控股公司管理模式研究课件.ppt

1、财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制财务政策控股集团财务和会计参股控制司库，现金管理其余可能增加在核心功能之中的服务功能其余可能增加在核心功能之中的服务功能法律与税收财产和固定资产管理公司资产管理CEO的功能幅度和职权的行使尤其取决于对上述的功能幅度和职权的行使尤其取决于对上述范围的选择范围的选择1战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划/控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能以及在财务型控制管理中已有的功能

2、财务参股控制这些同时也具备了战略的意义这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组2战略管理控股模式范例战略经营单元（SBU）战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（SBU）的关系）的关系是通过战略协调，控制和服务来建立的是通过战略协调，控制和服务来建立的董事长攻关法律政策核心团队收购、兼并集团总体发展审计财务/监控财务管理财务会计税务管理计划汇报监控人事政策人才培养劳工福利集团营销*区域代表处销

3、售协调销售服务技术*技术可行性专利技术开发*为可选的职能为可选的职能可选的职能，不必要3实现组织机构改革所产生的重要影响实现组织机构改革所产生的重要影响重新刺激效益增长收入指数改革之后的年增长率达到12%经营利润率稳定相对新的竞争对手，在市场份额中占绝对领先地位组织机构内改革带来的收益将最高领导层的精力侧重点从公司各职能的协调转为战略决策加快新产品开发速度使中层管理人员乃至一线工人都更好地了解顾客以及竞争局势 使公司的企业文化得到足够的改 观，包括：决策制定以及措施实施更积极高效跨职能跨部门能进行更有效的合作2002001781781591591471471391391171171021021

4、001009898909019861986 19871987 19881988 19891989 19901990 19911991 19921992 19931993 19941994 19951995美国高技术公司4联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题欧洲执行总裁亚洲执行总裁美洲执行总裁公司中心执行总裁执行总裁委员会挪威英国总经理印尼澳大利亚总经理巴西美国总经理公关财务总监开发及研究开采与生产石油产品化工产品开采与生产石油产品化工产品开采与生产石油产品化工产品大区执行总裁的角色逐渐演化成金融控股式，影响经营决策的权力变小中心集中服务职员人数超

5、过其它竞争者职员准备资本投资计划，而经营单位的责任则比较弱在各种业务之中共享的技能和投资协调不够，如：化工产品欧洲能源公司5组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化欧洲执行总裁亚洲执行总裁美洲执行总裁公司中心执行总裁执行总裁委员会石油产品开采与生产行业本部协调经理部化工产品挪威英国总经理印尼澳大利亚总经理巴西美国总经理人才财务信息技术地球科学精简公司中央集中服务向经营单位流动人才使服务成为“利润中心”，经营单位支付关键服务消减多余人员大量消减公司中心职员以减少官僚作风加强管理控制系统采用多元业务总管式管理和考核角度将资本回

6、报的业绩转为由经营单位负责交流经营最佳经验按轻重缓急制订资本计划推动年青经理人才欧洲能源公司6实施新的管理控制程序实施新的管理控制程序1、发展方向“我们希望成为什么样的公司？”2、战略计划“怎样才能达到目标？”3、经营运作计划“怎样追踪进程？”4、行动“下一步做什么？”5、评估与战略考核“有什么样经验与教训？”宏图宏图方向方向目标目标结果结果全面计划投资指导方针主要项目内容项目审批招标4、资本计划信息管理系统追踪审计详细计划项目评估欧洲能源公司7更加严格的重要项目的资本计划更加严格的重要项目的资本计划在经营单位一级单位建立责任制与战略相联系减少官僚作风的审批手续预测回报在全世界各地和各行业的项

7、目进行排行分配有限的资源确保计划有坚实的经济基础为今后考核提供依据：随时管理信息系统追踪项目后期审计量化风险评估各种形势变化对项目回报的影响总结总结项目名称战略意义主要风险责任人签名职能部门评估技术部法律部财务部基本案例的效益基本案例的效益项目总开支现金流量的净现值（NPV）预期的资本投资回报（ROIC）利润水平指数基本案例基本案例市场价值要素NPV=$100M不同形势分析不同形势分析基本案例重要因素影响市场成长价格上涨设备利润率预期回报净现值($)现金净现值成本净现值ROIC关键要素：市场成长 价格上涨 生产能力利用率A B C15%-6+247%40M资本计划目标项目审批程序欧洲能源公司8

