呼叫中心方差管理课件.ppt

1、呼叫中心运营管理七大关键许乃威第一部份：从“新”认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理 第三部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了十多年电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了二十多年从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 个年头客户世界杂志发行人赵溪从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第 十 个年头客户世界杂志发行人赵溪第一部份：从“新”认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理 第三

2、部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化 第五部份：质检管理 第六部份：流程分析与优化 第七部份：投诉处理与情绪管理SPPPP框架框架呼叫中心 4PS 框架StrategyProcessPlatformPeoplePerformance以绩效为核心的呼叫中心运营管理第一部份从“新”认识呼叫中心 两顶思考帽深度思考角度思考高度改变 视野角度改变 观点为何我们要学呼叫中心运营管理？不就是找几个人接接电话吗？某一个客服中心，在它厕所上头，装了这样一个装置，这装置有什么用途 脑筋急转弯 一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从0做到2

3、4，也就是每一个人平均只贡献0.2的服务水平 如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少：1)24.6 2)25.2 3)61脑筋急转弯座席人數服務水平11824119391205112161111111111111关键少数一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数关键少数告诉我们，呼叫中心对于细微的变化都非常敏感，要做的管理，不是多数管理，而是少数管理少數的差異，會導致巨大的影響!两个客服中心，所有情况都一模一样12点10分，客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所，客服中心乙有2个女客服代表起身

4、要上厕所从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客服中心的服务水平比较差脑筋急转弯通通话话次次数数通话通话均长均长工作工作时长时长休息休息次数次数总休总休息时息时长长1 112712700:000:02:332:338:16:8:16:51513 300:2200:22:56:562 213213200:000:02:402:407:42:7:42:04042 200:2300:23:56:563 312812800:000:02:352:357:08:7:08:50503 300:2100:21:56:564 410210200:000:02:332:338:16:8:16:515112

5、120:0190:019:26:265 510310300:000:02:402:407:42:7:42:04048 80:0290:029:26:2600:000:02:352:357:08:7:08:50500:0240:024:56:56脑筋急转弯6月1号，话务员A的通话利用率是74话务员B的通话利用率是69领导却称赞B的表现比较好请问为何脑筋急转弯1.是否值得我做2.我能做吗1.动机2.能力第二部份指标分析和绩效管理 成功关键分析法 1 基于企业远景、战略和核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼和归纳，从而建立企业关键业绩评价指针体系和绩效管理系统的程序和方法。2 其关

6、键是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要点进行重点监控，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。3 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模组，即KPI维度，再把业绩模组层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，就是KPI指标本身。罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 建立KPI指标的三个步骤 1 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得成功所必须的条件和要实现的目标；2 对成功要素进行分解，确定KPI具体要素；3 最后是进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。罗振军

7、七步打造完备的绩效管理体系 SMART原则 Specific 具体细化Measurable 可度量 Attainable 可实现Realistic实际可行Time-bound有时限、时效罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 管理管的是昨天还是今天过去的经验主宰了你今天的决定你会先管比较急的还是比较重要的过去的经验主宰了你今天的决定过去的经验主宰了你今天的决定你会先管比较急的还是比较重要的过去的经验主宰了你今天的决定每通电话成本每分钟电话成本质量分数客户满意度重复处理率处理量/人月人员利用率工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间

8、平均保留时间客户耐心度忙线比平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率28个客服中心常用KPI指标Eric Zbikowski,MetricNetEric Zbikowski,MetricNet 请各组猜测ICMI 七大KPI指标请各组猜测MetricNet 五大绝对关键的KPI指标二主二推一综合MetricNet 五大绝对关键的KPI指标How do we know these are the most important metrics?Is it a hunch?Suspicion?An academic exercise?No,its none of the abo

9、ve.We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion Eric Zbikowski,MetricNet 提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务请各组猜测ICMI 两大绝对关键的KPI指标如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那 和 就变成最有用的一对管理指标。ICMI总裁

