从技术到管理课件.ppt

1、从技术走向管理从技术走向管理研发管理系列课程研发管理系列课程2课程目录课程目录2.2.核心管理核心管理技能之一：技能之一：目标与计划目标与计划3.3.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作5.5.如何成功提升如何成功提升核心管理技能核心管理技能4.4.核心管理核心管理技能之三：技能之三：领导与激励领导与激励1.1.基本理念基本理念及研发管理及研发管理的全局的全局3研发人员有哪些特点？研发人员有哪些特点？l逻辑思维能力强逻辑思维能力强l独立贡献者居多独立贡献者居多l技术导向性明显技术导向性明显l工作过程难以衡量工作过程难以衡量l绩效差距巨大绩效差距巨大l不愿意表达自己的

2、真实想法不愿意表达自己的真实想法l研发文化很平等研发文化很平等4研发系统的管理岗位有哪些？研发系统的管理岗位有哪些？QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、5研发人员的研发人员的18种素质的定义种素质的定义l成就导向成就导向l主动性主动性l归纳思维归纳思维l服

3、务精神服务精神l培养人才培养人才l坚韧性坚韧性l灵活性灵活性l影响能力影响能力l学习能力学习能力l演绎思维演绎思维l诚实正直诚实正直l人际理解能力人际理解能力l组织意识组织意识l献身精神献身精神l关系建立关系建立l自信自信l领导能力领导能力l合作精神合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）6研发管理的全局是什么？研发管理的全局是什么？7课程目录课程目录2.2.核心管理核心管理技能之一：技能之一：目标与计划目标与计划3.3.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作5.5.如何成功提升如何成功提升核心管理技能核心管

4、理技能4.4.核心管理核心管理技能之三：技能之三：领导与激励领导与激励1.1.基本理念及基本理念及研发管理的全研发管理的全局局8目标管理目标管理 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克9讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员的时间管理l讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？紧急不紧急重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作预防措施 价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造力增进自己的能力不重要造成干扰的事、电话信件、报告

5、会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动10讨论：王经理的工作计划讨论：王经理的工作计划l讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？作？领导交代的工作到底属于哪个象限？l案例：技术部王经理明天的工作计划案例：技术部王经理明天的工作计划11绩效目标的来源绩效目标的来源l职位应负责任职位说明书职位应负责任职位说明书l部门总目标、业务流程最终目标，该职位部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）一）l项目终极目标，是对

6、项目总目标的贡献项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）（关键目标二）l个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）关部门绩效贡献（个人的发展要求）12绩效目标的设定方法绩效目标的设定方法lPBCPBC（Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment）l 建立在职位基础上的个人绩效承诺：建立在职位基础上的个人绩效承诺：n赢的承诺赢的承诺W（Win）n执行承诺执行承诺E（Execute）n团队承诺团队承诺T（Teamwork）13项目目标的标准项目目标的标准lSp

7、ecific（明确性）明确性）lMeasurable（可度量性（可度量性）lAchievable（可完成性（可完成性）lRelevant（相关性（相关性）lTime-Bound（可跟踪性（可跟踪性）14进度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。理方法。需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A

8、编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1015进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称

9、、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E16课程目录课程目录2.2.核心管理核心管理技能之一：技能之一：目标与计划目标与计划3.3.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作5.5.如何成功提升如何成功提升核心管理技能核心管理技能4.4.核心管理核心管

10、理技能之三：技能之三：领导与激励领导与激励1.1.基本理念基本理念及研发管理及研发管理的全局的全局17l将人员分成若干个小组，每组将人员分成若干个小组，每组7人；人；l人员角色设置，任意指定人员角色设置，任意指定7人角色为人角色为A、B、C、D、E、F、G；l游戏内容参见发放的资料（游戏内容参见发放的资料（25分钟完成游戏）；分钟完成游戏）；l游戏规则：游戏规则：l游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；l大家只能按照资料说明的方式进行交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；l邮件中请注明：邮件中请注明：lFrom：

11、To：编号：编号：扑克牌游戏扑克牌游戏18公司总裁公司总裁人力资源总监人力资源总监财务总监财务总监市场部总市场部总监监工程部总工程部总监监制造部总制造部总监监采购部总采购部总监监客服部经理客服部经理内销部经理内销部经理进出口部经理进出口部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理软件工程经理机械工程经理机械工程经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划经理生产计划经理生产采购经理生产采购经理行政采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构19公司总裁公司总裁人力资源部总监人力资源部总监财务部总监财务部总监项目项目A A项目经理项目经理项目

12、项目B B项目经理项目经理工程部工程部经理经理市场部总监市场部总监法律部总监法律部总监系统系统机械机械软件软件制造部制造部经理经理制造制造检测检测组装组装供应部供应部经理经理采购采购品保品保质检质检咨询顾咨询顾问团队问团队设计评审设计评审培训培训工程部工程部经理经理系统系统机械机械软件软件制造部制造部经理经理制造制造检测检测组装组装供应部供应部经理经理采购采购品保品保质检质检咨询顾咨询顾问团队问团队设计评审设计评审培训培训项目型组织结构项目型组织结构20矩阵式组织结构矩阵式组织结构21分派工作的原则分派工作的原则l权力与责任相称权力与责任相称l指示要清楚和完整指示要清楚和完整l分派工作的层次分

