第六章绩效管理23447课件.ppt

1、第六章 绩效管理第 六 章 绩效管理 1 绩效管理概述 2 绩效管理的实施过程 3 绩效考核的方法开篇 学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。据预测，2019年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2019年会有40%的企业采用这一管理手段。GE的绩效管理 GE在2019年又一次进入，福布斯世界级企业“三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。G

2、E的绩效管理（续）80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。GE的绩效管理（续）1 绩效管理概述 绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即PDCA。绩效管理作为一种系统，在20世纪80年代后期异军突起。绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。一、绩效 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。多因性 P=f(K,M,A,E)多维性

3、动态性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(K,M,A,E)P(performance)绩效K(knowledge)知识M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境绩效的多因性绩效的多维性绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。绩效的动态

4、性绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。二、绩效管理 绩效管理（Performance Management）是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。改善员工绩效进而提高企业整体绩效；有效的员工管理方法和工具；建立共识的过程；一个持续的管理过程。组织绩效管理 巴泽尔：PIMS法。PIMS研究最早于研究最早于19601960年在美国通用电气年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对

5、一个公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。经营单位的业绩到底有何影响。英格尔斯：用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力进行组织绩效评价 罗杰斯：一体化的年度管理周期 布雷德鲁斯：绩效管理由计划、改进、考查三个过程构成组织绩效管理的关键点：组织绩效管理的关键点：绩效管理是一个系统过程；绩效管理是一个系统过程；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；需要对公司的绩效进行衡量或评价；需要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的结果指导公司绩效的改进。用评价所得的结果指导公司绩效的改进。员工绩效管理 员工的绩效是其

6、经过考评的工作行为、表现及其结果。员工绩效管理是以下研究的重点1、绩效管理模型个人特征个人特征技能、能力等技能、能力等个人行为个人行为客观结果客观结果组织战略组织战略/组织长短期目标组织长短期目标/组织价值观组织价值观环境限制环境限制/组织文化组织文化/经济条件经济条件2、绩效管理与绩效评价的区别绩效评价绩效管理内容考核的结果考核的结果绩效信息分析员工绩效的改进与提升实施过程注重员工绩效结果循环往复，贯穿于企业运作始终实施结果权威性，与员工薪酬挂钩开发潜能、培养技能以提高绩效出发点以单个员工为基础组织整体战略3、绩效管理的阶段划分三、绩效管理的意义 有利于员工了解其工作实绩，促进员工改进工作；

7、通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效；有利于建立员工绩效档案材料，帮助组织进行人事决策；有利于甄别高绩效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据；提供一个规范而简洁的组织与员工沟通的平台；为企业的人力资源管理与开发等提供必要的依据。四、有效绩效管理系统的特征 战略的一致性 准确性 可靠性 可接受性 明确性2 绩效管理的实施过程制定制定绩效计划绩效计划实施实施绩效评价绩效评价提供提供绩效反馈绩效反馈指导指导绩效改进绩效改进进行进行持续沟通持续沟通一、制定绩效计划 绩效内容绩效项目（绩效维度）绩效指标（具体内容）建立绩效评价标准 绩效考核周期1、三个维度设计 行为指标考核；行为过程考核；行

8、为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。关键绩效指标 关键绩效指标（key performance index,KPI）是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。2、确立绩效评价标准的原则 公正性与客观性 明确性与具体性 一致性和可靠性 民主性和透明性二、持续沟通 鼓励员工参与，突出员工自我评价、自我管理的作用。沟通贯穿整个绩效管理过程，而不是某个时点、某个环节上的交换信息；三、实施绩效评价 成立评价小组 核心环节 选择评价指标 选择测量方法 绩效信息收集与分析 选择评价主体

9、与客体1、问题与难点的理论分析绩效的三种形态客 观 形 态 自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。绩效考核目前存在的问题 如何确定考核者？对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？2、绩效考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近因效应 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向3、绩效考核原则的确定 总的原则：公

10、开、公平、公正 考核主体的确定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法的确定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性 考核结果的反馈：及时性、针对性。4、应对的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策通过面谈强化管理通过面谈强化管理面谈的意义影响面谈成功的因素主管让下属了解评估主管让下属了解评估结果结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。让员

11、工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020用“潜在合同”补充某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发

12、展的新员工。的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同提高绩效评价技能 采用科学的评价方法 克服评价过程中可能出现的误区 学习沟通和协调的技巧 正确获取和运用信息提高评估的刚度或硬度 尽可能设置可以量化的指标 对同类岗位员工的绩效评价应由同一评估小组完成 注重评估中的反馈 可采用一些新方法(末位淘汰制等)四、提供绩效反馈 绩效反馈应及时

13、指出具体问题 指出问题出现的原因 针对员工的工作绩效，而非员工个人 绩效反馈是沟通，而非指责员工五、绩效改进指导 绩效诊断识别造成绩效不足的原因识别改进提高的机会寻求解决方法 绩效辅导克服绩效障碍帮助员工提高知识和技能3 绩效评价的基本方法 比较法 量表法 3600评价法 目标管理法 BSC平衡记分卡一、比较法（Comparative approaches）排序法简单排序法交替排序法 强制分布法按正态分布规律确定各等级所占比例考核项目整体绩效比例优秀10%良好15%一般50%较差15%很差10%人数及姓名10张XX15李XX王XX501510一、比较法（续）配对比较法考评者将每一位员工与工作群

