第一讲企业组织构成1课件.ppt

1、第一讲 认识企业组织 主讲：徐宏玲 西南财经大学工商管理学院参考书籍 1、任浩 现代企业组织设计，清华大学出版社，2005.6 2、吕嵘，组织设计思维导图，人民邮电出版社，2008.11 3、许玉林 组织设计与管理，复旦大学出版社 ，2009 4、美理查德 L.达夫特著,李维安等译，组织理论与设计精要，机械工业出版社1999年 5、美理查德 L.达夫特著组织理论与设计，清华大学出版社，2008.1。主要参考书目：现代公司理论（高程德主编，北京 大学出版社2002年12月）企业组织怎样才算是健全?其标准是什么？如何突破企业组织中块块分割，以实现企业运行中的“信息流”、“人流”、“物流”、“资金流

2、”四流的协调？相对于企业的发展，系统思考是生死攸关的，在企业组织设计上，如何进行系统思考？为什么仅有合理的企业组织架构，仍不能保证企业有充分高的效益？企业组织运行包括哪些内容？如何规范管理沟通和授权、指挥行为？l为什么同样类型的组织，其取得的成绩及声誉会存在如此大的差别？l怎样的组织设置才是最合理的？l为什么大多数组织的部门设置是基本相同的，即组织结构的“趋同性”是什么造成的？主要内容客户HDS系统销售服务HDS系统自我设计加盟店直营店网上选购自主设计物流公司配送中心培训中心网站居泰隆采购中心委托订货家具厂家家具厂家家具厂家合作店合作店引子1：居泰隆企业组织边界变化过程如果在这个圈上，把各“内

3、部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体（最里面这个圈）作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站对整个交易结构的作用？这样就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！究竟哪个才是居泰隆的边界？引子2：珠海某集团层面管控架构虚线为业务构成和指导关系，经总裁授权可转为实际执行权 对于企业的某一个生产和流通环节是否应“内部化”，威廉姆森给出了三次分类：这三次分类对于企业规模的意义是通过效率边界（Efficient boundary）来说明的，效率边界是核心技术（第一类交易）和另外一些被置于企业之内的交易（第

4、三类交易）所形成的集合。第一类交易属于生产阶段的核心技术，它必须被置于企业内部；第二类交易则是那些明显不宜置于企业内部的交易，如原材料的供应；第三类交易是需要审慎抉择的交易，如核心技术的产品所需的零部件是自制还是外购。问题1：企业有组织边界吗？组织边界是否在变化？企业价值活动视角：企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图所示。产业（产品）价值链视角：微笑曲线规律问题2：企业组织边界如何形成？问题2：企业组织边界如何形成？n 第一，确定企业的客户群。例如，迪斯尼公司在上个世纪70年代时将儿童作为自己的客户，到了80年代，又将成人扩展为客户。为成人服务使迪斯尼公司提供服务的技术性得以提

5、高，为其在90年代将整个家庭作为客户提供了基础。问题2：企业组织边界如何形成？n第二，确定企业价值的来源。例如汽车制造商为客户提供融资方案、软件设计者为用户提供使用服务和升级服务等，均使企业参与到了客户价值链的优化过程之中，通过这种方式能将客户的价值链和企业的价值链结合起来。问题2：企业组织边界如何形成？n第三，确定企业保护自己获益能力的方式，即决定企业用何种方式来取得竞争的优势。例如，可口可乐公司在上个世纪70年代是靠品牌和可乐糖浆的秘方来实现其对获益能力的控制的。到了80年代，可口可乐公司的业务范围转变为集中于饮料、糖浆和与国内瓶装商的特殊关系，这是因为当时公司的客户群转变为饮食店和饮料机

6、的消费者，以及大型瓶装商。公司以销售糖浆、瓶装和有利可图的配销渠道为这些新的客户群创造价值。到了90年代，公司将客户群选择在国际市场上，以扩大公司的竞争范围。公司在以饮食店和饮料机销售上的领导地位和出售瓶装商标权益的方式来为客户创造价值，以与瓶装商的关系、国际多品牌和低成本的全球配销渠道作为对获益能力进行控制的主要方式。问题2：企业组织边界如何形成？n第四，确定企业的业务范围，即企业的主要技术、产品和服务。基于价值链的企业业务范围确定必须坚持企业核心资源能力与外部环境的动态平衡。企业的核心资源的价值体现在顾客需求、稀缺性和可获得性三个方面。而企业的外部环境则既要考虑政治体制、宏观经济总量、社会