10、布拉德 克里福兰 ICMI 七大七大KPI指標指標1.一次解决率 First-Call Resolution2.服务水平 Service Level/Response Time3.遵时率 Adherence to Schedule4.预测准确率 Forecasted vs Actual Contact5.自助服务率 Self-Service Accessibility6.质量管理 Contact Quality7.客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI ICMI 七大七大KPI指標指標1.战略价值 Strategic Value2.客户满意度 C

11、ustomer Satisfaction3.员工满意度Employee Satisfaction 4.质量管理和一次解决率 Contact Quality、First-Call Resolution5.服务水平 Service Level/Response Time6.遵时率 Adherence to Schedule7.预测准确率 Forecasted vs Actual Contact Brad Cleveland ICMI 提示MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务MetricNet 五大絕對關鍵的五大絕對關鍵的KPI指標指標Eric Zbiko

12、wski,MetricNet 1.客戶滿意度 2.每通電話成本 3.一次解決率你会先管比较急的还是比较重要的一次解决率的四种计算方法（1）系统决定（2）客户决定（3）质检决定（4）座席员决定一次解决率的四种计算方法willhsumw”关键KPI指标的定义与参考标竿数字（中）”MetricNet 五大絕對關鍵的五大絕對關鍵的KPI指標指標Eric Zbikowski,MetricNet 1.客戶滿意度 2.每通電話成本 3.一次解決率 4.人員使用率 5.平衡指標 willhsumw呼叫中心管理关键三步骤 69 74通话利用率受到两个强大的因素影响1.班务2.小休率你有管理小休率吗你会先管比较急

13、的还是比较重要的如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那 和 就变成最有用的一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 少數的差異，會導致巨大的影響!111111111111关键少数一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数你会先管比较急的还是比较重要的如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 如

14、果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最有用的一对管理指标。呼叫中心管理速成布拉德 克里福兰 语音识别2019 25 2019 1,242 annual growth rate of 268%共同原因特殊原因92%的满意度还是8的不满意度？8的不满意度假设每天1万的来电客户，8的不满意度 每天得罪800人 10天得罪8千人 100天得罪8万人 1年得罪25万人！找到每天不满意客户的共同原因找到一次没解决之来电的共同原因共同原因寻找规律质检分数可靠性培训效果的改善程度知识库更新实时率知识库准确率你会先管比较急的还是比较重要的你有在管源头指标吗“剥洋葱”理论 （COPC

15、管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是_。第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，它的_。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提高上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是_，他在在那儿，有

16、没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，_。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁你会先管比较急的还是比较重要的“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，_

17、。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，它的利用率。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很

18、漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁要降低成本管好服务水平主要是提高人员利用率要提高人员利用率要管好1.排班契合度2.遵时率3.小休率你有在管源头指标吗什么是源头指标服务水平源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事话务模型可靠性源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事处理量源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事情绪劳动源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事今年最流行的两个呼叫中心

19、名词一次解决率情绪劳动领导者指标的分类外在影响内在因素1.模型可靠性2.高峰低谷比3.趋势值（预测准确性）外在影响的三大领导者指标请从下面三大部分，列出领导者指标1.质量2.效率3.员工素质质量领导者指标1.一次解决率2.质检分数可靠性3.组织学习能力培训效果的改善程度知识库更新实时率知识库准确率效率领导者指标1.排班契合度2.遵时率3.小休率4.人员利用率员工素质领导者指标1.素质的稳定度2.学习能力管理管的是昨天还是今天过去的经验主宰了你今天的决定事前管理学从未来管起COPC管理优先级业务控制的先后顺序，应该是先管理_，再管理_，再管理_，再管理_，也就是说把_的因素降到最后面 徐欣 上海

