大型企业财务转型理论与实践思考2.0.pptx

1、大型企业财务转型理论与实践思考2刘俊勇简介 中央财经大学会计学院党委书记、中国管理会计研究与发展中心执行主任、教授、博士生导师。中国人民大学管理学（会计学）博士。他的研究方向包括战略执行、管理会计和行动学习，在会计研究、管理世界等期刊共发表50多篇论文，主持国家社科基金项目、省部级以及企业横向课题等20余项，译著平衡计分卡、战略地图、成本与效益、七个战略问题，编著公司业绩评价与激励机制、全面预算管理战略的观点、精细化成本管理、管理会计等著作10余部，为多家企业提供培训和行动学习服务。他是中央财经大学MPAcc最受欢迎教师奖、MBA最受欢迎教师奖获得者，也是全国MPAcc优秀教学案例奖、全国首届

2、MBA百篇优秀教学案例奖、北京市高等学校教学名师奖获得者，并两次获得国家级教学成果奖二等奖。HR IT职能战略与企业战略的协同董事会企业战略更新 财务财务职能战略更新企业战略地图董事会战略地图2企业战略地图公司职能战略地图3SBU战略更新客户供应商/联盟47 IT 财务财务职能部门战略更新SBU战略地图职能部门服务5816企业战略地图SBU战略地图企业职能战略地图业务单位职能战略地图公司支持部门X=战略协同关键点职能部门与企业战略保持协调一致企业战略企业战略（战略地图）（战略地图）1战略支持战略支持服务组合服务组合2财务财务ITHR职能部门战略职能部门战略（战略地图）（战略地图）3战略协同战略

3、协同职能组织职能组织协同协同闭环闭环4HR-战略战略HR服务组合服务组合IT-战略信息资本组合战略信息资本组合财务财务-战略财务服务组合战略财务服务组合需求需求战略行动方案战略行动方案预算预算服务水平协议服务水平协议协同能手协同能手成本成本/收益收益/ROI战略财务服务组合（某零售企业）战略财务服务组合（某零售企业）财 务层面客 户层面战 略流程F2:增加收入F3:管 理 成本收入比F3：优化现金流F4:并购增长满意的客户满意的客户C1:建立品牌和关系C 2:提 升财务价值C 3:提 供市场知识C4:高效、快 速响 应 的运营战略财务服务组合战略财务服务组合 对供应链盈利性提供分析支持加强控制

4、和程序 提升交易效率税负影响最小化 优化现金流F1:增加股东价值F5:多元化业务管理I1:建立多层次联系I2:应的目标客户关系管理关系管理I3:建立客户知识I 4:需求预测市场知识市场知识I5：改善仓库运营I 6:测量搬运工作增长供应链效率供应链效率I7:识别和 资 助有 吸 引力 的 增长机会战略并购战略并购 减少风险的预测模型 识别和评价有吸引力的增长机会ABC 确保符合监管需求 强化对公司信息的公众认知度DEFGHI规划和决 策 支持交 易、控 制 和流程外 部 守法 和 沟通注：注：表明财务部门能够影响的企业目标财务部的战略地图财务部的战略地图财 务层面服务成本预算规则对企业成果的影响

5、提供清晰可靠的披露管理风险和遵章守法提供管理报告和建议增强业务知识和技能用技术改善财务信息的汇集和传递建立授权、合作和沟通的文化创造股东价值确保符合监管；管理内外部审计加强公司的公众认知度为董事会提供高效的报告和决策支持传递一致的会计和报告流程维护财务和守法控制高效的风险和税收管理实践理解和满足内外部客户需求为价值创造管理信息和决策支持提升业务经理的财务技能财务效率财务效果高效地传递核心服务与业务伙伴创建增值关系外部守法和沟通外部守法和沟通交易处理和控制交易处理和控制规划和决策支持规划和决策支持引入关系经理和集成规划流程开发服务协议和征求客户反馈显示财务服务价值开发业务单位伙伴关系开发业务单位

6、伙伴关系需求交易处理和控制外部守法和沟通规划和决策支持财务行动方案财务预算战略财务战略财务服务组合服务组合23财务的三大领域财务的三大领域 共享财务：交易处理与控制 业务财务：开发业务单位伙伴关系 战略财务：规划和决策支持 共享财务+管理会计共享服务中心共享服务中心 共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。共享服务1.着眼于业务单元或部门的需求；2.服务的

