《管理学基础》课件06.pptx

1、2121世纪高职高专规划教材世纪高职高专规划教材工商管理系工商管理系列列管理学基础（第 三 版）目录/CONTENTS管理理论和流派计划决策组织领导激励123456控制企业管理与管理创新89107管理学概述沟通领导第7章学习目标知识目标能力目标了解领导概念的基本内涵、领导者权力的来源以及领导与管理,领导者与管理者的异同;理解从领导者自身角度提出的领导特质理论、领导行为理论;掌握费德勒权变理论、情境领导理论以及豪斯的路径目标理论;能解释领导的概念以及主要的领导理论;能应用并且提高领导者的影响力;能处理领导者与追随者之间的关系。第6章 领导本章内容第一节 领导与领导者第二节 领导特质理论第三节 领

2、导行为理论第四节 权变理论第6章 领导引导案例什么是领导者启示:什么是领导？如何成为一位领导者,这的确是一个令人感兴趣的话题。管理学中有关领导的理论有哪些?领导者如何提高自己的影响力?领导者与追随者是一种怎样的关系?这些都是本章要讲的主要问题。6.1领导与领导者领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在一定的环境中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。领导过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的。6.1.1领导的概念6.1领导与领导者6.1.2领导与管理1.领导与管理的共同之处(1)两者都是以组织为基础的。领导和管理都是一种在组织内部通过影响成员协调活动

3、,实现组织目标的过程。如果没有组织,而只是单独的个人,则不存在领导和管理。(2)两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系。组织内部的管理岗位往往也是领导岗位。;6.1领导与领导者6.1.2领导与管理2.领导与管理的差别(1)领导与管理的差别首先表现在过程上,见表61。过程管理领导制定议程计划和预算:为达到所期望的结果,设计详细的步骤和时间表,然后分配所需要的资源,开始行动明确方向:确立一幅未来的图景,为实现目标,制定变革的战略发展完成计划所需的人力网络企业组织和人员配备:根据完成计划的要求建立企业组织机构,配备人员,赋予他们完成计划的职责和权力,制定政策和程序对人们进行引导,并采取某些方式或创

4、建一定系统监督计划的执行情况联合群众:通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众,争取有关人员的合作,并形成影响力,使相信远景目标和战略的人们结成联盟,并得到他们的支持执行计划控制、解决问题:相当详细地监督计划的完成情况,如发现偏差点,则制定计划、组织人员解决问题激励和鼓舞:通过唤起人类通常未得到满足的需求,激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍结果在一定程度上实现预期计划,维持企业秩序,并能持续地为各种各样的利益相关者提供他们所期望的结果(例如,为顾客按时交货、为股票持有者按预算分红)引起变革,通常是剧烈的变革,并形成有效的改革能动性(例如,生产出顾客需要的新产品、寻求新的

5、劳资关系协调办法、增强企业的竞争力等)6.1领导与领导者6.1.2领导与管理(2)领导与管理除了活动上的差别外,在其他几个方面上也存在着差别,见表62。表62领导与管理在其他方面的区别项目管理领导含义完成、主持工作或承担责任以及指挥等影响和指明方向、方针、行为和观念对象人、财、物、信息团队和个人权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点一种程序化的手段,注意力局限在“怎样去做”上以组织的愿景为导向,从各个方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体主要管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励风格关注提高

6、日常管理工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力目标、结果在一定程度上实现预期计划,维持企业秩序引起变革,通常是剧烈的变革,并形成有效的改革能动性6.1领导与领导者6.1.3领导者与管理者1.领导者和管理者的相似点(1)都是善于选人、用人、留人的高手,在用人方面有独到的眼光、经验或主张。(2)两者都需要具备一定的综合能力。6.1领导与领导者6.1.3领导者与管理者2.管理者与领导者的区别(1)领导者侧重未来,即纵向发展;管理者侧重当前,即横向发展。(2)领导者和管理者处理问题的着眼点不同。(3)领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状。(4)领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水