8、组织结构变化对工作的影响组织结构变化对工作的影响大型、官僚性的公司中心，但却仅有对经营单位活动微小的控制能力未能在三个主要业务中找出和利用经营共性利润下滑和资本回报低于预期值更坚实的管理程序，特别是战略和资本计划公司中心变为精练并开支减少按行业本部进行信息分享和经理人员的交流从各地选报上来的项目中排列评选出最好的项目使每个经营单位对资本计划有更多的责任在投资资本回报率的基础上增加利润欧洲能源公司之前之前之后之后9改善组织机构之前的状况改善组织机构之前的状况副 总 裁家 用 品 部副 总 裁石 油 化 工副 总 裁精 细 化 工副 总 裁工 业 材 料总 裁工 业 化 学 制 品 行 业 本 部

9、首 席 执 行 长 官一个行业本部4个不同经营部17个战略经营单位市场变化由于政府管制放宽，国内外竞争加剧，公司市场占有份额急转直下从1990开始利润率亦急转直下传统的家用化学用品市场被日益具有竞争力的零售网点侵蚀管理层议题首席执行长官发现经营部的领导对战略经营单位的管理起到妨碍作用经营单位领导对其经营业务和财务效果作详尽的分析组织结构方面的疑问尽管目标是成为一个具有世界水平的公司，但是，1994年的努力没有成功，并未能为公司带来显著效果仅有少数职员有信心公司能有所改善南韩某化学品公司10改善组织结构改善组织结构工业化学制品行业本部家用商品行业本部首席执行长官经营单位经营单位2个行业本部没有经

10、营部17个战略经营单位新的组织结构新的组织结构组织变革组织变革作用作用将原行业部划分为两个顾客导向截然不同的新行业部使整个公司组织重新集中精力于客户、零售商和工业用户在行业部及战略经营单位之间除去多余的经营部，简化整个组织结构使战略经营单位具有较大的、经营责任使行业本部总裁与战略经营单位易于沟通管理议题财务计划、项目审批和汇报方面更简单*化工公司分为两个部分多元业务组织，但最终管理权仍是由工贸商社总裁执行南韩某化学品公司11在中国组织集团公司实现高业绩的第一步在中国组织集团公司实现高业绩的第一步决定公司经营成败的关键因素决定公司经营成败的关键因素可能的第一步措施可能的第一步措施 分析客户及业务

11、运作以找出机会成立一个样板式的经营单位 从法律结构入手以业务开展直觉来调整经营结构 确定公司中心的合适角色 集中总经理的时间于处理战略发展和考核业绩上 把总经理直接领导管理的领导人员降少到可以操作的程度 为每个经营单位设立财务责任（P&L）为一个样板经营单位开发一套“关键业绩指标”设立公司中心和经营单位战略计划程序 把资本计划和控制程序制度化 设置与经营业绩为基础的工资奖励制度 以各负其责的经营单位（Business Unit）为中心设置集团公司结构 创立一个专注于经营目标的公司中心 开发和设置结构性的管理控制程序12以各负其责的经营单位为中心设置集团公司结构以各负其责的经营单位为中心设置集团

12、公司结构中国集团公司的一个诊断经 营 单 位 经 营 单 位 经 营 单 位经 营 单 位中 心主要议题主要议题 集团公司的业务是否被合理划分为针对不同顾客群（产品或地域）的不同经营单位？不同经营单位是否有其特殊的顾客产品以及成功所需的技术？每个经营单位是否具有对某些关键职能人员的直接控制？经营单位领导对其经营业绩、财务结果是否直接负责？如果经营成功，对经营单位领导是否能有所奖励？有关权责关系议题有关权责关系议题 经营运作结构与法律结构是否不同？业务是否按地域和产品协调？所有职能部门是集中还是共享？是是否否13建立一个专注于经营目标的集团公司中心建立一个专注于经营目标的集团公司中心有关集团公司

