大学管理学导论经典课件.ppt

1、管理学导论管理：管理：有效使用人力、设备、信息等资源，以达成组织目标的行动管理者：管理者：透过他人执行工作的人 最高执行主管 经理 现场领班管理五大机能 计划(planning)组织(organizing)用人(staffing)领导(leading)控制(controlling)管理学导论动荡环境下的管理者技术变迁政治介入开放管制全球竞争面对最不可测的未来面对充满机会的未来面对最多挑战的未来成功将属于最能有效管理变革的管理人管理学导论目前管理者任务环境特性 技术创新 新秩序建立中 全球化 全球民主浪潮 开放管制 服务产业快速发展 重视人力资源知识将成为企业最关键、最难取得的资源；管理知识人力

2、将成为管理者最大挑战。管理学导论现代组织管理运作型态之变革案例ABB 跨国性厂商，采组织扁平化，缩减每一事业 单位之规模，提高管理效能，加速决策速度，增加因应环境变动能力，裁减公司规模SATURN 建立高度自主的团队组织结构AT&T 缩减组织规模，加速组织反应，改变员工价 值观，提高沟通效率 管理学导论 未来的管理活动 组织规模越小聘用人数越少 传统金字塔形组织将被放弃 员工将会参予越来越多的决策 组织呈扁平化状态 采团队或程序基础之编组为主流 权力基础将会改变 知识基础之组织特性 管理者将不再管理 远景与价值观之角色更为重要 管理在于激励员工与建立员工之承诺 管理虚致力于创造开放且无疆界的组

3、织 管理者将是变革的推动者管理学导论管理者角色人际关系决策信息组织代表人领导人联络人监控整合沟通创新冒险混乱处理资源分配谈判管理学导论 管理者技能 沟通能力 人事能力 技术能力 概念化能力管理学导论管理目标管理目标 Effectiveness Vs.Efficiency (do right things Vs.do thing right)Job satisfaction Productivity Quality管理思潮之演进企业生产型态之演进Craftsman production(1900年以前)Mass production(1910年起)Lean production(1960年起)M

4、ass customization(1990年?)管理思潮之演进泰勒-科学管理四原则韦伯-科层组织论费尧-行政管理十四原则吉尔柏吉司-动作时间研究甘特-甘特图强调理性.效率,不考虑人性因素等,为此一期间的管理思潮发展主轴.而理论发展的重心在于设计不同的原则.方法.技巧.用于提升组织活动绩效古典学派行政管理学派科学管理学派管理思潮之演进行为管理学派(1930起)提出不同人性态度假设,需要不同的管理运作之观点提出不同的人性行为假设,愈成熟的行为,欲能自我约束与激励而不需外部力量监控;管理者需运用人性需求之力量,引导出较成熟的行为麦格里高:X理论对Y理论李克:员工中心与工作中心之组织设计与运作导向阿

5、吉力斯:行为假设管理思潮之演进工作扩大化(job enlargement)工作丰富化(job enrichment)目标管理(management by objective)参与式管理(participative management)行为管理学派(1930起)巴纳德(Barnard):”合作”观点下的管理行为每位员工对命令的接受,会出现“无异区域”;在该区域下,将不会质疑下令者的权力来源;管理者需设法诱导员工扩大其“无异区域”,而与组织充分合作.贡献所能赛蒙(Simon):自控对外控管理者监督员工是否顺从命令的二大方法管理思潮之演进行为管理学派(1930起)管理思潮之演进作业研究(opera

6、tional research):用于在各项明确界定的问题与对策之间,透过各种计量工具,计算出最佳方案的管理模式系统学派:开放系统与封闭系统 将组织视为一个系统,讨论系统内各子系统间的互动关连状态;而环境是否冲击此一系统,则为开放或封闭的分野管理科学(计量)学派(1950起)管理思潮之演进Burns&Stalker(1960):有机式组织与机械式组织Woodward(1965):不同技术类型,需用不同组织型态Lowrence&Lorsch(1967):组织结构与管理运作,需配合组织任务.技术.或外部环境的需要加以配合情境学派(1960起)管理思潮之演进管理思潮的新发展组织扁平化 基之经营导向

7、快速创新活动工作自主化 重视经营质量 追求快速反应能力经营多样化 重视全面服务 强调附加价值经营经营环境变动组织运作调适环境与管理全球化经营企业经营的必然趋势跨国企业影响力越来越高International businessInternational tradeInternational investmentInternational Corporation Multidomestic CorporationGlobal Corporation Transnational Corporation 环境与管理市场全球化 vs.全球市场共同化生产活动全球化 地球差异消失财务运作全球化 全球务流观念