20、微创大宇宙常务副总裁请各组猜测呼叫中心充满一对一对、互相矛盾冲突的指标呼叫中心的两极论 你希望你的客服人员对客户提供最好的服务 为何这句话是错的脑筋急转弯l每天接听通数多少才是最多？l我每个客服代表处理电话的平均处理时长多短才是最短？l客服代表的通话利用率最高可以多高？1.士气高2.活动量高3.技巧高4.名单质量高外呼團隊有四高1 2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 5 6 7 8 八大KPI指标1 每天平均通话时数2 每天平均接触准客户数3 接触后可以追踪的准客户数4 平均通话时长5 接触率6 每日平均成交件数7 每日平均成交金额 8 成交率八大KPI指标1.成交率2.平

21、均产能3.通话时长4.人员稳定度5.项目进度达标率6.成本控管率7.质量分数SMART原则 Specific 具体细化Measurable 可度量 Attainable 可实现Realistic实际可行Time-bound有时限、时效罗振军 七步打造完备的绩效管理体系 网络版 59元杂志版 125元杂志版网络版 125元强大的对比效应强大的对比效应网络版 59元杂志版网络版 125元强大的对比效应强大的对比效应你如何做决定进度落后了一半。总产能是30万，由30位营销员创造，平均每位产能是1万增加人，还是增加产能进度落后了一半。总产能是30万，由30位营销员创造，平均每位产能是1万依据过去经验，

22、或是行业经验，每位营销员平均产能是2万依据过去经验，或是行业经验，每位营销员平均产能是1万依据过去经验，或是行业经验，每位营销员平均产能是1.5万由外部标竿开始四个数字，改变了一个呼叫中心1214569客服中心过去主要的管理手段，我们称为平均法利用平均表现来进行考核平均看不到个体差异看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异标准差你有测量同心同德吗约 68%数值分布在距离平均值 1 个标准差的范围约 95%数值分布在距离2 个标准差的范围约 99.7%数值分布在距离3 个标准差之内的范围称为 68-95-99.7 rule 绩效拆解与相关分析 戴明于1950年开始提倡对

23、质量管理产生极大影响利用标准差和上下限进行管控 1.企业管理，先要让企业进入控制状态2.波动来源分成共同原因和特殊原因，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制3.企业最大的敌人是特殊原因4.消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值戴明企业管理四步骤 特殊原因的识别 6、8、12 1、3、5控制图的应用第三部份IT系统应用与效能 PSTNCTI ServerIVR8PBXVoice RecorderFaxPhoneE-mail ServerWeb ServerINTERNETINTERNETInternet 顾客顾客(E-mail,web)DB ServerAP ServerA

24、gentsAgents电话线电话线电路线电路线 Platform Platform 平台呼叫中心四大设备的中文名称是什么 CTI的四大功能是什么第四部份排班与人力资源优化 请各组猜测考核排班和现场管理绩效的两大KPI指标三大平衡月平衡日平衡时段平衡需求人力 1 月模型2 天模型3 时段模型话务模型建立 排班风险指数定义：人力原估算人力（1S）控制排班风险安排备援部队利用历史数据来估计两种预测法占比法因子法预测因子排出空班务 人力安排与需求线拟合度落人头 班务轮转公平性班务设计原则奇迹管理法简易入门五大法则奇迹管理法 一你的预报准确吗奇迹管理法 二该高的要高该低的要低 奇迹管理法 三现场人员同时

25、变动数目，不宜过大 奇迹管理法 四适当的时候，找适当的人，做适当的事奇迹管理法 五加强各部门协调1.设置适当的正规部队2.人力不足时善用以众击寡之计3.塑造专业的备援部队4.降低座席人员绩效的冲击备援计划的制订现场管理现场管理的五大1.拼产量2.抓品质3.要排难4.整纪律5.鼓士气产品、服务知识现场服务、推销技巧、作业程序客户知识、经验技术、技能不足技术、技能不足现场管理客户感知质量 客户体验 客户期望客户感知公式超过客户期望客户感知公式控制客户期望降低客户期望客户感知公式从穷爸爸和富爸爸看现场管理的问题处理穷人和富人的定义主动收入被动收入穷爸爸和富爸爸穷人观念和富人观念的差别穷爸爸和富爸爸医

