计划表之参考样本方策管理项目目标值担当者时程计划Q1 Q2 Q3 Q4方策实施项目管理项目目标值担当者时程计划1212课 方策之执行计划表课 目标、方策之执行计划表课 方策之执行计划表展开之方策管理项目目标值执行方式担当者时程计划查核周期执行预算1212331 2 3 4 5 6 7 8 91.藉生产合理化、自动化提高生产绩效1.2.推行5S运动3.作业改善、制程改善4.导入自动点焊设备5.生产线自动化之评估完成日期缺点数生产周期完成日期完成

23、日期(自7/1F起2月28日10/月5分钟10月31日12月31日李 李 王 刘 刘 2.加强自主管理及QCC活动1.质量观念教育训练2.自主检查3.加强QCC活动A人数B完成日期直通率A圈数B参与率全部6月30日90%5圈80%李 张 张 时 程 计 划实施项目方策管理特性目标值 担当者10 11124 圈 60%5圈80%80%85%90%评估购买与安装6分钟5分钟5/月10/月年度方策执行计划表制一课(执行过程中主管非常重要)34敬请善用PDCA/SDCA循环35敬请善用SMART指标36 目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内 下一层的目标值比上一层目标值加严1520，以确保目

24、标必达 目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源 目标值应设计有管理幅度（510%)，即上下限，在这个范围内，基本上是可以被接受的 目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化37 上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密性 目标方针检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨 必须有衡量目标，并设法与绩效考核结合 结果的评价包括困难度与达成度 目标、方策、目标值须视实际状况及内外部环境变化，适时修正、调整 方针管理最重要的一环诊断必须落实实施，以确保整体方向是否一致38西方有一句谚语：问对了问题，就找到了一半答案。问问题就如同对大脑下指令，输入不同的问题，就会叫出不同的信息内容

25、。换言之，问好的问题，可以使大脑内所储存的数据有效的重新结构，并且把相关的讯息有系统的被提出来使用。39十大有力的问题，条列如下：01.我要怎么做，才帮得上忙？02.有什么必须先完成的？03.可不可以请你把过程说明一下？04.对于这件事你有什么样的感觉？05.可不可以请你解释得更详细一点？06.你是基于什么样的立场（或考虑）做这种要求？07.这事情没有我们预期的顺利，其中有什么原因呢？08.我们能做什么样的改变，好让事情进行的更顺利？09.我们期待的最终结果是什么？10.你问题的出发点是什么？40问问些有力的些有力的问题问题，已被已被证实证实能能带带来下列的好来下列的好处处：1.获取讯息2.正

26、确传递自己的想法3.理出思绪4.提升员工的工作意愿5.解决问题6.把批评化为建设性的力量7.取得合作8.与各部门、团体的沟通更为顺畅41有人从各行各业的杰出人士中，整理出一套他们常用的思维过程（Thinking process），藉由这一组问题，可以很快速的掌握问题的关键，集中力量，突破困境。1.我想要什么？2.我什么时候要？3.我如何知道自己已经达到目的？4.如果我得到我想要的之后，我的生活会有何改善？5.我有那些资源可以帮助我达成目的？6.我要如何才能有效地运用我所有的资源？7.现在我该如何开始，以获得我想要的东西？42时间的价值(The Value of Time)To realize

27、the value of ONE YEAR,ask the student who has failed a class.To realize the value of ONE MONTH,ask a mother who gave birth to a premature baby.To realize the value of ONE WEEK,ask the editor of a weekly newspaper.To realize the value of ONE HOUR,ask the lovers who are waiting to meet.To realize the

28、value of ONE MINUTE,ask a person who missed the train.43 To realize the value of ONE SECOND,ask a person who just avoided an accident.To realize the value of ONE MILLISECOND,ask a person who won a silver medal in the Olympics.Treasure every moment that you have!Yesterday is history.Tomorrow is myste

29、ry.Today is a gift.Thats why its called the present!44彼得杜拉克曾说：管理代表的不是权力，而是责任 如何才能以最少的，换取最高的？如何刺激，创造？如何更聪明地工作，而不是仰赖？如何杜绝浪费，？45不给框框，无所适从给了框框，走入迷宫46 条文式思考V.S图像式思考各位主管是否曾经尝试先做一个系统图或关连图。把目标方针方策管理项目达成期限的关系描绘出来，再逐条填入相关字段呢？47 48所以如何在短短30分钟营销、肯定、反省与激励自我，是一门工夫。49 年度目标方针方策活动 是年度大事，而非例行公事50目标方针方策之稽核51方针管理的稽核方针管

30、理诊断何谓诊断？检查(调查)企业健康状态，判断其管理状况。方针管理是公司运转PDCA的基本性活动。为判断方针管理的运作状况，每年须实施总经理(含副总、协理)诊断、部门长(经理)诊断及科长诊断。52方针管理的稽核诊断的目的1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊部门确实地理解。2.受诊部门的担当者其被分派的业务、专案、应解决的课题是否有思考创新突破、更适切、更有效的方法加以改善及提升水平。3.确认受诊部门的业务、目标达成状况，并给予明确而必要的指导、支持。4.Top亲赴现场与诊断部门面对面交谈，使Top的想法充分彻底地让受诊部门理解。53方针管理的稽核诊断的目标与效果促进目标达成促进相互了解与

