第十四章管理变革课件.ppt

1、学习型组织理论核心能力理论流程再造理论人本管理东方管理学管理的变革和发展趋势第一节 学习型组织理论n学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。它是由信息社会、知识经济时代催生的，反过来又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。n学习型组织有如下六大要素：（1）拥有终身学习的理念和机制；（2）建有多元回馈和开放的学习系统；（3）形成学习共享与互动的组织氛围；（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；（5）工作学习化使成员活出生活的意

2、义；（6）学习工作化使组织不断创新发展。学习型组织的特征学习型组织的核心因素第一项修炼，自我超越。第一项修炼，自我超越。第二项修炼，心智模式。第二项修炼，心智模式。第三项修炼，建立共同愿景。第三项修炼，建立共同愿景。第四项修炼，团体学习。第四项修炼，团体学习。第五项修炼，系统思考。第五项修炼，系统思考。比较的内容传统组织学习型组织管理主体管理主体“经济人”假设“学习人”假设组织结构组织结构金字塔式扁平式决策机制决策机制集权式分权式激励机制激励机制经济手段自我实现信息传递信息传递纵向传递信息共享控制手段控制手段上级对下级考核评估自我控制学习型组织与传统组织的区别学习型组织与传统组织的区别 比较的

3、内容传统组织学习型组织管理主体管理主体“经济人”假设“学习人”假设组织结构组织结构金字塔式扁平式决策机制决策机制集权式分权式激励机制激励机制经济手段自我实现信息传递信息传递纵向传递信息共享控制手段控制手段上级对下级考核评估自我控制第二节 核心能力理论n企业要保持发展后劲，必须有持久的竞争力，这种持久竞争力就是核心能力。什么是核心能力呢？n核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。n核心能力一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种

4、资产与知识的互补体系，是企业其它能力的统领。n企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特性的影响。内部能力是企业的组织资本，即组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。外部能力是企业的社会资本，它包括企业环境、企业文化、发挥能力的对象等等。核心能力内部能力外部能力价值优越性异质性不可仿制性不可交易性难于替代性n从识别标准上看，核心能力至少要满足三方面的测试：第一，它是否是竞争差异化的有效来源？它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿？第二，是否存在顾客可感知的价值？第三，它是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品

5、？是否提供了潜在的进入市场的方法？建立和发展核心能力 n核心能力理论的基本逻辑是：企业将资源和资产充分开发出来，然后通过组织内部特定的管理过程，把这些资源或资产组合起来，形成一定的产品和服务，以满足顾客的需求。企业凝聚力 企业创新机制 企业的技术力量 企业的经济实力 组织成员的素质 一个企业要想在竞争中超过对手，就必须建立和发展核心能力，具体步骤如下：寻找自己潜在的优势 提高对各种资源的整合能力 巩固核心能力创新核心能力第三节 流程再造理论 业务流程再造（Business Process Reengineering，简称为“BPR”），亦称为业务流程重组，最早是由美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮

6、提出来的，他们把流程再造定义为“企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些当今关键的衡量绩效尺度上取得显著结果”。流程再造的关键在于挑战基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念（如分工思想、规模经营、标准化生产和官僚体制等）进行重新思考，这就需要破除原有的思维定势，进行创造性思维。同时，他们强调流程再造的彻底性。流程再造不是对企业进行修修补补。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革对根除企业管理的顽疾无济于事，企业需要从头做起，彻底改造，以寻求显著改善。哈默和钱辟还为“显著改善”制定了一个目标：周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业效益提高40

7、%，市场份额增长25%。流程的特性n流程作为完成一种工作或一项任务、一件事的全过程有如下一些特性：1逻辑性；2变动性；3可分解性。基本流程的构造纵向构造 横向构造 1）生产指挥流程2）人事管理流程3）资金核算流程4）计划决策流程1）生产作业流程 2）营销流程 3）信息收集流程 4）奖金筹措流程 流程再造的主要内容n流程再造过程中的指导思想是坚持三个中心：以顾客为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心。n流程诊断 可从下面三个问题着手：第一，流程的主要问题是什么？第二，管理流程与经营流程是否一 致？企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进 行分析论证，以便安排

8、流程再造的先后次序。n业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简单越来好。n企业对业务流程采取以下策略：一是将几道工序合并。企业可以凭借信息技术的支持，将被分割成许多工序的流程或工作按 其自然形态组装回去二是将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程。通过这种策略 可以简化交接手续，共享信息，因此可以大幅度提高效率。三是将连续和平行式流程改为同步工程。所谓连续式流程，是指流程中某一工序中只有在前一工序完成的情况下才能进行，即所有工序均按先后顺序进行。而平行式流程则是将流程中所有的供应分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部