7、平层次不尽相同。(5)领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。6.1领导与领导者6.1.4领导者与追随者6.1.4领导者与追随者领导者与追随者是两种基本的角色,在不同条件下,人们在这两种角色之间进行着转换。组织的成功或失败不仅依赖于组织如何被领导,而且还取决于组织成员如何追随他们的领导。正如管理者不一定就是好的领导者一样,下属也并不一定是追随者或有效的追随者。与盲目顺从的追随者有着根本的区别,有效的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。6.1领导与领导者6.1.5领导者的影响力1.领导影响力的含义和特点(1)领导影响力的含义。领导影响力,就是在领导活动中影响和改变他

8、人心理和行为的能力。(2)领导影响力的特点。1)双向性。2)叠加性。3)断续性。4)频谱性。5)实效性。6.1领导与领导者6.1.5领导者的影响力2.领导影响力的构成（1）权力性影响力是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱的，是一种强制性影响力。（2）非权力性影响力非职位权力又称个人权力，领导者个人的行为和素质而产生的影响力。6.1领导与领导者6.1.5领导者的影响力3.领导影响力运用和提高的途径(1)正确运用权力性影响力。(2)努力提高非权力性影响力。领导者一方面要学会运用权力性影响力;另一方面,也是更重要的,是要努力提高非权力性影响力

9、。具体表现在以下几个方面:1)以德取威。2)以识增威。3)以能立威。4)以情固威。6.2领导特质理论6.2.1传统领导特质理论传统领导特质理论认为领导者的特性来源于生理遗传,是先天俱有的,且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。领导者素质中应包括六类领导特质,依次是:1.身份特性2.社会背景特性3.与智力有关的特性4.与个性有关的特征5.与工作有关的特性6.社交特性6.2领导特质理论6.2.2现代领导特质理论现代特性理论认为:领导者的特性和品质并非全是与生俱来的,可以在领导实践中形成,也可以通过训练和培养的方式予以造就。具有代表性的有:1.美国的现代领导特质理论美国普林斯顿大学教授威廉杰

10、克鲍莫尔针对美国企业界的实况,提出了企业领导者应具备的十项条件:(1)合作精神。(2)决策能力。(3)组织能力。(4)精于授权。(5)善于应变。(6)敢于求新。(7)勇于负责。(8)敢担风险。(9)尊重他人。(10)品德高尚。6.2领导特质理论6.2.2现代领导特质理论2.日本的现代领导特质理论而日本企业界认为,有效的领导者应具备十项品德和十项才能,如表63所示。表63有效的领导者应具备的条件十项品德十项才能1.使命感2.责任感3.依赖性4.积极性5.进取心6.公平7.热情8.勇气9.忠诚老实10.忍耐性1.判断能力2.创造能力3.思维能力4.规划能力5.洞察能力6.劝说能力7.对人理解能力8

11、.解决问题能力9.培养下级能力10.调动积极性能力6.3领导行为理论6.3.1勒温的领导风格理论勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为,他们着眼于三种领导风格,即专制型、民主型和放任型的领导风格。1.三种领导风格的比较三种领导风格的比较见表64。项目专制型民主型放任型权力分配权力集中于领导者个人手中权力在团体之中权力分散在每个员工手中,采取无为而治的态度决策方式领导者独断专行,所有的决策都由领导者自己做出让团体参与决策,所有的方针政策由集体讨论做出决策,领导者加以指导、鼓励和协助团队成员具有完全的决策自由,领导者几乎不参与对待下属的方式领导者介入具体的工作任务中,对员工在工作中的组合加以

12、干预,不让下属知道工作的全过程和最终目标员工可以自由选择与谁共同工作,任务的分工也由团队来决定,让下属了解整体的目标为员工提供必要的信息和材料,回答员工所提出的问题影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者,被领导者愿意听从领导者的指挥和领导领导者对被领导者缺乏影响力对员工评价和反馈的方式采取“个人化”的方式,根据个人的情感对员工的工作进行评价,采用惩罚性的反馈方式根据客观事实对员工进行评价,将反馈作为对员工训练的机会不对员工的工作进行评价和反馈表64三种领导风格的比较6.3领导行为理论6.3.1勒温的领导风格理论2.三种领导风格勒温认为,