7、结构、技术变革、自然条件等一般环境因素，又要考虑行业竞争态势、行业寿命周期等行业环境因素。问题3：为什么研究企业组织？要素机构的增加、减少要素机构间关系的改变机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果公司财会部门：公司财会部门：525人人125人人企业组织的不同形态采购付款流程的变革精简人员结论：企业为什么会出现？l企业是商品经济发展到一定阶段的产物，它是作为企业是商品经济发展到一定阶段的产物，它是作为替代市场的一种更低交易费用的资源配置方式。替代市场的一种

8、更低交易费用的资源配置方式。l科斯的交易费用理论：从交易费用的角度看：企业科斯的交易费用理论：从交易费用的角度看：企业和市场是两种不同的生产分工的方法：一种是内部管和市场是两种不同的生产分工的方法：一种是内部管理，一种是协议买卖，两种方法都存在一定的费用，理，一种是协议买卖，两种方法都存在一定的费用，前者是组织费用，后者是交易费用，企业的出现正是前者是组织费用，后者是交易费用，企业的出现正是因为企业的组织费用低于市场的交易费用。因为企业的组织费用低于市场的交易费用。第二节 企业组织基本含义vorganizingorganization组织组织一个组织（企业）（企业）的结果就形成了一种特定形态的

9、组织组织organizations企 业组织学v 其中：组织其中：组织（organization）这个概念究竟指的是什么？）这个概念究竟指的是什么？v 系统系统=f（构成要素，要素间的关系）（构成要素，要素间的关系）组织组织=f（组织结构，结构间的关系）（组织结构，结构间的关系）基于基于结构结构（structure）的组织）的组织基于基于过程过程（process）的组织）的组织 组织是有意识调整了的两个人或多个人的行为或各种力量的系统。组织是有意识调整了的两个人或多个人的行为或各种力量的系统。切斯特切斯特巴纳德巴纳德（Chester Barnard）组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导

10、向和精心设计的结构组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时由与外部环境保持密切的联系。与有意识协调的活动系统，同时由与外部环境保持密切的联系。理查德理查德 L达夫特达夫特（Richard L.Daft）作为名词的组织作为名词的组织：自觉协调的社会单元，它是由两个或两个以上的人：自觉协调的社会单元，它是由两个或两个以上的人所构成，用以实现一个或一组目标。所构成，用以实现一个或一组目标。作为动词的组织作为动词的组织：决定执行什么任务，谁去做，任务怎让组合，向谁：决定执行什么任务，谁去做，任务怎让组合，向谁报告，决策在哪儿做出。报告，决策在哪儿做出。

11、斯蒂芬斯蒂芬 P 罗宾斯罗宾斯（Stephen P Robbins）组织的概念组织的概念为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织，该组为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织，该组织与环境之间相互影响、相互作用。织与环境之间相互影响、相互作用。组织概念要点组织概念要点n 组织有目标组织有目标n 组织由两个或两个以上的人构成组织由两个或两个以上的人构成n 组织具有开放性，组织不断与环境进行交换组织具有开放性，组织不断与环境进行交换2、企业组织基本内涵 指从事生产、流通或服务等指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经活动，为满足社会需要进行自主

12、经营、自负盈亏、承担风险、实行独营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济立核算，具有法人资格的基本经济单位。单位。中国企业管理百科全书中国企业管理百科全书 什么是企业？什么是企业？有符合社会需要的产品与明确的经营范围有符合社会需要的产品与明确的经营范围有自己的名称与经营场所有自己的名称与经营场所有必要的注册资金有必要的注册资金有一定数量的经营人员和组织机构有一定数量的经营人员和组织机构3.企业的概念企业的概念l企业具有以下特性：企业具有以下特性：1.商品交换性商品交换性（商品：有形或无形产品）（商品：有形或无形产品）2.独立性：独立性：经济行为的独立性；经济上的独立性；法律