8、研究发展全球化 品牌概念化象征经营管理全球化区域疆界消失全球性竞争产品齐质化品牌全球化流行同步化环境与管理经理人之挑战:全球化经营Global Manager:全球性视野,不拘泥0于特定地区之优劣经营条件,而寻求最大获利的经营活动Global Manager:新一代游牧民族,追逐最大获利而全球移动;不拘泥于某一特定地区之观点.利益.或价值观,而放眼于全球最大利益环境与管理Ethnocentric(本国中心论)Policentric(多元中心论)Regiocentric(区域中心论)Geocentric(地球中心论)InternationalMultidomesticTransnationalG

9、lobal环境与管理MultidomesticTransnational多国籍策略跨国经营策略国际化策略全球化策略InternationalGlobal环境与管理国界关税与自由贸易Free TradeFree Trade AreaCustom UnionCommon Market罗马条约-建立欧洲共同市场(1957)马斯垂克条约-货币同盟,European Currency环境与管理Deregulation(开放管制)天空开放政策 电信事业自由化Globalization(事业经营自由化)经营领域多角化 组织运作复杂化经营环境多元化组织文化多元化环境与管理多元文化管理 忌讳偏见与歧视,有效管理

10、冲突 管理三原则:尊重,同化.融合 取得高阶主管认同 训练 主动创造机会 争取同仁支持 持续多元沟通 改变组织结构制度 采取多元化远景 维持多元化特质 管理多元化之目标:维持组织内部多元文化环境与管理全球化经营企业经营的必然趋势跨国企业影响力越来越高International businessInternational tradeInternational investmentInternational Corporation Multidomestic CorporationGlobal Corporation Transnational Corporation 计划之基础:问题与决策经营管

11、理者:需带领企业之整体运作,需制定整体发展方向,需维持日常运作顺畅.发现问题.解决问题,是决策者/管理者工作之重要部分,也是企业计划活动的主轴.过去未来?现状 计划之意义与特性设定目标.安排行动.制定规则与程序,与预测未来成效之动脑过程未来性 个别性 规范性 时效性 长期性整合性 创造性 弹 性 临时性 不确定性因应环境变迁.计划期间有越来越短的趋势计划之五大要素计划内容之五大要素:What How Who When How Much How Many计划之形式与目的格式(Format)描述预算时程期间长短长期中期短期功能(Function)销售生产 财务.用途 专案(single-used

12、plan)规范(standing plan)(政策.程序.规则.)范围 策略规划 日常行动计划 公司整体计划 部门行动计划规画的主要功能r提供整体行动方向r减少各种粒度质的决策工作r探讨未来发展的机会与威胁r促进组织内部活动的控制功能计划的循环设定目标执行计划检讨修正备选方案 分析情境制订计划目标与手段高阶主管目标方法一方法二方法三部门目标方法A方法B方法C设定经营目标 引导部属行为 部属绩效判定基准 控制计划执行成效之依据 明确的.特定的 可衡量的.可证实的 实际且具挑战性的 指定的或参与设定的 功能特性目标管理部属行动目标的设定.执行.与控制之系统性程序目标专属性为某一特定员工而设定执行目

13、标目标困难性由整体绩效观点设定合适目标目标接受性为激发认同而设计目标设定程序设定一套可衡量.专属于特定个人,与整合个人目标 与组织目标于一体的目标设定过程;定期检讨与修正目标之执行状况维持必要之目标设定与修正弹性计划之演进50年代分析70年代90年代策略制定加速计划工作展开中央集权中央集权分权投入/产出竞争顾客专注于提升产能与效率,强调各种分析与控制工具的运用,以达成最高效率为目标经济发展过程中首度遭遇外在环境变动之冲击而致力追求竞争优势条件与市场地位环境变动成为厂商必须面对的要件;创新突破与顾客满意成为厂商最大挑战,快速反应成为致胜关键计划部门与计划人员的任务 提供信息 竞争分析与市场分析

14、未来发展预测 顾问咨询 创造共同语言 沟通企业文化 沟通经营目标 协助计划进行 确认计画程序 发展计划方法计划部门人员,已经不再进行计划工作,转而协助各事业部门制定各项计画内容,维持部门计划质量,与确认计画程序计划程序kCreating the MISSION statementkassessing GOALSkevaluating the GAP between current position&futurekspecifying ASSUMPTION about the futurekCREATING the plankIMPLEMENTING the plankEVALUATING th

15、e results of the plan沟通及其程序信息交换与意义之传达编码送讯媒介收讯解碼沟通噪音 沟通类型链型轮型环型沟通障碍认知差异语意差异意图模糊文字语调表情姿态沟通障碍组织内部沟通障碍建立多重沟通管道去除中介传话角色重塑组织文化与价值观组织层级与职务差异制度流程与部门差异组织文化与价值观解决方法 促进组织内部垂直沟通之机制提案改善制度抱怨处置系统员工满意调查咨商会谈澄清谣言圆桌会议绩效评估主管电话热线定期刊物谣言对上对下提供机会让主管主动接近部属鼓励部属主动提出相关建议主动说明相关政策目标、对策、制度促成主管部属间的融洽关系减少管理方法 促进组织内部垂直沟通之机制利用非正式沟通管道

