战略管理建立持续竞争优势(第17版)中文-战略管理17--05课件.pptx

1、战略管理：建立持续竞争优势 第17版第第5章章 行动中的战略Copyright 2020,2017,2015 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved本章目标(第1部分，共2部分)5.1 确定并讨论清晰目标的5个特征和10个好处。5.2 定义并举例说明11种战略。5.3 确定并讨论3种类型的一体化战略。5.4 当市场渗透、市场开发和产品开发是特别有效的战略时，请提供特定的指导方针。5.5 解释多元化何时是一种有效的商业战略。本章目标(第2部分，共2部分)5.6 列出当收缩、剥离和清算是特别有效的战略时的指导方针。5.7 识别并讨论波特的基本战略。5.8

2、 比较以下实现战略的关键手段：(a)与竞争对手合作，(b)合资和合伙，(c)合并/收购。5.9 讨论以下促进策略：(a)先行者，(b)外包，(c)回流。5.10 解释营利性组织、非营利性组织和中小企业的战略管理有何不同。图 5.1战略管理综合模型资料来源:Fred R.David,“How Companies Define Their Mission,”Long Range Planning 22,no.1(February 1989):91.See also Anik Ratnaningsih,Nadjadji Anwar,Patdono Suwignjo,and Putu Artama W

3、iguna,“Balance Scorecard of Davids Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia,”Journal of Mathematics and Technology,no.4(October 2010):20.长期目标 指希望通过执行某些特定战略来实现的成果。2-5年的时限长期目标的性质 目标目标 指明方向 促进协同 帮助评价 确定优先事项 减少不确定性 最小化冲突 激励员工努力工作 推动资源配置和工作设计表 5.1 目标的五个特

4、点1.定量：可衡量2.可理解：清晰3.挑战性：成就感4.兼容的：能在组织各单元中保持一致5.可实现：实际的财务目标与战略目标 财务目标财务目标包括那些和收入增长、盈利增长、较高的股利、较大的边际利润、较多的投资回报、较高的每股收益、提升的股价、改善的现金流等有关的目标。战略目标战略目标则更侧重于获得竞争优势的目标，包括：比竞争对手占有更大的市场份额、拥有更快捷的及时递送、更短的产品开发时间、更低的成本、更高的产品质量、更广的地理覆盖面以及技术上领先竞争对手和始终比竞争对手更早地更新或改进产品等。避免危机式、希望式、外推式和神秘式管理（CHEM）危机式管理 希望式管理 外推式管理 神秘式管理战略

5、的种类 很多企业会同时执行由两个或两个以上战略组成的战略组战略组合合。然而，将两个相去甚远的战略进行组合非常危险。没有一家企业能够执行有利的全部的战略。因此必须明确重点，分清轻重缓急。表 5.3 备选战略的定义与实例(第1部分，共2部分)战略战略定义定义实例实例前向一体化对分销商或零售商取得所有权或者增加控制权亚马逊开始在美国一些城市提供快速送货服务。后向一体化对供应商取得所有权或者增加控制权星巴克购买了一家咖啡农场。横向一体化对竞争者取得所有权或者增加控制权&T 收购了纽约社区银行。市场渗透通过加大市场营销力度，努力扩大现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额网球冠军安迪穆雷与安德玛签署了一

6、份为期四年、价值2300万美元的营销合同。市场开发将现有产品或服务引入新地区Gap开设了其在中国的前五家门店。产品开发通过改进现有产品或服务，或开发新产品，努力增加销量亚马逊开始提供自有的婴儿尿布和湿巾系列产品。表 5.3 备选战略的定义与实例(第2部分，共2部分)战略战略定义定义实例实例相关多元化增加新的相关产品或服务Facebook以190亿美元收购了短信公司WhatsApp。不相关多元化增加新的不相关产品或服务克罗格(Kroger)和全食超市(Whole Foods Market)准备经营餐厅业务。收缩通过降低成本、裁员或资产重组，扭转销售额与利润下滑的局面斯台普斯关闭了250家门店，并