14、体中其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。ABCDE获优次数A-10113B0-0011C11-114D011-12E0000-0优点设计容易运用面广缺点难以将员工绩效与组织战略目标联系起来具有较强的主观性难以进行绩效反馈绩效结果接受度小二、量表法 将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。客观的标准，有利于横向比较；确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效；成本高。1、图评价尺度法（graphic-rating scale）绩效维度绩效指标说明基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识业务能力理解力是否能充分理解上级指示，完成本职

15、工作判断力表达力交涉力工作态度纪律性协作性积极性评价标准（5级）5-优秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-较差2、关键事件法(Critical incidents Method)优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行

16、为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定3、行为锚定评价法(behaviorally anchored rating scale)确定关键事件 初步建立绩效考核要素(维度)重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素 确定各关键事件的考核等级（79点）建立行为锚定评价表每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度用67个关键事件来锚定行为锚定法行为锚定法优点优点工作承当者直工作承当者直接参与了绩效评接参与了绩效评估估具有可操作性具有可操作性能准确为员工能准确为员工提供评估反馈提供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗文字描述耗时耗力力表格多，不便管表格多，不便管理理经验性的描述有经验

17、性的描述有时易出现偏差时易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作对每个工作维度编写出维度编写出行为锚定行为锚定确定确定 每一每一个锚定行为个锚定行为的分值的分值行为描述行为描述9 当学生面有难色时主动上前询问当学生面有难色时主动上前询问87 为住宿学生提供关于学习方法的建议为住宿学生提供关于学习方法的建议1 批评住宿学生，要求其自己解决困难批评住宿学生，要求其自己解决困难3 友好地对待住宿学生，但不能跟踪解决困难友好地对待住宿学生，但不能跟踪解决困难265 发现住宿学生时打招呼发现住宿学生时打招呼4例：宿管老师“关心学生”指标的评价标准4、行为观察量表法(Behavior Ob

18、servation Scale)考核各个具体项目时给出一系列有关的有效行为（或无效行为），考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价其工作绩效。评价指标：克服变革阻力1、向下属陈述变革的详细内容从不 1 2 3 4 5 总是2、解释变革的必要性从不 1 2 3 4 5 总是3、讲座变革对员工的影响从不 1 2 3 4 5 总是4、倾听员工的想法从不 1 2 3 4 5 总是5、请求员工协助，使变革成功从不 1 2 3 4 5 总是6、如有必要，确定再次会谈日期，对员工的考虑予以答复从不 1 2 3 4 5 总是总计分数：低于正常水平 正常 好 优秀 突出 610 1115 1620 2125

19、26305、混合标准测评法 美国学者布兰兹于1965年创立的。界定绩效维度；确定每个维度“好、中、差”的绩效内容与标准；所有绩效维度上形成混合标准尺度。混合标准测评法案例维度等级描述主动性高工作一贯积极主动，做事从来不需要上级督促中虽然工作是积极主动的，但有时需要上级督促低有坐等指挥的倾向智力高非常聪明，学东西速度非常快中尽管不是天才，但确实比许多人聪明低尽管理解和接受新东西慢些，但还是具有一般的智力水平与他人关系高与每个人的关系都很好，即使与别人有意见分歧，也能友好相处中与大多数人相处较好，只是偶尔在工作上与他人发生较小冲突低有与别人发生不必要的冲突的倾向混合标准测评法案例（续）赋予标准实际

20、高于陈述 +实际相当于陈述 0实际低于陈述 -确定分数陈述得分高中低+70+6-+5-0+4-+3-02-1维度陈述得分高中低主动性+7智力0+6与他人关系-02三、三、360360绩效评估法绩效评估法 (360-degree feedback system)个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于

21、个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向四、目标管理法四、目标管理法（Management By Objective,MBOManagement By Objective,MBO）彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

22、四、目标管理法（MBO）目标管理指导思想上以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度；个人需求与组织目标结合。重视成果：至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。目标管理法的优缺点 优点对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；责任分明；调动了职工的主动性、积极性、创造性 缺点：目标难以制定；哲学假设不一定都存在；增加管理成本，关注自身目标的完成；五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）The Balanced Score Card 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Rober Kaplan)

23、和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。据有关调查资料显示：至2019年，列入美国财富周刊500强的国际大公司，有60左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须

24、通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）客户方面：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；内部经营过程方面：以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量；财务方面：列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。五、平衡记分卡（五、平衡记分卡（BSCBSC）平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平 绩效考核结果的应用 1 1、什么人应该重用？、什么人应该重用？2、什么人应该慎重使用？3、什么人应该下岗？4、什么人应该换岗？5、什么人应该培训？培训什么内容？6、什么人应该重点激励？7、激励的重点是什么？