13、这三种不同的领导风格,会造成三种不同的团体氛围和工作效率。(1)专制型。专制型的领导者只注重工作的目标,仅仅关心工作的任务和工作的效率。(2)民主型。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团体成员的需要,营造一种民主与平等的氛围,领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下,团体成员自己决定工作的方式和进度,工作效率比较高。(3)放任型。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式,对工作和团体成员的需要都不重视,无规章、无要求、无评估,工作效率低,人际关系淡薄。6.3领导行为理论6.3.1勒温的领导风格理论3.哪种领导风格最有效勒温等人试图通过实验决定哪

14、种领导风格最有效。放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体;专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当;民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效,而在另外一些情况下,民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低,或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当,而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致,即通常在民主型的领导风格下,成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。6.3领导行为理论6.3.1勒温的领导风格理论4

15、.勒温的三种领导风格理论的应用意义勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响,区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证,这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中发现的问题而提出的理论。但是,勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格,没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素,因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格,还受到被领导者和周边环境因素的影响。6.3领导行为理论6.3.2 利克特的管理系统理论 利克特和他的同事经过大量调查研究,认为

16、在20世纪60年代的新型管理系统通常具有以下特征:（1）组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度,他们互相信任，与组织溶于一体（2）组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具 6.3领导行为理论6.3.3 领导行为的四分图理论 1.俄亥俄州立大学的研究定规维度(Initiating sturcture)指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下

17、属的看法与情感的这种工作关系的程度。6.3领导行为理论6.3.3 领导行为的四分图理论 图6.4 领导行为四分图高高体贴低组织低关怀低定规高关怀高定规低关怀高定规高关怀低定规低6.3领导行为理论6.3.3 领导行为的四分图理论 2.密歇根大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。6.3领导行为理论6.3.4 管理方格论1.管理方格理论的概念管理方格理论(management grid theory)是由美国得克萨斯大学的行为科学

18、家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格(1978年修订再版,改名为新管理方格)一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心,要么以人为中心)的绝对化观点,指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间,可以进行不同程度的互相结合。6.3领导行为理论6.3.4 管理方格论1.管理方格理论的概念管理方格理论是研究领导者的领导方式及其有效性的理论,这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们就领导者的领导方式问题提出了管理方格理论,使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图,纵轴和横轴分别表示领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小,第9格表

19、示关心程度最大。全图总共81个小方格,分别表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图如图62所示。6.3领导行为理论6.3.4 管理方格论1.管理方格理论的概念6.3领导行为理论6.3.4 管理方格论(1)“1.1型管理”-贫乏式管理。这种管理对生产的关心和对职工的关心都处于最低点，实质上领导已放弃自己的职责，只是无所事事或者只充当将上级信息向下属传达的信使。(2)“9.1型管理”-任务型的管理。这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工仿佛变成了机器。(3)“1.9型管理”-乡村俱乐部式或一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理遥遥相对，即特别关心职

20、工，它的论点是只要职工精神愉快，生产成绩自然很高。6.3领导行为理论6.3.4 管理方格论(4)“5.5型管理”-中庸式管理。这是一种不高不低的管理，既不过份偏重人的因素，也不过份偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼，碰到真正的问题，总想敷衍了事。(5)“9.9型管理”-团队精神的管理。这种管理对生产的关心和职工的关心都达到了最高点。结果，管理工作发扬了集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成出色。6.3领导行为理论6.3.5 连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆(RTannenbam)和施密特(wHschmidt)认为领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程度划