9、件进行汇总和组装。这两种流程的共同特点是运转速度慢、流程周期长。实行同步工程，则是将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以进行交流，从而能够大幅度提高流程运行效率，缩短运行周期。第四节 人本管理n人本管理是现代管理理论之一，要弄清它的来源，可沿着不同历史时期对人的不同假设这条路径去寻找。有关人性的四种基本假设“雇佣人”假设 在资本主义早期，资本家最关心的是土地、资本、机器、厂房这些物质资源，工人只不过是会说话的“工具”，甚至人不如机器，对人的假设是“雇佣人”。“经济人”假设 20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派提出了“经济人”假设，认为社会是由一群无组织的个人组成的，他们在思想上

10、、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。经济人假设认为，人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。（X理论基本观点）“社会人”假设 到了20世纪30年代，行为学派的梅奥进行了著名的“霍桑实验”，之后马斯洛提出了“需要层次理论”。行为学派提出了“社会人”假设，认为人是社会人，人有多种需要，管理者不再把人单纯地看作一个被动接受管理的经济人，而要重视人际关系的处理。“社会人”假设认为，人除了物质方面的需求外，还有社会方面的需要。（马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论以及梅奥的人际关系理论）“自我实现人”假设 在对人假设的问题上，以马斯洛的“需要层次论”

11、为基础，其他学 者如彼得圣吉提出了 建立“学习型组织”，主张“团队学习”、“自我管理”等新观点。管理学家根据这种趋势，认为可以把人假设为“自我实现的人”。这种假设认为人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正 一流的。（Y理论基本观点）“复杂人”假设 “复杂人”的含义包括以下两个方面：其一，个体需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各有不同。其二，就群体而言，人与人是有差异的。（超Y理论基本观点）人性假设的新理论（一）（一）“利己利他利己利他”本性假设

12、本性假设（二）（二）“创新人创新人”假设假设（三）（三）“目标人目标人”假设假设（四）（四）“理性生态人理性生态人”假设假设（五）（五）“道德人道德人”假设概述假设概述（六）（六）“决策人决策人”假设概述假设概述 总而言之，人的假设理论经历了“雇佣人经济人社会人自我实现的人”等这样一个发展过程。与此相适应，企业管理也发生了从以“物”为中心到以“人”为中心这样的一个转变。人本管理的本质特征人本管理符合当今社会发展趋势。人本管理的本质就是尊重人、服务人、依靠人、发展人。人本管理可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。人本管理的特征包括：（1）个人的自我管理是人本管理的本质

13、特征。以往人是 被动的接受者，强调服从。人本管理强调人的主体 意识，既能自觉主动参与企业管理，也能进行自我 管理，根据企业的总体目标，在各自所在的工作岗 位上自主地做好工作，充分发挥自己的潜力，以实 现自己的价值。（2）人本管理的基础是基于员工对组织行为规范、规章 制度的认识、理解与内化，它所依靠的是组织的共 同价值观和心理文化氛围，管理者的作用主要在于 启发、引导和支持。（3）人本管理对人的约束是柔性的。它主要不是依靠权 力影响（如上级的发号施令），而是依赖于员工的 自觉性、主动性，管理比较松散，弹性比较大。人本管理的长处（1）人本管理更符合人性的发展，能满足员工高层次的需要，因而能深层次地

14、激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2）人本管理会精减许多中间管理环节，没有太多条条框框的约束，对组织来讲会降低监督成本，对个人来讲，容易产生创新意识。（3）人本管理机制比较灵活，比较容易适应当今快速的环境变化，员工遇到变化了的情况，不必层层请示，可以相机处理。人本管理的局限性（1）人本管理对人的假设比较理想化，而现实中的人很复杂，有的人把自我管理变成自由散漫，把自我实现异化成个人主义，只愿享受主人翁权利，不愿承担“主人”的责任，所以，人本管理对许多人不适用。（2）人本管理缺乏明确的工作职责分工和明确

15、的工作标准，因而容易造成冲突，工作绩效也不易考核、评估。（3）由于缺乏约束机制，对于不善于自我管理的人，可能会造成放任自流，等等。制度管理与人本管理在实践中的运用1.制度管理是人本管理的前提和基础。2.运用制度管理与人本管理手段时，在不同条件下可以有不同的侧重。（1）从企业类型来看，制度管理适宜常规的、机械型组织，这类组织需要正规化管理，要求员工步调一致；人本管理适宜于有机式组织，如知识型企业、高科技型企业，这类企业强调自我管理、鼓励创新。（2）从人性假设来看，制度管理比较适宜麦克雷戈的“X理论”，也即素质较低、缺少自觉性的人；人本管理比较适应于“Y理论”，也即素质较好、工作积极主动的人。（3