31、激励士气提高目标的达成能力传授TQM的实践方法54方针管理的稽核所谓方针管理的稽核，即为要定期或不定期的查核方针管理的运作情况。稽核中所要查核的有下述几个范畴：1.目标的达成度2.方策的实施状况3.方策执行后对目标之达成的影响状况4.方针管理中各个循环之运作5.方针管理的整个系统之运作事实上这五个范畴可归纳为两大类、即一.方针的实施与达成二.方针管理之运作与落实说写做要一致 方针的实施与达成方针管理之运作与落实55目标及方策的稽核1.目标的查核在目标的查核上可分成三方面来进行，首先是目标达成度的稽核，接着进行目标达成度的评价，以及目标之达成状况的要因检讨。(1)目标达成度的查核目标的查核最主要

32、的当然是要查核目标的达成状况，因此执行单位一定要定期的把目标达成的实绩值列出来，再与计划中的目标值做比较，以了解目标达成度。(2)目标达成度的评价当把目标值与实绩值做比较时，同时要对目标达成度做评价。做评价前一定要先订出评价的基准，再以所订基准做评价。目标之实绩值对计划中之目标的达成度评价目标达成度在100%以上目标达成度在90%至100%之间目标达成度在80%至90%之间目标达成度在60%至80%之间目标达成度在60%以下ABCDE56目标及方策的稽核(3)目标达成状况要因检讨目标的达成状况当然可分成：(a)达成预期的目标(b)未能目标达成状况-此时，也有再分析的必要-如果目标未能达成，则一

33、定要深入检讨要因。此时，首先要检查方策的实施状况。如：(1)方策尚未完全实施，使得目标未达成(2)方策确实已实施，但目标却未达成2.方策的查核方策的查核可分成三部份，其一是方策的实施进度，其二是方策实施状况的了解及问题检讨，第三部则是方策实施后对目标达成度的影响。(1)方策实施进度的查核在方策的执行计划中，列有方策的时程计划，在此时程计划上会 列上实施项目之管制特性的目标值，这些目标值所表示的大部份是方策的预定的实施进度，或是在各时程上所欲达到的程度。57目标及方策的稽核(2)方策实施进度之评价方策实施进度之评价对方策之实施计划来比较，实际进度为评价方策实施之实际进度在100%以上方策实施之实

34、际进度在90%至 100%之间方策实施之实际进度在80%至90%之间方策实施之实际进度在60%至 80%之间方策实施之实际进度在60%以下5或A4或B3或C2或D1或E(3)方策实施状况之了解.除了方策实施进度的查核之外，更要了解方策在实施过中的一些状况以及所遭遇的一些问题。(4)方策执行后对目标之达成度的影响方策执行的主要目的就是要达成订定的目标58目标及方策的稽核目标方策目标已达成目标尚未达成方策已完全实施III方策尚未完全实施IIIIV状况 I：方策已完全实施，目标正好也达成，这是最好的达成状况。状况 II：方策已完全实施，目标尚未达成，此时，可能订的目标太高，或是方策非最佳方策，以置于

35、无法达成目标。状况 III：方策虽未完全实施，但目标却已达成，此时，大致上是目标订得太松了。状况 IV：方策尚未完全实施，因而目标无法达成，此时，要检讨为何方策未能完全实施。59方针管理之稽核的进行方式名称诊断者被诊断者诊断时间诊断方式总经理诊断总经理各事业部处长6月及12月的第四个星期书面报告及现场处长诊断事业部处长各部门经理3，6，9，12月的第三个星期书面报告及现场部门经理诊断部门经理各课课长3，6，9，12月的第二个星期书面报告及现场课长自我诊断课内之主管课内各股或组每个月的第一个星期现场方针稽核的计划在此计划中要拟出稽核名称，稽核者，接受稽核的对相象，进行的时间，稽核的方式等。方针稽

36、核之进行方式60方针管理之稽核的进行方式(续)诊断之进行为了让各阶层的诊断能够顺利的进行，需依下列步骤展开：(1)诊断通知总经理、处长或部门经理至下阶层部门去做诊断之前的两个星期先以书面通知接受诊断部门。(2)交书面报告接受诊断的部门需求撰写书面报告，尽量简明叙述实际的实施状况。(3)现场审查到了诊断当日，诊断者一定要到现场审查，除了查核书面报告内容是否真实之外，更要深入了解方针执行的实际状况及所遭遇到的问题或障碍，同时也要聆听下阶层部属的意见或建议。(4)双向沟通在现场审查时，一定要在诊断结束前双向沟通。对于疑问，一定要透过沟通来化解。61方针管理之稽核的进行方式(5)诊断报告现场审查完成之后，在一周内提出诊断报告。内容如下方策的实施进度与评价目标的达成进度与评价方策之实施对目标之影响度方针实施之问题点及要因分析改进意见及总评(6)诊断会议当高阶主管对其下阶层各部门之诊断均已完成之后需要召开诊断会议。此会议的主要目的在进行综合检讨，以及促成各部门的协调合作，彼此相互 支持。(经营会议中提出)62