21、分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡型方式。根据这种认识，1958年他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。根据这种认识,1958年他们提出了领导方式的连续统一体理论,指出民主与专制仅是两个极端的情况,这两者中间还存在着许多种领导行为,如图64所示,图的左端是独裁的领导行为,右端是民主的领导行为。6.3领导行为理论6.3.5 连续统一体理论 图图64领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论6.3领导行为理论6.3.5 连续统一体理论 坦南鲍姆和施密特认为以下因素会对领导风格产生影响:（1）对管理者个性产生影响的一些因素,例如管理者的价值观体系、对下属的信任、领导风格的偏好以及在不确定

22、环境中的安全感等。（2）由于下属的影响而对领导者产生影响的因素(诸如他们乐于承担责任的意愿、知识与经验,以及对模棱两可的事情的容忍度等)。（3）情境因素,诸如组织的价值准则和传统、下属作为组织中的一员的工作效率、问题的本质和如何恰当地授予下属解决问题的权限,以及时间的压力等。6.4 领导权变理论权变理论认为,某一具体领导方式并不是到处都适用的,领导者的行为若想有效,就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化,而不能是一成不变的。比较有代表性的理论有费德勒权变理论、情境领导理论以及豪斯的路径目标理论。6.4.1费德勒权变理论费德勒和他的同事们在大量研究的基础上,提出了一个能将领导风格和组织情境相

23、结合的领导权变模式。他认为,任何领导形态均可能有效,关键是领导风格要跟具体的组织情境相匹配。6.4 权变理论6.4.1费德勒权变理论权变理论认为,某一具体领导方式并不是到处都适用的,领导者的行为若想有效,就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化,而不能是一成不变的。比较有代表性的理论有费德勒权变理论、费德勒权变理论、情境领导理论情境领导理论以及以及。费德勒和他的同事们在大量研究的基础上,提出了一个能将领导风格和组织情境相结合的领导权变模式。他认为,任何领导形态任何领导形态均可能有效均可能有效,关键是领导风格要跟具体的组织情境相匹配。关键是领导风格要跟具体的组织情境相匹配。6.4 权变理论6.

24、4.1费德勒权变理论1.确定领导风格费特勒认为,影响领导成功的关键之一是领导者的基本领导风格。2.确定情景在费德勒列出三个评价领导有效性的关键因素,即领导者和下属的关系、任务结构、职位权力。(1)领导者与下属的关系,即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱。(2)任务结构,即任务越明确,而且下属的责任心越强,则领导环境越好;反之,当任务是非结构性的时,群体的角色越模糊,则领导环境就越差。(3)职位权力,即领导者所处的职位实际拥有的权力。职位权力越大,群体成员遵从领导者的程度越高,领导的环境就越好;反之,则越差。6.4 权变理论6.4.1费德勒权变理论3.领导与情景的匹配费德勒将这三个环境要素加以

25、组合,得出八种不同的环境类型,并对1200多个团体进行了调查,找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型。如图65所示。图65费德勒的权变模式6.4 权变理论6.4.2情境领导理论情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。这种理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境）上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。6.4 权变理论6.4.2情境领导理论1.领导者方面的条件包括领导者的职位类别、年龄和经验;价值观念体系;对下属的信任程度;

26、领导个性;对于不确定情况的安全感,等等。2.被领导者的情况包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;责任感;对有关问题的关心程度;对不确定情况的安全感;对组织目标是否理解;等等。3.组织环境方面的条件包括组织的历史、规模;价值标准和传统;工作要求;作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力,等等。6.4 权变理论6.4.2情境领导理论情境理论的应用：一方面，领导者要分析情境要素的不同状况，采取不同的领导行为，才能激励下属，实现有效管理。另一方面，组织绩效的提高，不仅有赖于领导者一方的努力，还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境。6.4 权变理论6.4.3路径-目标理论加

27、拿大多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯和米切尔等人是提出了一种领导权变模型:路径目标理论(path-goal theory)。该理论的核心在于,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念即来自于这种信念,即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理路程中的各种路障和危险,从而使下属的这一“旅行”更为顺利。该理论模型如图66所示。图66路径目标理论模型6.4 权变理论6.4.3路径-目标理论1.领导者行为按照路径目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即

