中小企业成长的一般规律.ppt

1、中小企业成长的一般规律2逃不掉的逃不掉的中小企业发展一般规律中小企业发展一般规律3提提 纲纲 高速成长的中国中小企业高速成长的中国中小企业 企业成长的影响因素企业成长的影响因素 企业成长的周期规律企业成长的周期规律 企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍 企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析4我国中小企业的特点我国中小企业的特点n背景 改革开放的产物改革开放的产物 经济全球化经济全球化 体制转轨时期体制转轨时期n中小企业的特点 所有制区隔明显所有制区隔明显 缺乏合作和网络缺乏合作和网络 机会型的成长模式机会型的成长模式5我国的快速成长企业我国的快速成长企业6高成长企业与企业家型企业高成长企业与企

2、业家型企业 高 成 长中 小 企业企业家型中小企业不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业渴望而且实现了快速成长的中小企业7企业家企业的特征企业家企业的特征n 富于创新富于创新n 善于识别和把握机会善于识别和把握机会n 敢于冒风险敢于冒风险n 强烈的成长欲望强烈的成长欲望n “S S”型的成长历程型的成长历程n 快速成长快速成长8成长的计划性与随机性：成长的神话成长的计划性与随机性：成长的神话 对进入Inc.500的企业经营者调查结果n想成长，才会成长；想成长，才会成长；n没有商业没有商业(Know-how)，便无法成长；便无法成长；n如果公司是一个成长

3、性的公司，公司的经营者一如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；定知道并且了解；n一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；n如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；成长；n快速成长的背后往往有正式的计划；快速成长的背后往往有正式的计划；n大企业是小企业成长的样板；大企业是小企业成长的样板；n企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的的关系。关系。9企业成长的周期规律企业成长的周期规律 企业生命周期企业生命周期 企业成长：演变与变革企业成长：演变

4、与变革 影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合1011中小企业成长规律：中小企业成长规律：成长阶段理论成长阶段理论12企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革 组织规模组织规模 大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 其他可能危机 烦琐公事 程序危机 演进阶段 控制危机 通过合作的成长 自立危机 通过协调的成长 变革阶段 领导危机 通过分权的成长 通过指导的成长 小 O 通过创造的成长 年轻 组织的年龄组织的年龄 成熟 13影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段

5、 成熟阶段 对对于于公公司司 所有者的工作能力 至至关关重重要要 现金 企业和个人目标的满足 重重要要但但可可以以 管管理理 员工素质及结构 居居次次要要地地位位 战略计划 企业资源 或或不不重重要要 系统和控制 所有者的分权能力 各各种种管管理理因因素素在在不不同同阶阶段段的的重重要要性性比比较较 资料来源：Neil.C.Churchill,and Virginia.L.Lewis（1983）.“The five stages of small business growth”Harvard Business Review,May-June.No.8330114企业成长的管理障碍企业成长的管

6、理障碍 成长的痛苦成长的痛苦 企业经营失败的原因企业经营失败的原因 转变时期中小企业面临的管理障碍转变时期中小企业面临的管理障碍15成长的成长的“痛苦痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责

7、”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。16成长的成长的“痛苦痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日

8、程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。17成长的成长的“痛苦痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。18企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍企业资源个人化企业资源个人化 创业元老的处理创业元老的处理 人才引进无法做到德、人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才 从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火”年限规模机会型成长模式机会型成长模式经营管理系统经营管

9、理系统19企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析 快速成长企业快速成长企业S S型的成长轨迹型的成长轨迹 成长过程中的成长过程中的“拐点拐点”分析分析 组织发展金字塔组织发展金字塔20企业家型企业的成长轨迹企业家型企业的成长轨迹管理型企业家型手艺型21企业成长的组织管理：企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“意外”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段22解析组织发展金字塔解析组织发展金

10、字塔 企业成长面临的层次性问题企业成长面临的层次性问题n获取资源以便生存获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！n缓冲：整合资源缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长二次创业：促使资源增值二次创业：促使资源增值 协调、有序n构建机制：持续发展构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素组织上怎么办？组织上怎么办？！？！23管理的关键五问题n我们的事业是什么？n谁是我们的客户？n客户需要什么？n我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？2425管理的定义n身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？n “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企