13、派工作的层次l给予适当的支援给予适当的支援l逆授权逆授权l对后果负责对后果负责l分派要一致分派要一致22绩效面谈：面谈避免的问题绩效面谈：面谈避免的问题l选择合适的时间和环境（角落、咖啡厅、关门）选择合适的时间和环境（角落、咖啡厅、关门）l声音声音l让下属说话而不是自己演讲让下属说话而不是自己演讲l拿笔和本子记拿笔和本子记23课程目录课程目录2.2.核心管理核心管理技能之一：技能之一：目标与计划目标与计划3.3.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作5.5.如何成功提升如何成功提升核心管理技能核心管理技能4.4.核心管理核心管理技能之三：技能之三：领导与激励领导与激励

14、1.1.基本理念基本理念及研发管理及研发管理的全局的全局24领导的权威力源自：领导的权威力源自：领导是一种组织导向行为，引导组织发展领导是一种组织导向行为，引导组织发展方向的行为。方向的行为。l职权职权l知识知识l个性个性25领导的特质领导的特质l智力智力l监督力监督力l自信自信l主动（积极）主动（积极）l果决果决26l什么是授权什么是授权n指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告工作的部属的行为。给向其直接报告工作的部属的行为。l本质本质n管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事情做的

15、事情团队领导：授权团队领导：授权27研发领导如何培养接班人研发领导如何培养接班人l请假或不在时，试着由其代行并进行行之有效请假或不在时，试着由其代行并进行行之有效的授权；的授权；l协助对新进员工进行各方面的指导；协助对新进员工进行各方面的指导；l有机会让他多了解干部日常工作并有机会与你有机会让他多了解干部日常工作并有机会与你的上司共同汇报；的上司共同汇报；l开会时尽量让他有发言机会；开会时尽量让他有发言机会；l工作上更加严格要求。工作上更加严格要求。28案例：如何有效管理四种类型的员工案例：如何有效管理四种类型的员工l找找3个小组，各选派一名代表分享讨论成果！个小组，各选派一名代表分享讨论成果

16、！29如何对研发人员进行激励如何对研发人员进行激励l激励知识型员工的四大因素激励知识型员工的四大因素个人成长个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就业务成就28%金钱财富金钱财富7%资料来源：资料来源：哈佛商业评论哈佛商业评论30激励员工的多种方式激励员工的多种方式优秀思想优秀思想导师奖导师奖专利奖专利奖培训奖励培训奖励经典案例奖经典案例奖技术尖兵技术尖兵荣誉称号荣誉称号攻关奖攻关奖伯乐奖伯乐奖精益求精奖精益求精奖优秀团队奖优秀团队奖敬业奖敬业奖5年年/10年年奉献奖奉献奖31l“三明治三明治”反馈反馈n 正面反馈（赞扬）正面反馈（赞扬）n+建设性反馈（建议）建设性反馈（建议）n 正面反馈

17、（肯定）正面反馈（肯定）通过有效反馈激励通过有效反馈激励32研发高层：述职管理研发高层：述职管理1、不足、不足/成绩成绩2、市场数据及竞争对手比较、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施、核心竞争力提升的策略与措施5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算与、预算与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈33某公司中高层的某公司中高层的KPI指标指标l某公司研发高层的某公司研发高层的KPIKPI指标分析指标分析新产品销售额的比重新产品销售额的比重老产品毛利额的提高老产品毛利额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低

18、研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升内部能力提升 BOM BOM准确率准确率 平均千行代码缺陷数平均千行代码缺陷数 PM PM的培养的培养 SE SE的培养的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用因研发造成的不可回收的售后维护费用34研发中层和团队：研发中层和团队：BSCKPIlBSC为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成

19、长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略35研发基层员工：研发基层员工：PBCPIPlPBCPBC（Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment）l建立在职位基础上的个人绩效承诺：建立在职位基础上的个人绩效承诺：n赢的承诺赢的承诺W W（WinWin）n执行承诺执行承诺E E（ExecuteExecute）n团队承诺团队承诺T T（TeamworkTeamwork）lPIPPIP（Pe

20、rsonal Improvement PlanPersonal Improvement Plan）36课程目录课程目录2.2.核心管理核心管理技能之一：技能之一：目标与计划目标与计划3.3.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作5.如何成功提升如何成功提升核心管理技能核心管理技能4.4.核心管理核心管理技能之三：技能之三：领导与激励领导与激励1.1.基本理念基本理念及研发管理及研发管理的全局的全局37成功实现转变的关键成功实现转变的关键l成功进行角色转换成功进行角色转换l管理技能的提高管理技能的提高l个人修炼（个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力好习惯、领导力、沟通能力）l组织的融合和团队的打造（环境）组织的融合和团队的打造（环境）38技术管理者应具备技术管理者应具备4个个ElEnergylEnlargelEdgelExecute39临别赠言临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于知而在于管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。行；其验证不在于逻辑，而在于果。”彼得彼得 杜拉克杜拉克