26、院门口一个拿着药的一个拿着脸盆你带哪一个 穷爸爸和富爸爸一年轻女子，拿着小包，刚买完东西一对青年男女，一看就是逛街的第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包 穷爸爸和富爸爸那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。穷爸爸和富爸爸那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？穷爸爸和富爸爸千万不能被客户拉了满街跑而是通过选择停车的地点，时间，和客户主动地决定你要去的地方穷爸爸和富爸爸有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业我以为不是你要站在客户的位置上，从客户的

27、角度去思考 穷爸爸和富爸爸很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊都从别人身上找原因我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高从自己身上找找看，问题出在哪里 穷爸爸和富爸爸女人世界門口一個帥氣的男生一個漂亮的女孩你選哪一個乞討？穷爸爸和富爸爸cocopark門口一個年輕女孩，拿著一個購物袋，剛買完東西一對青年男女，吃著霜淇淋第三個是衣著考究的年輕男子，拿著筆記本包 能力不是蛮力也不是努力穷爸爸和富爸爸关注圈关注圈影响圈影响圈什么是被动收入就是投资有一天会让你赚钱的资产重要不重要不紧急紧急第一象限第三象限第二象限第四象限现场问题按时间象限分类你会先管比较急的还是比较重要的v 重要性：与目标有

28、关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。A 非常重要；必须做B 重要；应当做C 不太重要；可能有用，但不是非做不可D 不重要；没有任何效果v 紧急性是：指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；也可能较讨好、却不一定很重要。vA 非常紧急；必须马上做vB 紧急；应当赶紧做vC 不太紧急；推迟一段时间再做也行vD 时间不作为考虑的因素你会定期回家看父母吗你每个月至少会看3本书以上吗你会很用心的培养跟你底下组员的关系吗你知道你组员的生日吗第二象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事第二象限的识别法带情人去度假第二象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事第二

29、象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事第二象限的识别法带老婆去度假收集现场问题的共同错误知识库更新实时率知识库准确率采编及时率：采编及时率：99.8599.85 过程监控：9月共收集知识库采编问题55例，其中：整项业务未及时采编17例。例如：10月1日大量客户呼入咨询XXX业务，由于知识库未及时采编该业务且处于月初话务高峰期,引发话务波动知识库知识库采编准确率：采编准确率：99.67%99.67%过程监控：9月共收集知识库采编问题55例，其中：采编有误14例；采编内容前后相互矛盾24例。什么是被动收入就是投资有一天会让你赚钱的资产第五部份质检管理 建構篩選參數建構篩選參數建構組織建構組織

30、Company錄音通錄音通話篩選話篩選待評分待評分通話通話評分評分 分析評分資料分析評分資料 反饋給反饋給AgentAgent人員上線處理電話人員上線處理電話開始進入開始進入品質評核的循環品質評核的循環從從客服人員雇用客服人員雇用 開啟品質管理的生命週期開啟品質管理的生命週期選任僱用教育訓練訓練與輔導回饋機制監聽評分監聽評分人員上線處理電話石头的石一位外地用户说他妻子带着小孩到上海就医，住在哈尔滨路上的鸿宾旅社，他有急事要打电话找她。经查，数据库里没有登记“114吗？我在长兴岛开往上海市区的船上。我这里有位产妇要生了，快帮我找个救护车，要送医院，来不及啦！”我拿着学校发的百家姓刻苦地学习着“十