13、领导核心的议题有关集团公司领导核心的议题领导者是否将大部分精力用于战略研究及经营业绩的管理，而不是临时救火？是否理解战略决策的制定取决于整个组织结构？经营单位是否认为集团总裁提出清晰指导方向集团总裁是否有815个直接向其汇报工作的高级经理人员，而这一规模是可行的？公司中心的职员是否相当精简并有十分清楚的任务？有关集团公司经营单位领导的疑问有关集团公司经营单位领导的疑问经营单位的领导是否授权在年度计划指导下参与重要的战略和经营决策？该经营单位的决策是否考虑到对整个集团公司有利而不是仅仅为自己服务？有潜力的领导人材是否在经营单位内得到合理的培养和提拔？公司中心是否被经营单位认为是集团有价值的资产？

14、是是否否财务型控股财务型控股战略型控战略型控股股经营操作经营操作型控股型控股型控股公司型控股公司14开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序管理控制过程管理控制过程集团公司总裁是否有能力集团公司总裁是否有能力 影响经营单位战略？在经营单位之间分配资金？正确地比较各经营单位的经济经营业绩？设置用来考核经营单位业绩的指标？给予经营单位领导以经营业绩为基础的奖励？集团公司现在是否集团公司现在是否 考核每个经营单位的长期战略及近期决策？为每个经营单位订立财务效益指标，并使经营单位经理直接对之负责？对内部的业务及财务运作及时审核？在经营单位内部举行每日的财

15、务审核？用KPI在经营单位内部每日或每周举行运作考核？把全公司的财务和资金运用汇总起来？发现、培养及提拔优秀的管理人材？是是否否战略计划经营运作计划资本计划人力资源管理15集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式开发财务市场总裁职能式组织结构开发财务市场事业部A开发财务市场事业部B开发财务事业部C总裁事业部式组织结构矩阵式组织结构总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D财务市场区域A财务市场区域B财务市场区域C总裁区域式组织结构这几种结构各有所长16大集团组织的三个基本要素：功能、产品和地域大集团组织的

16、三个基本要素：功能、产品和地域功能地域产品 大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。制订战略资源监护人一般职能设置行政关系总部总部的职能总部的职能17国际大企业集团普遍采用的组织模式：可以以产品和地域划分为主线的国际大企业集团普遍采用的组织模式：可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式。混合组织结构模式。以产品归类设立产业发展模块以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块以职能归类设立总部职能机构最高决策机构总部直接领导的投资发展模块集团总部的

17、功能集团总部的功能生产、经营、计划的协调与控制；组织管理与协调；财务管理（包括税后利润分配）；投资的协调与控制；子公司高级职员的聘任。18三菱商社的组织机构图三菱商社的组织机构图董事会董事会总经理总经理总经理办公室总经理办公室总括担当役员会议总括担当役员会议基本问题委员会基本问题委员会总经理室办公室总经理室办公室监查部监查部综合企划委员会综合企划委员会人事委员会人事委员会投融资委员会投融资委员会职能部门A职能部门B情报产业部门燃料部门金属部门机械部门化学品部门生活产业部门广报部 总务部法务部人事部业务部企划部运输、保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部主计部SAP项目室财务

18、部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部钢铁第一本部钢铁第二本部钢铁原料本部非铁金属本部重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部粮食本部食品本部纤维本部资材本部各地区事务所(办事处)说明：事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人)职能部室并不精炼例例19香港捷成洋行的最新组织机构香港捷成洋行的最新组织机构董事局董事局董事董事(兼兼)消费品消费品汽车贸易汽车贸

19、易及船务及船务工业贸易工业贸易中国营运中国营运司内服务司内服务副执行董事副执行董事(兼兼)旅游部旅游部摄影、科学摄影、科学、光学处光学处日用商品日用商品业务处业务处森信电机森信电机汽车部汽车部捷成船务捷成船务有限公司有限公司汽车配件汽车配件业务处业务处技术贸易处技术贸易处化工处化工处中国贸易中国贸易(处处)中国办事处中国办事处首席代表首席代表财务及会计财务及会计部部信赊管理信赊管理及总务部及总务部内部审计部内部审计部电脑部电脑部益顺洋行益顺洋行有限公司有限公司项目咨询处项目咨询处企业发展处企业发展处例例员工总数：员工总数：1200总部人数：总部人数：50人人(不包括后勤不包括后勤的几十人的几十