7、将其他门店的门店规模减少了50%。剥离卖掉组织的一个部门或一部分西尔斯控股将其土地终端部门剥离给西尔斯的股东。清算卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产新泽西州大西洋城的特朗普泰姬陵酒店面临清算。图 5.2 战略的层级与主要责任人表 5.4 不同组织层级的绩效衡量标准组织层级组织层级年度分红或绩效工资的发放依据年度分红或绩效工资的发放依据公司层级75%基于长期目标25%基于年度目标部门层级50%基于长期目标50%基于年度目标职能层级25%基于长期目标75%基于年度目标运营层级25%基于长期目标75%基于年度目标一体化战略 前向一体化前向一体化 对分销商或零售商取得所有权或者增加控制权 后向一

8、体化后向一体化 对供应商取得所有权或者增加控制权 横向一体化横向一体化 对竞争者取得所有权或者增加控制权何时推行前向一体化企业目前的分销商要价太高企业目前可以利用的合格分销商数量非常有限，前向一体化可以为企业提供竞争优势企业处于不断上升且预期会继续显著增长的产业中企业拥有足够的资金和人力资源来管理产品分销业务当企业生产力稳定这一优势特别明显时企业当前的分销商或零售商拥有较高的利润率时何时推行后向一体化企业现有的供应商要价太高供应商数量很少，而竞争对手数量庞大时企业处于不断发展的产业中企业拥有足够的资金和人力资源来管理原材料提供业务当价格稳定这一优势特别重要时企业当前的供应商拥有较高的利润率时企

9、业急需购买所需资源时何时推行横向一体化 企业可以在特定的地区或领域获得垄断，同时又不会被政府指控对削弱竞争有“实质性的影响”企业在一个呈增长态势的产业中竞争 企业可以借助横向一体化实现规模经济，为企业带来竞争优势 当企业拥有扩展规模所需的资金和人力资源时 当竞争对手因缺乏管理专业知识而陷入困境时加强型战略 市场渗透战略市场渗透战略 通过加大市场营销力度，努力扩大现有产品或服务在当前市场条件下的市场份额 市场开发战略市场开发战略 将现有产品或服务引入新地区 产品开发战略产品开发战略 通过改进现有产品或服务，或开发新产品，努力增加销量何时推行市场渗透战略 目前，该产品或服务的市场尚未饱和 现有顾客

10、对产品的使用率可能会显著提升 主要竞争对手的市场份额缩小，而产业的总销售却在增加 根据历史数据，销售额和营销支出的相关系数一直居高不下 可以借助规模经济效益的提高获得较大的竞争优势何时推行市场开发战略 新的分销渠道可用、可靠、实惠且质量高 企业在其经营的业务领域非常成功 存在新的未开发或者不饱和市场 企业拥有扩大业务所需的资金和人力资源 企业的生产能力过剩 企业的主营业务处于迅速全球化的产业中何时推行产品开发战略 企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期的成熟阶段 企业在技术发展迅速的产业中竞争 主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品 企业在高速增长的产业中竞争 企业拥有强大的研发能力多元化

11、战略 相关多元化相关多元化 业务的价值链之间具有竞争价值的战略适应性 不相关多元化不相关多元化 业务的价值链之间没有相似点，不存在有竞争价值的跨业务关系相关多元化的协同效应 将具有竞争价值的专长、技术秘诀或者其他方面的能力从一项业务转移到另一项业务。将多个分散的相关活动整合成一项业务，以降低成本。挖掘知名品牌名称的共同用途。跨产业合作，创造有竞争价值的资源优势和能力。何时推行相关多元化企业在一个没有增长或者增长缓慢的产业中竞争。企业增加新的相关产品能够显著提高其现有产品的销售量。新的相关产品的价格非常具有竞争力。新的相关产品的销售存在季节性，能够平衡企业现有的销售高峰和低谷。企业的产品处于产品

12、生命周期的衰退阶段时。企业拥有强大的管理团队。何时推行不相关多元化(第1部分，共2部分)企业增加新的非相关产品能够显著提高其现有产品的销售量。企业在一个高度竞争和/或没有增长的产业中竞争，且产业的利润率和投资回报率都很低。企业现有的分销渠道能够将新产品营销给现有客户和企业现有产品相比，新产品的销售模式能产生一定的互补效应企业所在行业的年销售额和利润下降时何时推行不相关多元化(第2部分，共2部分)企业拥有在新产业成功竞争所需的资金和人力资源 对企业而言，存在一个有吸引力的投资机会即收购不相关业务 当存在财务协同效应时 企业现有产品的市场已经饱和时 对专注于单一行业的组织可以提起反垄断诉讼时防御型