31、八戴、言午许、草头蔡、天津的津、刘胡兰的胡”对名字构成的解释有多种方法，有部首解释法、有字型结构解释法、有地名解释法、有人名解释法。收集共同错误一位话务员因生产指标完成不好下岗培训，情绪低落。时值岁末，小徐给她寄了张元旦贺卡，除了节日问候，还写上了鼓励的话语，相信她一定能做得更好她所在班的姑娘们都在贺卡上签了名。她知道伙伴们并没有看不起她，一下振作起来，第二年就工作出色被评上了三星级话务员。话务员小周的母亲患了尿毒症，需要换肾才能根治疾病，但20万元的医疗费让生活困难的小周愁眉不展。小徐发现后主动找她谈心，并及时将情况反馈给台领导，在全台掀起了“献爱心”募捐活动。在组织和社会的共同关爱下，小周

32、的母亲及时做了换肾手术。114话务员吃的是青春饭，工作难度高，劳动强度大常见的职业病有神经衰弱、心脏病等，人到了三四十岁工作就显得力不从心。考虑到话务员今后的发展，小徐积极支持她们利用业余时间充电学习80的话务员都响应台里“每天读书1小时，助你10年竞争力”的号召，参加了各种夜大学和公司培训中心的学习。有一次，班要换一套班务班里的话务员都来抽签，一个话务员因为迟到，拿了最后剩下的一张签她觉得这个班务不是很好，跟班长反映，并发生了争执班长觉得跟她抽到一个班务的人不是也在做嘛，这么吃不起苦“你要么不在我这个班，你要在这个班，就得做这个班务”那个哭哭啼啼的小姑娘从徐那里回来后，居然什么都没说，太太平

33、平地做了那个班务。正面思考的客服英雄徐倩雯事后检查不如_质量管理之父戴明说事后检查不如事前预防质量管理之父戴明说收集共同错误共同原因特殊原因 v 排行榜分析 v 20/80法则分析 7 78 89 9连续三个月错误原因排行榜7月最经常出现的错误（第6类服务不主动），9月连前三名都没列入8和9月最经常出现的错误（第17类业务不熟悉），7月连前三名都没列入不然就是这三個月座席员的确有很大差别，不然就是质检员对错误情况的检定需要检查163法则共同原因寻找规律源头明星猜謎质量管理就是统计学的抽样调查 只要是抽样，就一定有误差 无法控制的误差，将使分数毫无可信度质量管理与统计学的关系请各组讨论造成质检分

34、数误差的六大原因是什么分组讨论影响客户满意度最深的是哪三个指标話務員素質模型的4大特點 技能 業務準確技能 處理速度 心態習慣 性格班组连续三个月质检分的常态图从这张常态分布图你看出了这班组质量的趋势了吗寻找许三多标竿目标的建立散点图的应用进步三部曲1.从一致的差（平均值差，离散系数小）等转变讯号2.到时好时坏（平均值进步，离散系数大）3.到一致的好（平均值好，离散系数小）退步三部曲1.从一致的好（平均值好，离散系数小）转变讯号2.到时好时坏（平均值退步，离散系数大）3.到一致的差（平均值差，离散系数小）质检的五大总结图表1.评分员流水明细的戴明控制图2.班组连续三个月质检分的常态图3.班组每

35、周质检分数和合格率的控制图4.连续三个月错误原因排行榜5.班组散点图质检反馈和辅导先谈团队的辅导在谈个人的辅导1.设定目标2.团队气氛3.团队激励4.团队学习力团队建设团队激励六步骤1.建立团队核心信念2.利用影响者的力量3.赋予每个人任务、让他负责某一块工作4.期望他会成功5.让团队许下承诺6.团队激励1.互惠2.承诺和一致性3.喜好4.认同5.权威了解人性先从建立团队核心信念开始亮劍 7 _2士兵突擊 8突围当成是进攻如何建立班组团队信念给大家一个愿景論壇如何建立班组团队信念定下目标明确的目标有了目标，团队的潜能才能发挥 目标分成：短期目标标竿目标郝芝伯格激励理论激励员工前两项最重要的因素