11、业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”n在这个定义中，有一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。26企业文化的四个层面n第一层次理念n第二层次制度n第三层次行为n第四层次形象27n 理念层包括：n愿景、n使命、n价值观、n企业精神、n经营理念、n管理理念。28n 制度层包括：n企业的各种制度与规范，n各部门流程、n营销、n人力资源等。29n 行为层包括：n企业高层、中层、基层和员工的日常言行，共同工作语言，共同思维方向，乃至共同心智模式 30n 形

12、象层(或物质层)包括：n企业的视觉文化(VI)、n办公环境、n仪式、n内刊、n多媒体，n以及企业的产品。31n n n 对任何企业文化建设的难点和关键，不在于提炼好听的理念，而在于企业全员是否认为这样的理念是对的，并且有勇气就此去改变自己。n 32关于愿景n 与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者投身于共同的事业，当然也包括与我们的顾客分享这一振奋人心的设想!n 企业建立共同愿景，实现自我超越的重要性。愿景就是所共同向往的前景，它代表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目标！33提升顾客价值的隐形力量 n 伟大的愿景能够为企业提供一种强大的势能，从

13、企业到品牌，从高管、到一线员工进而到广大顾客，都能感受到愿景的照射与温暖.34关于愿景n亨利福特在一百年前就提到他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”n微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑。”n雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及服务，并满足她们的自我成就感”n 华为“丰富人们的沟通和生活”35肯德基的企业愿景 成为世界上最受欢迎的餐饮成为世界上最受欢迎的餐饮品牌品牌36 阿里巴巴的企业愿景 “让天下没有难做的生意让天下没有难做的生意”37关于核心价值 核心价值核心价值 公司公司顾客导向 強生,莫锐特员工导向 惠普,摩托罗拉 生产/服务领导 迪斯尼,宝

14、洁公司 创新 3M,微软成本领导 麦当劳,Wal-Mart3839n【冯仑：顺便赚钱才能赚大钱】我研究过很多赚了钱的人，后来发现赚最多钱的人实际上是追求理想，顺便赚钱的人。但是他们顺便赚的钱比追求金钱、顺便谈谈理想的人要多。4041管理者的定义 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。n管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益n仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。42管理者第一项要务 n第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协

15、力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。n作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。43管理者第二项要务n第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。n管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小

16、。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。n管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。4445任务之一：实现组织的特定目的和使命 n一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。n 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的

17、必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。46n目标：能力是有限的，因而是最不可靠的。西游记取经团队中，能力最差的莫过于唐僧，可他却是领队，凭啥？想弄清凭啥，就必须设想：取经团队如果没有了唐僧，结局会如何呢答案是团队立即解散，悟空八戒沙僧将沦为无业的游民。n唐僧的贡献是赋予团队一个明确的目标:n 失去了这个目标，也就失去了一切。47任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感 n管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。

18、企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。n人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。48任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任 n管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。

19、只有对社会有益的企业才是好企业。n企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。n现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。4950第一、要制定目标n一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人

20、员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。n制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。4-3制定目标的SMART原则具体 SPECIFIC可测量 ME

21、ASURABLE可实现 ATTAINABLE相关 RELEVANT时效 TIME-BASED52第二、从事组织工作n一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。经过分析所需的各项活动、决策和关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。n管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。53第三、从事激励和信息交流工作n人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得

22、到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。n除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。54第四、建立绩效衡量标准n管理者要建立衡量标准。而衡量标

23、准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。n衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领

24、域。55第五，培养他人（包括自己）n管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。n人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。“一个人越好，他犯的错误

25、就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者56关于绩效精神n组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。n组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。57n绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。n一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其

26、检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。58世界变化快，没有永远的领导者 n现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。n最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。5921世纪第一流领导者需要具备的特质 n没有任何两位领导者是一样的。n成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，

27、他们都得到这些追随者的信任。60從A到A+Good to Great有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪61第五級領導有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪第五級第五級 第五級領導第五級領導藉由謙虛的個性和專業的堅持建立起持久的卓越績效第四級第四級有效能的領導者第三級第三級勝任愉快的經理人第二級第二級有所貢獻的團隊成員第一級第一級有高度才幹的個人有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找

28、對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪第五級領導第五級領導62謙虛的個性和專業的堅持有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪 謙沖為懷,不愛出風頭,從不自吹自檑.冷靜沉著而堅定,主要透過追求高標準來激勵員工,而非藉領袖魅力來鼓勵員工.一切雄心壯志都是為了公司,而非自己,選擇接班人時,著眼於公司在世代交替會再創高峰.在順境中,會往窗外看,而非照鏡子只看見自己,把公司的成就歸功於其他同事,外在因素和幸運.第五級領導第五級領導 創造非凡的績效,促成企業從