13、战略(第1部分，共3部分)收缩收缩 通过降低成本、裁员或资产重组，扭转销售额与利润下滑的局面 剥离剥离 卖掉组织的一个部门或一部分 通常是为了募集资金，用于将来的战略性收购或投资 清算清算 卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产防御型战略(第2部分，共3部分)收缩收缩 收缩是指企业通过降低成本、裁员或资产重组，扭转销售额与利润下滑的局面 也称转型战略或重组战略 旨在巩固企业基本的独特竞争力何时推行收缩战略 当企业具有独特竞争力，却始终未能实现其目标时 当企业是行业中较弱的竞争对手之一时 当企业受到低效率、低盈利和低员工士气的困扰时 当企业未能最大限度利用外部机会并规避外部威胁时 企业发展的足

14、够大、足够快，需要实施大规模内部改组何时推行剥离战略 企业已经执行了收缩战略但没能如预期一样好转 当部门需要超出企业能力范围内的更多资源来保持竞争力时 企业表现欠佳完全由某项业务造成 企业某项业务与其他业务不匹配时 企业急需一大笔资金时 政府的反垄断措施对企业构成威胁时防御型战略(第3部分，共3部分)清算清算 卖掉公司所有资产，部分地区只卖掉有形资产 是一种情感上令人难以接受的战略何时推行清算战略 企业既执行了收缩战略又执行了剥离战略，但仍没有成功 当破产是企业的唯一选择时 企业的股东可以通过出售企业资产使自身损失最小化时价值链分析和标杆管理 价值链分析价值链分析 价值链分析可定义为一个过程，

15、由此过程企业确定从购买原材料到加工生产制造，再到销售产品等进入生产销售环节的价值（价格减去成本）。标杆管理标杆管理 必须在产业层次测量价值链活动成本，以确定竞争企业的最佳实践，帮助企业复制或改进这些最佳实践。图 5.3 价值链说明图5.4 典型制造企业价值链示例(第1部分，共2部分)图5.4 典型制造企业价值链示例(第2部分，共2部分)图5.5 将价值链活动转变成持续竞争优势迈克尔波特的两大基本战略(第1部分，共3部分)成本领先成本领先强调为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。类型类型1 广泛的低成本战略广泛的低成本战略，以市场最低价格向广大客户提供产品或服务。类型类型2 狭窄或专注的低

16、成本战略狭窄或专注的低成本战略，以市场最低价格向少数客户提供产品或服务。迈克尔波特的两大基本战略(第2部分，共3部分)差异化战略差异化战略 旨在为对价格不甚敏感的消费者生产独特的产品和服务。迈克尔波特的两大基本战略(第3部分，共3部分)差异化的两种类型：类型类型 3 广泛广泛的目标市场 类型类型 4 狭窄狭窄的目标市场实现战略的途径 从内部构建构建以成长 借力借力成长 通过购买购买成长表5.6 兼并和收购失败的六个原因1.两条价值链上下游整合困难2.承担目标企业欠下的大量新债务或试图购买目标公司3.不能达成协作4.过于多元化5.融合不同组织文化的难度太大6.因裁员或搬迁导致员工士气低落表5.7兼并和收购的12个潜在收益提高产能利用率更好地利用现有的销售力量减少管理层员工获取规模经济缓和销售的季节性变化获得新供应商、分销商、顾客、产品和债权人获得新技术获得市场份额进入全球市场获得定价权减少纳税义务消除竞争对手表5.8 企业成为先行者的益处获取稀有资源获取关于关键因素和问题的新知识获得市场份额和最佳的市场地位建立并确保和客户、供应商、分销商以及投资者的长期关系获得客户的忠诚和承诺尽早获得专利保护非营利组织和中小企业的战略管理 非营利组织和营利性组织之间的两个区别：非营利组织不需要缴税 非营利组织不需要股东提供资本图5.6 如何获取并保持竞争优势Copyright