36、是郝芝伯格激励理论激励员工前两项最重要的因素是成就感认同感1.互惠2.承诺和一致性3.喜好4.认同5.权威了解人性 先卖贵的，还是便宜的互惠互惠 对比与让步对比与让步 互惠原理具有压倒性的力量要改变别人之前让对方觉得欠我1.是否值得我做2.我能做吗改变一个人之前那个人必须有两件事情发生1.动机2.能力让对方觉得欠我使用对比与退让对双方协议的达成，有更高的责任感和满足度团队气氛的产生利用社会认同的力量找到突破口阿宗麵線甜甜圈团队气氛的产生利用社会认同的力量找到突破口讲笑话，必须先找几个好朋友带头狂笑阿宗麵線甜甜圈1.互惠2.承诺和一致性3.喜好4.认同5.权威了解人性我们进行是非判断的标准之一就

37、是看别人是怎么想的要让人做出以前不可能做出的行为只要第三者在场我们人自己是没有标准的我们的标准是比较来的女人不該集體逛街亲爱的爸爸妈妈，自从我上了大学以后，我一直疏于跟你们写信，我觉得很抱歉。现在我要报告一些最新的情况给你们。但是，在你们看这封信之前，请先坐好。除非你们已经都坐好了，否则不能看这封信，好吗？恩，我过的挺好的。有一天，我刚回到宿舍，宿舍就着火了。然后我从宿舍窗户跳出来，把脚摔断了，头还摔成脑震荡。不过我只有在医院待了两礼拜就出院了，现在几乎能够正常看东西了。幸运的是，我在医院遇到隔壁床的一个年轻男孩他对我很好，我们一起出院，因为宿舍着火，我没地方住，他很热情的让我住进去他在外面租

38、的房子。现在我们相爱了，也打算要结婚，不过日期还没有定下来，不过我是打算要在我把孩子生下来之前把婚结了。是的，爸妈，我怀孕了。我知道你们很希望当爷爷和奶奶，我也知道你们会爱我宝宝跟爱我一样。我们之所以还没有结婚，是因为我男朋友得了一个小小的传染病，然后我不小心被传染了，我们要先住院接受治疗。去年你有买股票吗今年你有卖股票吗为何我做不到反向操作？利用组织的力量建立桩脚模仿同侪压力利用组织的力量你不必影响所有人只要影响团队中的影响者20/80 法则1.互惠2.承诺和一致性3.喜好4.认同5.权威了解人性同侪压力的威力你想要减肥利用组织的力量邻近性人之所以会改变是来自于压力人要改变，需要有动机能力而

39、压力提供了动机但正面压力往往是最简单但最无效的作法氣球团队激励六步骤1.建立团队核心信念2.利用影响者的力量3.赋予每个人任务、让他负责某一块工作4.期望他会成功5.让团队许下承诺6.团队激励团队激励的方法 给他动机 自我价值的认同 目标的设定自我价值的认同，来自于责任感的建立人天生就有责任感你唯一的工作就是激发它洗腳表妹激发他的方法很简单就是给他一个任务重要不重要不紧急紧急第一象限第三象限第二象限第四象限现场问题按时间象限分类团队激励六步骤1.建立团队核心信念2.利用影响者的力量3.赋予每个人任务、让他负责某一块工作4.期望他会成功5.让团队许下承诺6.团队激励期望他会成功皮革马列翁效应团队

40、激励的方法士兵110_30.5皮革马列翁效应一个著名的未来发展测验心理学家到小学去，测验一群小学生列出其中10位是未来会有远大发展潜力的学生果然1年后，这10位成绩全部排在前面1.互惠 对比与让步 先卖贵的，还是便宜的2.承诺和一致性 以前做过的承诺，将来会保持一致利用人性的两大弱点来改变对方团队激励六步骤1.建立团队核心信念2.利用影响者的力量3.赋予每个人任务、让他负责某一块工作4.期望他会成功5.让团队许下承诺6.团队激励用心称赞鸡皮疙瘩法建立成功的标准利用竞争心态奖励 处罚士兵2公平在冲突当中取得平衡团队激励六步骤1.建立团队核心信念2.利用影响者的力量3.赋予每个人任务、让他负责某一