29、優秀邁向卓越 無論遇到多大的困難,都不屈不撓,堅持到底,盡一切努力,追求長期最佳績效.以建立持久不墜的卓越公司為目標,決不妥協.在逆境中,不往窗外看,指責別人或怪罪運氣不好,反而照鏡子反躬自省,承擔起所有責任.63先找對人 再決定做甚麼有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪先找對人先找對人先找對人先找對人 找對的人上車,也要求不適合的人下車組成卓越的經營團隊然後再決定做甚麼然後再決定做甚麼一旦適合的人才都各就各位之後,再找出邁向卓越的最佳途徑先決定要做甚麼先決定要做甚麼 先擬定願景,決定公司的發

30、展方向和籃圖然後再找人然後再找人召募一群非常能幹的“助手”來實現願景64成長的最大瓶頸在於人才有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪先找對人先找對人1.只要還有疑慮,寧可暫不錄用,繼續尋找千里馬2.當你感受到需要改革人事時,趕快採取行動3.讓最優秀的人才掌握公司最大的契機,而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題要求嚴格的標準,但不無情.為追求卓越而追求卓越,是一種道德規範普克定律(Packards law):當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司.65創造能聽到真

31、話的環境有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪面對殘酷的現實面對殘酷的現實多問問題,不要直接給答案激發對話和辯論,而非高壓統治事後檢討,但不責怪建立起“紅旗”機制,預警系統66面對殘酷的現實有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪Stockdale Paradox史托克戴爾史托克戴爾悖论悖论不管遭遇多大的困難不管遭遇多大的困難,都相信自己一定能穫得最後都相信自己一定能穫得最後的勝利的勝利(保持信心保

32、持信心,決不動搖決不動搖).同時同時,不管眼前的現實是多麼殘酷不管眼前的現實是多麼殘酷,都要勇敢面對都要勇敢面對(接受殘酷的現實接受殘酷的現實).面對殘酷的現實面對殘酷的現實67刺蝟原則有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪你們對什你們對什麼事業充麼事業充滿熱情滿熱情?你們在那你們在那些方面能些方面能達到世界達到世界頂尖水準頂尖水準?你們的經你們的經營引擎主營引擎主要靠什麼要靠什麼來驅動來驅動?68不斷思索 釐清原則有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現

33、實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪組織委員會刺蝟原則刺蝟原則69創造性紀律文化有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪卓越組織層級組織官僚組織HighLowLowHigh?新創組織有 紀 律 的 行 動有 紀 律 的 行 動 堅 守 刺 蝟 原 則堅 守 刺 蝟 原 則 強調紀律的文化強調紀律的文化70堅守刺蝟原則有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪 訂定“不做的事”清單,

34、堅守刺蝟原則 真正的挑戰不在於如何創造機會,而在於如何選擇機會 管理制度,而非管理員工 朔造文化,而非推行暴政 革除舊習,需要不屈不撓的決心,而不是聰明才智強調紀律的文化強調紀律的文化71科技與刺蝟原則有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪 除非你知道與公司發展密切相關的是那些科技,否則你沒有辦法好好運用科技.刺蝟原則將引導科技的運用,而不是科技的運用引領刺蝟原則.單靠科技本身,無法讓一家優秀的公司蛻變為卓越的企業,也無法防止大難臨頭.以科技為加速器以科技為加速器72飛輪效應有紀律的員工有紀律的

35、行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力厚植實力突飛猛進突飛猛進飛輪逐漸累積動能飛輪逐漸累積動能績效激勵人心績效激勵人心,促進團結促進團結累積看得見的累積看得見的實際績效實際績效堅守刺蝟原則向前邁進堅守刺蝟原則向前邁進1+1=4 調和一致持續運轉 持久不墜A to A+Good to Great73基業長青有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪改變文化習慣營運方式目標策略保存核心價值觀核心目的Good to Great74信心，是

36、最珍貴的價值有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪Good to Great75做企业的三个境界 n德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。第三个石匠才代表做企业最高境界。76石匠寓言与中国企业发展境界 n中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。n中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。感谢下感谢下载载