13、方面的独立性经济行为的独立性；经济上的独立性；法律方面的独立性。3.营利性：营利性：盈利水平及盈利的持久性盈利水平及盈利的持久性4.社会性：社会性：CSR,Corporate Social Responsibility。企业是社会环境中生存和发展的企业是社会环境中生存和发展的有机体，是社会系统的组成部分，要承担一定的社会责任和义务有机体，是社会系统的组成部分，要承担一定的社会责任和义务在管理上有独立的组织形式，具有一定数量的资金，在当地银行开户；独立进行经营活动，能同其他单位订立经济合同；独立计算盈亏，单独设置会计机构并配备会计人员，并有完整的会计工作组织体系。独立核算或非独立核算属于税务上规

14、定。一般情况下，在当地负有流转税纳税义务按照法律上的权利与义务对等原则，企业在享按照法律上的权利与义务对等原则，企业在享有一定权限的同时，也必须独立承担义务有一定权限的同时，也必须独立承担义务第三节第三节 企业组织构成企业组织构成有有形形要要素素 人员人员 职权职权 流程流程无无形形要要素素 结构结构 绩效制度绩效制度 薪酬制度薪酬制度 共同的目标共同的目标 协作的意愿协作的意愿 群体意见的沟通群体意见的沟通 放大效应放大效应 协同效应协同效应 稳定效应稳定效应 过滤效应过滤效应1、企业要素构成 （1）作业组织）作业组织人与机器围绕作业人与机器围绕作业/操作活动（操作活动（to operate

15、）而形成的结合体而形成的结合体（2）管理组织）管理组织人与机器围绕管理活动（人与机器围绕管理活动（to manage）而形成的结合体而形成的结合体（3）财产组织）财产组织股东们围绕出资关系（股东们围绕出资关系（to govern）而形成的结合体而形成的结合体28 所所 有有 权权 结结 构构财股股 东东 大大 会会产组决决 策策 机机 构构 监监 督督 机机 构构 织 董董 事事 会会 监监 事事 会会 （高高 层层 管管 理理 结结 构构）治治 理理 结结 构构执执 行行 机机 构构 经经 理理 班班 子子管理中中 层层 管管 理理 结结 构构组织基基 层层 管管 理理 结结 构构作作 业业

16、 组组 织织 现现 代代 企企 业业 组组 织织 构构 成成 要要 素素 图图29例如：民生银行公司结构战略发展与风险管理委员会战略发展与风险管理委员会审计委员会审计委员会关联交易控制委员会关联交易控制委员会提名委员会提名委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会股东大会董事会董事会监事会监事会行长行长行长办公会议行长办公会议董事会秘书董事会秘书各分行各分行委员会委员会财务总监财务总监总行各事业部总行各事业部权力机构权力机构监督机构监督机构决策机构决策机构执行机构执行机构关键所在关键所在总行各部门总行各部门30内部组织机构40个总行部门(其中包括事业部制部门11个)29家分行例如：民生银行公司结构

17、例如：飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到例如：飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械

18、医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业飞利浦组织结构评价：飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通

19、飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系对产品线进行专业分工的组织体系总经理总经理人力资源人力资源PP总监总监市场推广市场推广财务财务DVD高级经理高级经理销售总监销售总监音响高级经理音响高级经理招聘培训工资预算结算广告促销产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略全国销售市场推广支持市场推广支持基本策略制定对产品业绩最终负责紧密协作与沟通紧密协作与沟通管理组织作业组织财产组织支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要资源投入管理控制作业信息其中：企业治理权威和管

20、理权威关系（Corporate Governance）治理权威是来自于法律法规企业章程的权威，表现为科学管理；管理权威是来自于企业环境以及管理者个人能力和魅力的权威，内生于企业，表现为企业管理倚重于企业文化和人本管理。治理权威是管理权威的基础，管理权威是治理管理的保证。在企业管理的发展过程中，由侧重于治理权威而向侧重于管理权威发展。36作作 业业（生生 产产）组组 织织 演演 变变：家家 庭庭 手手 工工 业业 工工 场场 手手 工工 业业 机机 器器 大大 工工 业业 现现 代代 化化 工工 业业财财 产产 组组 织织 演演 变变：单单 一一 业业 主主 制制 企企 业业 合合 伙伙 制制