41、块工作4.期望他会成功5.让团队许下承诺6.团队激励案例讨论1.改变行为不如改变_2.改变别人之前，要先改变_辅导两大原则1.改变行为不如改变原因2.改变别人之前，要先改变自己辅导两大原则v正面、乐观、对我的潜力有信心v让我自己负起责任、对自己有了责任感v帮我订目标方向v信息共有，诚实，愿意倾听v给我机会，容忍我从错误中学习管理者的五项修炼 1、观察、观察 2、倾听、倾听 3、理解、理解 4、表达、表达 5、征、征询询了解对方特征方法是因人而异美容院中午吃饭时间出现的下午上班时间出现的礼拜五晚上赶来的星期天晚上过来的誰是銷售、老闆 1、观察、观察 2、倾听、倾听 3、理解、理解 4、表达、表达

42、 5、征、征询询倾听最重要的技巧聽修炼四倾听最重要的技巧同理心修炼四同理心的应用同理心的应用一、一、“情绪情绪”同理心：被误解、生气、无助、压力、痛苦、高兴都被同理心：被误解、生气、无助、压力、痛苦、高兴都被反映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。反映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。二、二、“感受感受”的同理心：把他人所体验的感受经过总结，的同理心：把他人所体验的感受经过总结，没有判断，没有判断，没有对错，就是感受同理心表达。没有对错，就是感受同理心表达。情景：一个找工作不顺利的年轻人，在接到另一个面试通知时说：我想这次也不会成功，会象以前几次那样白花工夫。反应：A 不

43、会的，你要对自己有信心，有信心就会成功。B 通过过去的经验让你对自己好象不太有信心，害怕又会失败。C 失败是成功之母，找出失败的原因是未来成功的重要参考。D 你可以去请教有经验的朋友，就会知道怎么做才会成功。同理心辩识练习同理心辩识练习情景：小陈说：这件事我明明不是那样讲的，老板却说我是那样说的，我要再说明，他不听又气的要命，我真是有苦无处诉呀。反应：A 哎，我真同情你，谁叫我们是小职员呢？只有忍耐、认命的份。B 你太软弱了，你应该按理以争，不应该退缩，老板也要讲理，否则他会变本加厉。C 这件事情好象是老板误解你了，又没有给你说明机会，你觉得很委屈。D 这种老板太过份了，你不必为五斗米折腰，早

44、点另做其它打算吧。同理心辩识练习同理心辩识练习沟通两阶段给建议之前，要先争取_沟通两阶段给建议之前，要先争取认同 1、观察、观察 2、倾听、倾听 3、理解、理解 4、表达、表达 5、征、征询询一件事，有很多不同的测量方法一句话，也有很多不同 的骂法 往看：男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了！女：我可以反悔吗？男：不，妳甚至想都?想！女：你爱我吗？男：当然！女：你会背叛我吗？男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？女：你可以吻我一下吗？男：当然，决不可能只有一下！女：你有可能打我吗？男：永远不可能！女：我能相信你吗？请从下往上看一次 往看：男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等

45、不及了！女：我可以反悔吗？男：不，妳甚至想都?想！女：你爱我吗？男：当然！女：你会背叛我吗？男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？女：你可以吻我一下吗？男：当然，决不可能只有一下！女：你有可能打我吗？男：永远不可能！女：我能相信你吗？请从下往上看一次面对面沟通身体语言（%）语气（%）用语（%）电话沟通语气（%）用语（%）面对面沟通身体语言（55%）语气（38%）用语（7%）电话沟通语气（%）用语（%）面对面沟通身体语言（55%）语气（38%）用语（7%）电话沟通语气（82%）用语（18%）包装你要说的话 1、观察、观察 2、倾听、倾听 3、理解、理解 4、表达、表达 5、征、征询询建议阶段建