7、类型和需求是通过协商确定并建立在客户需求基础之上；3.共享服务中心的选址是为了给关键客户提供最佳服务；4.共享服务中心全权负责提供的服务的成本和质量；5.基于服务水平协议和定期回顾进行业绩评估。集中管理1.总部控制；2.无论单位的需求是什么，服务趋向于标准化；3.集中服务通常设在公司总部；4.管理者对服务成本和质量几乎没有责任；5.仅仅通过预算和公司目标进行业绩评价。共享服务中心共享服务中心 共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，

8、甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。共享服务1.着眼于业务单元或部门的需求；2.服务的类型和需求是通过协商确定并建立在客户需求基础之上；3.共享服务中心的选址是为了给关键客户提供最佳服务；4.共享服务中心全权负责提供的服务的成本和质量；5.基于服务水平协议和定期回顾进行业绩评估。集中管理1.总部控制；2.无论单位的需求是什么，服务趋向于标准化；3.集中服务通常设在公司总部；4.管理者对服务成本和质量几乎没有责任；5.仅仅通过预算和公司目标进行业绩评价。大地电影的财务共享服务实践大地电影的财务共享服务实践 电影院线电影院线 建立建立FSSC的背景的背景

9、业务发展迅速、跨度大，集团管控能力减弱业务发展迅速、跨度大，集团管控能力减弱 集团总部难以掌握完整的会计信息集团总部难以掌握完整的会计信息 财务管理水平面临挑战财务管理水平面临挑战 资金管理陷入瓶颈资金管理陷入瓶颈 建立建立FSSC可行性分析可行性分析 建立建立FSSC的过程：行动学习的过程：行动学习+信息化信息化 财务共享服务中心实施效果财务共享服务中心实施效果 *规模经济效益体现，财务降低成本 *提高服务质量和信息效率 *有效控制企业运营，加强风险管理 *增强企业规模扩大的潜力1.确定共享服务中心位置2.设计标准化流程3.评估经营风险和控制环境4.建立服务水平协议（SLA）5.建立共享服务

10、中心的治理结构6.建立流程绩效评价体系设计和构建共享服务中心的关键点分析设计和构建共享服务中心的关键点分析管理会计与财务转型 管理会计基本指引解读 四大要素 财务职能定位与财务转型 定位三要素：产品/服务特征、客户关系、形象 低成本 全面客户解决方案 财务转型所需要的三大能力 人力资本 信息资本 组织资本管理会计（财政部，2014）管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。2014年11月14日财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会201

11、427号）17管理会计：国际会计师联合会（IFAC）的四阶段观点 第一阶段：1950年以前，管理会计的重点是通过预算和成本会计来确定成本并实施财务控制确定成本并实施财务控制；第二阶段：1960s中期，受管理科学发展的影响，管理会计的主要内容是决策分析和责任会计，其重点则由原来的成本控制转向为计划、控制等管理活动提供有用信息。为计划、控制等管理活动提供有用信息。第三阶段：1980s-1990s中期，管理会计注重流程分析和成本管理技术，以此来降低业务流程中的资源浪费降低业务流程中的资源浪费。第四阶段：1990s中期开始，管理会计的重点转向通过有效地利用资源，通过追溯、探寻、关注客户价值、股东价值以

12、及组织创新的驱动因素来为组织创造价值为组织创造价值。管理会计的基本原则 成本效益原则 行为和技术兼顾 目的不同、成本不同 算为管用、算管结合管理会计系统：传统观点预测分析规划与决策控制日常经济活动（反馈）决策分析全面预算责任预算实际执行业绩报告差异分析业绩评价控制与业绩评价（责任会计）修订未来规划（反馈）其他有关信息财务报表分析拟定改进措施通过标准成本制度与作业成本法积累数据制定战略明确使命、愿景、价值观开展战略分析制定战略分解战略业务单元支持单元员工规划运营改进关键流程制定销售计划规划资源能力编制预算监控和学习召开战略回顾会议召开运营回顾会议检验和调整战略进行盈利能力分析进行战略相关性分析更

13、新战略执行流程和计划行动执行流程和计划行动战略计划战略计划战略地图平衡计分卡战略预算运营计划运营计划流程仪表盘销售预测资源需求运营预算规划战略明确战略目标和主题选择衡量指标和目标值选择战略行动方案1234业绩衡量业绩衡量结果结果管理会计系统：战略运营一体化战略决策中的管理会计信息管理会计信息帮助管理者回答下列问题以制定战略决策：谁是我们最重要的客户？我们如何提升竞争力并想客户传递价值？市场上有哪些替代品？在价格和质量上我们的产品与竞争对手有何区别？我们最核心的能力是什么？是技术、产品还是营销？我们如何让核心能力在新战略举措中发挥作用？我们有充足的现金支持战略吗？需要筹集更多的资金吗？价值链分析