21、企企 业业 公公 司司 制制 企企 业业 传传 统统 国国 有有 企企 业业 公公 司司 制制 企企 业业管管 理理 组组 织织 演演 变变：所所 有有 权权 支支 配配 所所 有有 权权 与与 经经 营营 权权经经 理理 阶阶 层层 支支 配配 控控 制制 的的 企企 业业 不不 完完 全全 分分 离离 的的 企企 业业 控控 制制 的的 企企 业业直直 线线 型型 组组 织织 职职 能能 型型 组组 织织 事事 业业 部部 型型 组组 织织 持持 股股 型型 组组 织织 （U U 型型）（U U 型型）（M M 型型）（H H 型型）企企 业业 组组 织织 制制 度度 演演 变变 示示 意

22、意 图图1、生产组织四次分工的启示、生产组织四次分工的启示 家庭手工作坊家庭手工作坊 工场手工业工场手工业 机器大工业机器大工业 现代大工业现代大工业个人管理个人管理管理组织纵向分工管理组织纵向分工管理组织横向分工管理组织横向分工信息分工（网络分工）信息分工（网络分工）2、财产组织分工演进的启示、财产组织分工演进的启示股东会董事会监事会股东会监事会董事会股东会董事会大陆法系国家和地区（如中国、日本、台湾）德国英美法系国家二元单层二元双层一元单层3、管理组织演变历史结果管理组织演变历史结果 纵向分工纵向分工 横向分工横向分工 信息分工（网络分工）信息分工（网络分工）直线管理的产生直线管理的产生职

23、能管理的产生职能管理的产生系统管理的产生系统管理的产生企业组织结构企业组织结构有限理性压力管有限理性压力管理分工之前理分工之前古典结构古典结构管理管理分工分工集权集权（有限理性压力）（有限理性压力）U型结构型结构分权分权缺乏监控缺乏监控（机会主义）（机会主义）H型结构型结构有效有效监控监控M型结构型结构总结：企业组织制度演进图总结：企业组织制度演进图思考：思考：我国企业组织发展历程特点？我国企业组织发展历程特点？达尔文在物种起源中说：达尔文在物种起源中说：“能生存下来的物种，能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改

24、变的。改变的。”企业成长三步曲企业成长三步曲132创业与初步创业与初步 发展期发展期 培值支柱培值支柱产品期产品期形成核心竞争优形成核心竞争优势与自生能力期势与自生能力期1.1.第一次战略转型期：即由投第一次战略转型期：即由投机性推动转向市场推动。机性推动转向市场推动。2.2.战略目标：培植战略目标：培植2323个主导或个主导或支柱产品，并形成完整的产业支柱产品，并形成完整的产业链与价值增值链。链与价值增值链。3.3.管理模式：集权式管理模式管理模式：集权式管理模式直线职能式。直线职能式。1.1.第二次战略转型期：第二次战略转型期：即由支柱产品推动转向即由支柱产品推动转向核心竞争能力推动。核心

25、竞争能力推动。2.2.战略目标：培植核心战略目标：培植核心竞争优势与自生能力。竞争优势与自生能力。3.3.管理模式：分权式管管理模式：分权式管理模式理模式事业部制。事业部制。关键在于关键在于转型期转型期专制危机专制危机/控制危机控制危机（2）功能性组织：规范集权失去活力的危机失去活力的危机（4）创新型组织：优化、协作再兴再兴（3）事业部型组织：授权、协调（1 1）简单组织）简单组织：松散不规范：松散不规范成长成长企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化总结：总结：随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整调整成熟成熟幼小幼小领导危机领导危机内部秩序危机内部秩序危机跨领域（行业）跨地区（国家）多元产品/跨地区市场)单一产品单一产品/区域市场第一讲结束第一讲结束