20、人)说明：每一大块都由一名董事负责 各部、处大多为事业部、利润中心，但不是法人来源：捷成洋行公司资料，罗兰贝格分析20总裁总裁助理助理 1人人秘书秘书 1人人行政部行政部文秘组公关协调组行政组财务部财务部财政组会计组财务监控组财务公司财务公司人力资源部人力资源部干部管理组人事劳动组培训组副总裁副总裁(财务财务)秘书秘书 1人人副总裁副总裁(行政行政)秘书秘书 1人人党委书记兼副总裁党委书记兼副总裁秘书秘书 1人人战略发展部战略发展部战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组海外运作部海外运作部海外管理办公室海外信息与服务办公室审计部审计部专项审计组日常审计组党群部党群部党委/纪委/团委办

21、公室工会办公室老干部办公室物业管理中心物业管理中心房地产经营管理办公室附属机构物业管理服务办公室法律顾问某国有集团控股公司母公司的组织机构设置某国有集团控股公司母公司的组织机构设置案例案例21总部及各职能部室的使命总部及各职能部室的使命总部暨控股层的使命总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和 变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才行政部使命行政部使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的 综合性协调和支持工作审计部使命审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财

22、务收支及经济业务活动的真 实性、合法性、合规性进行独立内部审计海外运作部海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应得实现提供支持物业管理中心物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁 及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务战略发展部使命战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展和调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属企业进行重组和改革财务部使命财务部使命 制定公司财务目标、政策和规范 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效 目标 对公

23、司提供全面的会计及财务指导及服务人力资源部使命人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实施计划 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制党群部党群部 负责集团内的党、团、工、青、妇及老干部事务 以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思 想工作推动企业文化建设推动企业文化建设案例案例22战略发展部组织机构及人员编制战略发展部组织机构及人员编制战略发展部战略发展部部长部长(1人人)战略规划组战略规划组(主管1人，其余 2人)投资管理组投资管理组(主管 1人，其余 2人)信息技术信息技术(IT)组组(主管 1人，其余 3人)企业改革组企业改革组(2人)总

24、共总共 13人人 协助制定公司发展目标 公司中长期战略 新业务发展规划 上报科技成果 资产重组 制订海外经营战略及计划 品牌的协调管理 重要的信息/指标分析 集团信息库 项目投资政策及规范制订 项目投资可行性分析 项目实施追踪和评估 整个集团信息系统的规划 主持集团信息系统的实施和管理 负责集团软硬件技术指标的提出和确认 现代企业制度的宣传和推动实施 管理制度的制订、修改及实施检查 企业改革研究和创新案例案例23人力资源部组织机构及人员编制人力资源部组织机构及人员编制人力资源部人力资源部部长部长(1人人)干部管理组干部管理组(部长兼主管，其余 2人)人事劳动组人事劳动组(主管 1人，其余 2人

25、)培训组培训组(2人)总共总共 8人人 制定高级管理人才开发战略 办理高级管理人员的招聘和调配事宜 制定高级管理人才的考核和选拔方案并协助实施 干部激励政策制订 集团人事制度的制定 人事编制方案的提出 人事招聘(高级管理人员除外)专业技术人员及一般管理人员的配置计划 人事档案管理 总部员工工资奖金政策的制定 职称评定 职工劳动福利、保险 制定公司人才培训计划 指导和督促下属业务单元开展员工培训 组织重要培训项目案例案例24财务部组织机构及人员编制财务部组织机构及人员编制财务部财务部部长部长(一正一副一正一副 2人人)财政组财政组(部长兼主管，其余 2人)会计组会计组(主管 1人，其余 4人)财