14、 外部价值链分析，超越企业边界，包括供应链成本分析和顾客链成本分析 内部价值链分析，从研发、设计、生产、营销、分销到售后服务研发 设计 生产 分销 营销 客服KPI:增值作业成本与非增值作业成本、价值链成本结构、成本对标 案例：价值链分析成本费用固定成本变动成本财务费用销售费用管理费用主材辅材质量成本人工水电纵向产品成本设计采购成本流程成本新产品成本降低采购成本物料替代 降低材料库存工程设计优化工艺流程优化节能降耗提升效率降低质量损失精益流程物流费用包装费用办公费用费用预算物控管理质量成本关键成功因素分析 成本与效率 目标成本 质量 TQM 时间 新产品引入时间 产品生命周期 创新会计如何支持

15、决策制定、计划与控制计划计划 明确问题和不确定性获得信息预测未来在备选方案中选择、制定决策控制控制 执行决策增加20%的菜式增加50%的广告业绩评价和学习新菜式的增长率广告费用增长率收入增长率预算，特殊报告预算，特殊报告 顾客调查竞争者分析广告成本及影响分析收入及广告预算财务会计系统财务会计系统 原始凭证，如广告代理商发票，登记磁带实际收入/总帐和明细分类帐中的广告费用业绩报告业绩报告 新菜式报告实际收入与预计收入比较实际与预算广告费用比较顾客调查顾客调查 竞争者分析竞争者分析 广告影响广告影响 新菜式报告新菜式报告 计划与行动的修正其他信息系统预算和责任会计 预算 长期计划、资本预算 年度预

16、算、滚动预算 经营预算、财务预算 全面预算、责任预算 责任会计 责任中心：成本中心、利润中心和投资中心 业绩指标：可控成本、边际利润、投资报酬率业绩反馈、监督和学习 差异分析与业绩反馈 监督和学习 召开两种管理会议 战略回顾会议 运营回顾会议 差异不仅是管理者的监督行为，更会引发学习。会导致目标发生变化。供给侧结构改革 供给侧结构性改革旨在调整经济结构，使要素实现最优配置，提升经济增长的质量和数量 需求侧有投资、消费、出口三驾马车 供给侧则有劳动力、土地、资本、创新四大要素 供给侧改革的手段：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板“三去一降一补”下的管理会计方法 保本点分析 营业杠杆分析 经营

17、杠杆分析 产能差异分析 管理控制系统供应资源总成本未使用产能资源总成本已使用资源成本=+ABC系统计量财务系统计量作业成本法的基本方程式计量实际发生费用的总分类账系统计量预期发生费用的预算编制系统成本成本业务水平业务水平成本动因率成本动因率实际产能实际产能280 000美元5 000份订单56美元/份预算成本预算成本280 000美元4 000份订单实际成本实际成本273 600美元3 800份订单开支差异（6 400美元）预算成本280 000美元向产品分配的订单费用212800 美元（3 800份订单56美元）56000美元预算未使用产能成本（1000份订单56美元）+11200美元未预期

18、产能使用成本（200份订单56美元）实际成本273 600美元基于作业的预算基于作业的预算管理会计变革的推动因素从生产型经济向服务型经济转型从生产型经济向服务型经济转型日益激烈的全球竞争日益激烈的全球竞争技术进步技术进步业务流程变革业务流程变革管理会计发展趋势 高技术生产企业的成本会计 适时生产制度（JIT）和精益生产 全面质量管理（TQM）和六西格玛 标杆管理与持续改进 约束理论（TOC）作业成本法与作业成本管理 价值链管理 完全生命周期 战略成本管理管理会计师 管理会计师是管理团队的成员，工作在组织中的各个层级，从高层管理者到支持层面的会计和财务专家。管理会计师运用他们在会计和财务报告、预

19、算编制、决策支持、风险和业绩管理、内部控制和成本管理方面的知识和经验。管理会计师的能力框架通用的财务能力核心会计和财务职能敏锐的商业头脑领导能力人际能力道德、正直和专业完 成 会计 和 财务工作在 商 业环境中去 影 响别人在 公 司中 能 带领团队核心会计和财务技能财务会计和报告、成本会计和管理、计划与控制、管理报告和分析、财务与司库、风险管理和内部控制、税务以及会计信息系统敏锐的商业头脑战略、市场与宏观经济环境分析、流程管理、商业关系、项目管理和对监管环境的了解人际能力影响力、谈判能力、决策能力、协同能力和沟通能力领导能力团队建设、辅导与指导、驾驭能力、变革管理以及激励员工和鼓舞士气。所有这些能力都由道德、正直与专业支撑。