16、提供密集沟通机会运用各项硬体协助鼓励非正式组织交谊活动利用品管圈等跨部门活动信息负荷过重，导致的水平部门间沟通困难建立水平沟通机制，有助降低信息负荷 高弹性组织之沟通模式塑造开放的沟通环境提供自由、创意的沟通气氛秉持主管多听少说的沟通原则尊重每位同仁的创意与构思善用各项信息工具工作团队信息分享问题诊断特定问题处理问题解决小组自主工作团队一群人能力互补共同承诺共同绩效目标相互间义务工作团队团队动力基础团队行为规范：约束成员行为的力量团队凝聚力量：成员相似性与接触机会 成员间相互吸引力量 团队规模大小 不同团队间的竞争程度 团队内部相互竞争程度工作团队类型品管圈：为解决日常作业问题而进行的基层人力

17、编组自主工作小组：赋予明确工作责任与职权的任务小组创业团队：为找寻或发展新事业而进行的任务编组自主工作团队之组成创立阶段：界定目标、选择工作范围、招募合宜对象 团队运作之学习与建立团队行为规范模糊阶段：解决各种突发状况、调整团队运作方式 促成团队顺利运作领导核心阶段：团队运作可能出现核心领导者 需要破除领导意识而进入下一阶段紧密团队阶段：尚未充分发挥每位成员能力阶段、需逐渐展现每位成员能力自主管理阶段：团队成员相互信任、团队共识明确、坚定的团队承诺、确实发挥团队效益低绩效工作团队特征目标不明确权力冲突限制思维空间低绩效工作团队特征谨慎沟通、意见一致人身批评、无效会议目标含混、低度承诺内部冲突工

18、作团队与绩效共同承诺特定目标适当组合共同方法相互责任团队绩效取决于成员之团队绩效的基础谨慎挑选团队成员提供充分必要训练创造坚实团队共识无拘无束自由沟通预先设定行为准则持续挑战达成目标工作团队绩效，源自于团队成员间的互动领导（Leading）领导者:initiate CHANGE（诱导变革）provide VISION （提供愿景）影响他人行为已达成既定工作目标的管理活动POWER类型REWARD powerCOERCTIVE powerLEGITIMATE powerREFERENT powerEXPERT power影响他人行为的能力领导者特质论（伟人论）有效的领导者是天生的？领导行为无法学

19、习？训练？人的行为特质决定是否为领导者？忽略被领导者行为的影响！有效的领导者是因为 具有独特的领导者特质 （生理、人格、生理、人际关系等）领导行为模式理论（一）权威式：由领导者决定各项事务进行方式部属不可能接触到决策民主式：决策是由群体讨论而定，领导者采鼓励与协助之态度，促成决策与行为放任式：领导者不涉入任何决策行为，也不干涉部属行动怀特与李皮特 三种领导行为模式领导行为模式理论（二）部属参予决策之程度，是界于独裁领导与民主领导间的连续构面独裁领导民主领导领导者决策自由度部属制定决策自由度领导行为模式理论（三）领导者需要关注部属的心理需求、但操纵最后的决策制定权组织内部管理，不适合运用民主式领

20、导权威领导修正开明专制/仁慈专制领导行为模式理论（四）重视人员行为与反应利用群体达成目标给予较大决策裁量权工作中心VS员工中心任务分配结构化严密监督工作激励依规定行事领导行为模式理论（伍）对下属工作、角色、与地位之事先规定程度（美国俄亥俄大学1965）双构面领导行为模式关怀（CONSIDERATION）定规（INITIATING STRUCTURE）尊重、信任、相互了解之程度领导行为模式理论（六）关心工作Blake&Mouton（1964）管理方格理论关心员工费德勒（Fiedler）情境领导理论主管部属关系任务结构化程度领导者权力地位Fiedler（1967）人员导向领导者绩效较佳任务导向领导者绩效较佳良好恶劣高低高低强弱强弱强弱强弱径路目标情境领导理论目标House&Mitchell（1974）运用激励工具 激发部属行为朝向 目标的领导方式领导者任务情境领导 激励 方法任务关系导向情境领导理论tellingHersey&Blanchard(1990)关系导向任务导向领导模式选择视部属能力与被领导者意愿而定participatingsellingdelegation高低低高新领导者人们，喜欢被领导，不喜欢被管理改变组织成员的工作态度、承诺、建立整体共同目标、发展方向推动变革、创新与开创新事业激励、建立愿景、尊重、人性观点、智慧