26、务监控组财务监控组(副部长兼主管，其余 2人)总共总共 11人人*资金规划 对外筹措资金 权益处置 参股投资收益 利息 担保贷款等 总部会计核算 总部现金出纳、保管 税务处理 公司合并财务报表编制 财务数据库 公司财务政策 全面预算的编制 预算执行监控 进口业务核算业务单元财务总监*业务单元财务总监不计在内过渡期职能案例案例25行政部的组织结构及人员编制行政部的组织结构及人员编制行政部行政部部长部长(1人人)文秘组文秘组(主管 1人，其余 2人)公关协调组公关协调组(2人)行政组行政组(2人)集团国内集团国内办事处主任办事处主任总共总共 8人人*集团有关会议的计 划、组织及会议记 录 综合报告

27、、文件的 起草 文件打印 集团有关文件、报 告的管理 对外公关活动 集团内部调查研究 外事接待 总部车队管理、调度 (暨管理司机班)总部办公用品采购、保 管、分发 报纸及信函的分发 办公家具、电话、手机 等固定资产的管理 编制控办计划及落实执行 办理购买控办商品手续 基建指标的申请*总裁/副总裁秘书集团国内办事处主任不计在内过渡期职能总裁总裁/副总裁秘书副总裁秘书案例案例26海外运作部的组织结构及人员编制海外运作部的组织结构及人员编制海外运作部海外运作部部长部长(1人人)海外信息及服务办公室海外信息及服务办公室(2人)海外管理办公室海外管理办公室(主管 1人，其余 4人)海外办事处海外办事处首

28、席代表首席代表总共总共 8人人*海外日常信息分类汇总，传送集团数据库或有关部门 海外代表处及海外法人企业的有关档案的管理 协助海外办事处及海外的独立法人企业在国内办理有关事宜 在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法 负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划 负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核 定期攥写海外办事处总体工作情况的报告 配合财务部对海外代表处有关费用开支的情况进行监控 对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解其运作的情况*不包括海外办事处首席代表 代表集团在所属国开展公关活动 负责办事处的行政工作(包括财务、文秘、后勤等)负

29、责办事处行政人员的招聘并协助业务单元招聘当地雇员 有权决定办事处所有人员的去留案例案例27审计部的组织结构及人员编制审计部的组织结构及人员编制审计部审计部主任主任(1人人)专项审计组专项审计组(2人)日常审计组日常审计组(2人)总共总共 5人人 负责专项内部的审计 -离任-国内联营 -合资合作-境外投资 -产权变更-重大资产变动 -重要融资活动 负责制定内部审计制度、工作规划、规 范 负责对业务规范的审计 -制度执行 -核算准确性 -财务收支 -费用核、报销案例案例28党群部的组织机构及人员编制党群部的组织机构及人员编制党群部党群部部长部长(1人人)党委党委/纪委纪委/团委办公室团委办公室(3

30、人)工会办公室工会办公室(1人)老干部办公室老干部办公室(1人)总共总共 6人人(专职专职)集团文化建设/对内宣传 (包括办企业刊物)案例案例29物业管理中心的组织结构及人员编制物业管理中心的组织结构及人员编制物业管理中心物业管理中心主任主任(1人人)房地产经营管理办公室房地产经营管理办公室(2人)总共总共 5人人 负责执行集团内非经营性房地产 (包括宿舍楼)开发、购置、变卖、租赁等 负责物业经营有关收益的获取 负责集团内非经营性房地产的协 调管理。(具体的物业管理可委托 专业公司承担)物业管理及服务办公室物业管理及服务办公室(2人，不包括具体服务人员)集团内非经营性房地产的维护，物业管理(包

31、括保安等)(委托专业公司承担的除外)案例案例30总部人员编制汇总总部人员编制汇总部门部门部门负责干部部门负责干部工作人员工作人员合计合计战略发展部11213财务部2911人力资源部178行政部178审计部145海外运作部178党群部146物业管理中心145高层领导(包括总裁助理1名)及秘书9合计合计73案例案例31实现目标组织机构后，总部人数将下降约实现目标组织机构后，总部人数将下降约40%，占员工总数的比例达到，占员工总数的比例达到较精炼水平较精炼水平17.8%(125)10.4%*(73)4.2%+(50)10.7%(1500)员工总数 700人员工总数 700人 *员工总数 1200人员