46、议与探询并重v 正面、乐观、对我的潜力有信心v 让我自己负起责任、对自己有了责任感v 帮我订目标方向v 信息共有，诚实，愿意倾听v 给我机会，容忍我从错误中学习管理者的五项修炼面对面沟通身体语言（%）语气（%）用语（%）电话沟通语气（%）用语（%）自我价值的认同目标的设定建立正面思考的两大方法自我价值的认同，来自于责任感的建立修炼二有了目标，团队的潜能才能发挥 目标分成：短期目标标竿目标修炼三 请问激励员工最重要的前两大因素是什么倾听最重要的技巧聽修炼四倾听最重要的技巧同理心修炼四同理心的应用同理心的应用一、一、“情绪情绪”同理心：被误解、生气、无助、压力、痛苦、高兴都被同理心：被误解、生气、

47、无助、压力、痛苦、高兴都被反映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。反映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。二、二、“感受感受”的同理心：把他人所体验的感受经过总结，的同理心：把他人所体验的感受经过总结，没有判断，没有判断，没有对错，就是感受同理心表达。没有对错，就是感受同理心表达。情景：一个找工作不顺利的年轻人，在接到另一个面试通知时说：我想这次也不会成功，会象以前几次那样白花工夫。反应：A 不会的，你要对自己有信心，有信心就会成功。B 通过过去的经验让你对自己好象不太有信心，害怕又会失败。C 失败是成功之母，找出失败的原因是未来成功的重要参考。D 你可以去请教有经验的朋友

48、，就会知道怎么做才会成功。同理心辩识练习同理心辩识练习情景：小陈说：这件事我明明不是那样讲的，老板却说我是那样说的，我要再说明，他不听又气的要命，我真是有苦无处诉呀。反应：A 哎，我真同情你，谁叫我们是小职员呢？只有忍耐、认命的份。B 你太软弱了，你应该按理以争，不应该退缩，老板也要讲理，否则他会变本加厉。C 这件事情好象是老板误解你了，又没有给你说明机会，你觉得很委屈。D 这种老板太过份了，你不必为五斗米折腰，早点另做其它打算吧。同理心辩识练习同理心辩识练习沟通两阶段给建议之前，要先争取_建议阶段建议与_并重第六部份流程分析与优化 COPC管理呼叫中心所有秘密就是和，和是把我们的呼叫中心不断

49、改善的最大因素 我觉得是我们在COPC认证上花的最大的部分 徐欣 上海微创大宇宙常务副总裁请各组猜测呼叫中心流程分类KSPKCRP流程体系建设原则SIPOC模型供给者投入流程产出顾客 流程优化改进三大质量信息来源 平均处理时长标准化的差异平均处理时长准确率测量流程绩效的两个关键指标第七部份投诉处理与情绪管理客户感知质量 客户体验 客户期望客户感知公式1.时间的期望2.态度的期望3.产品的期望观光客错觉生理时钟时间的期望1.不要让时间悬在那里2.也不能把时间讲死3.对比与退让4.客户讲马上解决，他是真的想要马上解决吗5.互惠（我不断对你的要求做出了努力）时间的期望我能帮你解决上一级处理态度的期望

50、最重要的原则：不要引发时间和态度的期望问题客户无理 让客户左脑启动使用提问客户有理 赔偿定锚退比与退让产品的期望处理事情之前先处理_投诉与抱怨处理技巧投诉处理 6 步曲接受接受投诉投诉采取采取行动行动感谢感谢客户客户缓和缓和情绪情绪澄清澄清问题问题提供提供方案方案2146处理情绪处理情绪3处理事件处理事件5v 正面、乐观v 责任v 目标方向v 愿意倾听v 从错误中学习五项修炼1.让对方明白你的苦处2.尽量给出具体的时间3.主动服务处理事件的原则Activating event 引发事件Belief想法Consequence结果Dispute驳斥辩证Effect效果Ellis的A-B-C-D-E