28、时源泉还是作为未来获得满足的手段。豪斯确定了四种领导行为:(1)指导型领导。(2)支持型领导。(3)参与型领导。(4)成就导向型领导。6.4 权变理论6.4.3路径-目标理论2.情景因素他提出了两类情境或权变变量作为领导者行为与效果之间关系的中间变量:(1)下属的权变因素。包括控制点、经验和知觉能力。即下属对于自身行为结果的原因的解释(内因或者外因)以及员工对于自身完成任务努力的评价。(2)环境的权变因素。包括任务结构、正式权力系统以及工作群体。环境因素中更关键的是环境的权变因素,这些环境形成领导者所面临的不确定性,从而影响了员工的工作动机。6.4 权变理论6.4.3路径-目标理论3.结论该理

29、论指出,当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时,效果均不佳。由此该理论得出以下结论:(1)与具有高度结构化和安排完好的任务相比,当任务不明或压力过大时,指导型领导会带来更高的满意度。(2)当任务结构不清时,成就取向型领导将会提高下属的期待水平,使他们坚信努力必会带来满意的工作绩效。(3)当下属执行结构化任务时,支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化,领导者越应表现出支持型行为,降低指导型行为。（5）当工作群体内部存在激烈的冲突时,指导型领导会带来更高的员工满意度。（6）对于能力强或经验丰富的下属,指导型领导可能被视为多余。（

30、7）内控型下属(即相信自己可以掌握命运)对参与型领导更为满意。（8）外控型下属(与内控型下属相反)对指导型领导更为满意。6.5 领导理论的新进展6.5.1交易型领导理论交易型领导认为，领导者与下属间的关系是以两者之间一系列的交换和隐含的契约为基础的，领导者的任务是设计员工达成组织目标时所能获得的奖酬，界定员工的角色，提供资源并帮助员工找到达成目标及获得奖酬的途径；下属则以服从领导的命令指挥，完成领导者所交给的任务作为回报，整个过程就像一项交易。交易型领导的主要特征有以下几个方面。1.强调分工与绩效2.注重秩序和规则3.严格的控制在管理实践中，大多数管理者都会不同程度的存在交易性的领导行为，但仅

31、靠交易型领导来影响下属也会遭到一些问题，如交易型领导可能会成为谋取个人私利的操纵工具；可能导致短期行为，只顾追求效率和利润最大化而忽视远期利益；强大的压力和过分的奖惩，可能使下属不能明确工作的意义，无法发挥其主观能动性甚至堕入不道德和非理性的误区。6.5 领导理论的新进展6.5.2 变革型领导变革型领导理论是由美国政治学家伯恩斯于20世纪80年代在他的经典著作领袖论中提出的。伯恩斯认为变革型领导是领导者与成员相互将道德及动机提升到较高层次的过程，引导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或者为组织规划出愿景、使命以激励下属，从而优化组织内部的互动，在组织内营

32、造变革的氛围，在高效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。这种领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得较高的生产率和较低的离职率。6.5 领导理论的新进展6.5.2 变革型领导1993，阿沃利奥（Avolio）将变革型领导行为的方式概括为理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性关怀四个方面。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，能成功的激励下属超越个人利益，为团队的目标相互合作、共同奋斗。1.理想化影响力2.鼓舞性激励3.智力激发4.个性化关怀模拟训练模拟训练1.实训主题关于领导影响力的分析和讨论2.实训过程(1)阅读下面的背景材料,结合教学内容,按每组56人进行讨论:牛根生的成功之处何在。(2)每组指定一个发言人向全班陈述小组讨论的结果,阐述作为一个企业的领导,将会从哪些方面去发挥领导影响力。(3)每个小组做总结:除了背景材料中的领导影响力的来源之外,还有哪些因素能增强领导的影响力。3.实训目的(1)培养学生解决实际问题的能力,提高学生的学习兴趣。(2)培养学生的团队合作能力,增强团队精神。谢 谢 观 看