32、工总数 14000人+捷成洋行三菱商事目标 现在对比对比原有*假设员工总数基本维持不变*不包括司机，保安及服务人员+不包括总部的后勤人员(约几十人)+不包括海外合资工厂的工人数-41.6%案例案例32本文件的主要内容本文件的主要内容 集团控股管理模式的不同类型及选择标准集团控股管理模式的不同类型及选择标准 集团控股公司的组织设置集团控股公司的组织设置 关键管理手段和管理流程关键管理手段和管理流程 国有控股公司的不同特点国有控股公司的不同特点33西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般符合以下原则：西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般符合以下原则：公司总部应把握战略，财务监控和操作干预的

33、比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略。总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩。总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力。最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。业绩透明，考评体系合理。34对欧洲主要大型，工业集团调查后发现，战略型控股总部最主要的资源是配

34、备对欧洲主要大型，工业集团调查后发现，战略型控股总部最主要的资源是配备在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计划和规划人员相对在财务、（计划）控制和人力开发三类管理职能上。总部计划和规划人员相对少的原因是少的原因是SBU本身的计划能力较强，只有少量的协调工作本身的计划能力较强，只有少量的协调工作实证调查显示的西方大工业集团控股管理层主要功能设置实证调查显示的西方大工业集团控股管理层主要功能设置财务（F）监控（C）FC人力资源开发人事政策人事计划/规划公关法律保险审计0 05 510 1015 1510010030109010080206050核心功能配置的比例情况每万个员工总部核心

35、功能的人员平均数35 组建集团公司不是简单地“造大船”，母公司与下属公司的关系应当是：母公司是旗舰，下属公司是舰队中有独立作战能力的战舰 母公司应当是子公司战略、资金和人力资源的主要来源 母公司应当集中帅才和参谋人员（横向协调部门），而在下属公司和事业部的领导应当是能独挡一面的将才 母公司对下属公司的干预不同于行政干涉，应尊重下属公司的“人格”36母公司可以通过与业务单元母公司可以通过与业务单元/子公司签订协议，保留一些最重要子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力的领导权力总则总则双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1.经营管理经营管理 该企业被

36、置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命该企业最高经营者由母公司任命 2.利润上交利润上交 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 N.生效生效 有效期、解约有效期、解约 解约时间规定、理由解约时间规定、理由例例37授权手段应用授权手段应用只向直接的下一层次授权该授

37、权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？授权需有具体的任务和责任描述授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等)被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等38领导的岗位领导的岗位原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义)具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评)决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定 任命决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命)参与者不要太多；掌握同一选择

38、尺度；尽可能标准化39资源的分配资源的分配确认长期、中期和短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况(至少每季度一次)在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定；但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定绝对数值：总的预算、工资额、员工数、分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的百分比等对超出资源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等40权限的确定权限的确定比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%)具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如

39、：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批)以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款41总的方针政策总的方针政策为下属业务单元层面制定与功能相关政策(人事、品牌、营销、产品开发等)；划分功能目标、重要的流程、处理方式、决策规则、决策着；集中于与经营结果相关的过程上可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措辞应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理空间42计划计划/预算的审批和控制预算的审批和控制根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；

40、由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总公司总经理需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施43战略和计划控制是总部管理控制系统的核心战略和计划控制是总部管理控制系统的核心相相关关信信息息战略实施计划战略实施计划年度计划预算年度计划预算责任中心责任中心实施实施/执行执行计划预算执行计划预算执行分析评估分析评估(季季)年度业绩考核年度业绩考核相关信息相关信息总部方针总部方针政策政策战略规划战略规划(目标和战略)不不同同的的情情形形假假想想 修订修订 考核考核监控监控规划规划调整改进相相关关信信息息战略实施计战略实施计划划年度计划预年度计划预算算责任中

41、心责任中心实施实施/执行执行计划预算执计划预算执行行分析评估分析评估(季季)年度业绩考年度业绩考核核44战略规划的过程战略规划的过程战略实施使命Mission目的Goal战略Strategy政策Policy决策Decision行动Action战略选择战略分析规划元素规划要点关键问题我们应当做什么？我们最终去往何方？我们选择了什么样的程序（routine）？我们怎样使我们选择的决定可以达到我们的目的地？我们有什么样的选择？我们该这样做吗？战略规划和监控流程战略规划和监控流程45战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略规划 战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行

42、执行分析分析/评估评估总裁办公会董事会财金部总部其他职能部门(包括附属机构)业务单元/子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析制订相应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定

43、 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断内容周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)

44、具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次46战略规划和监控流程战略规划和监控流程战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定确认公司战略产业单元制定部门发展战略

45、总部质询批准战略规划日常工作，每二个月开会日常工作，每二个月开会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）为产业单元的战略规划提供必要的建议对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决

46、策）进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总裁/总裁办公会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及产业单元战略规划文本化（实施）副总裁产业单元负责人产业单元内部 计划部门董事会批准实施战略规划程序流程战略规划程序流程47控股集团的计划通常分为长期战略，中期（三年）和年度计划控股集团的计划通常分为长期战略，中期（三年）和年度计划长期和中期战略计划是关注新产业的进入（投资方向）和原有产品服务的削减（转产、撤资）等投资组合与

47、产品组合的问题。战略措施的实施往往是通过项目小组形式完成并按照专项的项目计划实施控制。112323销售计划业绩计划/预算项目计划战略计划中期计划年度计划48战略规划和实施的管理流程战略规划和实施的管理流程(一一)：制定与审批：制定与审批愿景及战略目标愿景及战略目标制定功能战略、制定功能战略、业务发展战略及业务发展战略及整体战略规划整体战略规划审议审议修改修改批准批准最高管理层对公司战略规划进行讨论并提出修改意见根据愿景和战略目标，战略发展部制定初步的战略发展规划框架，明确战略发展要素并将目标分解到各职能部门和子公司根据战略发展规划框架和分解的目标，由职能部门提出功能战略，子公司提出业务发展战略

48、并提交战略发展部汇总其它职能部门、子公司向战略发展部提供战略规划所需的信息和建议，如市场分析、产品分析及技术等战略发展部根据愿景、战略目标及相关信息进行战略分析、定位、汇总功能战略和业务发展战略，向最高管理层提出整体战略规划公司最高管理层提出愿景和战略目标战略发展部根据修改意见，主持修改；各职能部门和子公司参与修改。修改稿提交最高管理层最高管理层最终批准公司战略规划49参与决策机制可有明确的规则和结构参与决策机制可有明确的规则和结构例：参与功能/职权范围战略问题 总战略 大规模投资 战略分计划 人力资源发展 重要合作人事管理 总部专业化原则领导 SBU专业化原则领导 总部专业化原则领导 分部专

49、业化原则领导业务管理 经营目标职责 计划/预算指导 措施建立和实施董事会/监事会SBU总经理SBU部门经理SBU经理=决策关于目标任务=执行的责任=参与计划和实施50当总部管理部门对于当总部管理部门对于SBU的工作有参与决策权时，标准的程序如下：的工作有参与决策权时，标准的程序如下：决策过程的标准程序程序描述SBU总部功能块决策部门对决策负责的活动评价相对意见的提出评价通过继续进行 对决策负责的设计和计划草拟 评价SBU的建议 在预定期限内得出结论 笔洗进行的是相对意见的提出，总部的职责 共同评价总部的相对意见 当SBU的总部意见不能统一的时候由决策机关意见 按决策层意见进行是否否是51战略规

50、划和实施的管理流程战略规划和实施的管理流程(二二)：实施及监控：实施及监控目标分解目标分解各职能部门制定相关部分的实施方案并交战略发展部汇总、讨论战略发展部制定整体实施计划并提交最高管理层讨论最高管理层批准实施计划实施与监控实施与监控职能部门/子公司根据实施计划来开展工作战略发展部根据年度的实施情况来回顾和调整实施计划并报最高管理层最高管理层每年度深入讨论一次战略实施计划，审议和批准相应的调整和修改52月报告和季报告的时间也做了统一的规定月报告和季报告的时间也做了统一的规定月报告 监控报告销售成果各部门费用计算重要成果指标 财务报告 管理评价季报告 成果预算条块销售渠道用户群 资金报告 中央部