16、）从环境条件来看，制度管理适宜于较稳定的环境，如市场比较稳定，产品可以批量生产，制度管理就比较有效；在动态的多变的环境中，产品个性化，人本管理就比较有效。（4）从企业的生命周期来看，在创业时期许多制度尚未建立，每个人都可以去试、去闯，比较容易自我实现，人本管理就比较行得通；企业进入成熟期，一切工作都要纳入正规，这时更需要制度管理手段，等等。第五节 东方管理学 n自20世纪70年代中期以来，以复旦大学教授苏东水为代表的复旦大学东方管理学派，结合中国的文化特点，挖掘中国传统文化的源泉，积极探索符合中国人的文化、心理特点的管理模式，取得了一定的成就。东方管理学的创新特点n东方管理学是在中国创新、融合

17、古今中外管理精华、东西方管理融合发展的基础上,在文化、哲学、人本、道德、技术方法五个层面融合的基础上,以及在管理文化、管理教育、管理交流需求的基础上建立的。n东方管理学的创新主要体现在五个字,也即“五字经”：“学”三学、“为”三为、“治”四治、“行”五行、“和”三和。东方管理学以体现东方管理文化本质特征的“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”原理,在中国管理、西方管理和华商管理的基础上形成了治国、治生、治家和治身的“四治”体系以人本论、人德论、人为论为核心，包括人道、人心、人缘、人谋、人才“五行”管理的东方管理理论体系，并提出其管理目标是构建和谐社会的和贵、和合、和谐。东方管理学的三大显著

18、特点：1研究“宏观、中观、微观”三个层面；2集东西方优秀文化精华融合而成；3对东西方优秀管理理论的融合与提炼。东方管理学的创新与发展过程，大概经历了三个阶段。从20世纪80年代的探索阶段（古为今用、洋为中用阶段），到90年代的创新阶段（理论创新、创立学派阶段），再到1997年以后的发展阶段（走向世界、影响扩大阶段）。东方管理学的核心价值以人为本以德为先人为为人以人为本n“以人为本”一词的完整提法最早出自管子霸言“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”这里所说的“以人为本”，是指建立霸业的一种手段，显然管子的“人本”还停留在工具论的层面上。作为中国传统道德基础的“仁”，其根本涵义即

19、是“人”。孔子的主要思想之一是“仁”，孔子归结“仁”为“仁者，人也”礼记中庸。东方管理学的“以人为本”包含着两层含义：一是将人视为管理的首要因素，一切管理工作都围绕着如何调动人的积极性、主动性和创造性来展开，这是它的浅表内涵；二是通过给人们提供充分施展才华的空间，不断地运用挑战来锻炼人的智力、体力乃至意志品质，并在此全面发展的基础上，努力实现摆脱自然束缚的自由发展，提高人的生命存在质量。以德为先n大学中说“德者，本也”。儒家管理思想的逻辑起点是“修己”即自我管理，“修己安人”包涵了带根本性的管理方法。“修己”就是让管理者作出道德示范，在无形中影响受管理者的行为，从而达到“安人”的目的。n“以德

20、为先”即强调道德伦理在管理中的作用。n对于管理者而言，高水平的道德修养是必备条件之一。n在管理中，管理者经常要运用权威来指挥和影响组织成员，其中有些权威是制度所赋予的,另一些则有赖于管理者的个人魅力和其它优秀品质，东方管理学更推崇后者。人为为人n荀子说“人之性恶，其善者伪也。”这个“伪”不是假装，而是“人为”，即人的努力。在东方管理文化中“人为”思想贯穿始终而形成了颇具特色的“人为学”。n“人为为人”是指“每个人首先要注重自身的行为修养，正人必先正己，然后从为人的角度出发，来从事、控制和调整自身的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境，使人们能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥

21、。”“人为为人”从管理行为的主体、客体以及相互关系的角度揭示了古今中外一切管理行为的本质。“人为”是一种自我导向的个体心理行为。在强调个体内部指向的心理行为的同时，强调“主体人”心理行为的可塑性。“为人”则是指一种他人导向的服务行为，是个体对外部对象的心理激励行为。在强调自身心理行为的可塑性的同时，客观上产生服务他人的效果。“人为为人”则强调个体心理行为与外部对象心理激励的互动性，“人为”与“为人”互相联系并且互相转化。东方管理实践的典范：华商的成功之道n运用“人缘”文化一强调“以人为本”的观念。n遵奉“人德”文化一具有“以德为先”的素质，包括“诚”（以诚相待）、“信”（以信为上）、“和”（以

22、和为贵）。n坚持“人为”文化一体现“人为为人”的影响。华商管理中的“人为”文化具体表现在“俭”、“搏”、“善”，即勤俭、拼搏、慈善上。勤俭和拼搏体现了华商的人为，慈善体现了华商的为人。第六节 管理的变革和发展趋势一、企业管理面临新的挑战；二、管理的发展趋势1.知识经济的挑战2.经济全球化的挑战3.经济体制变革的挑战4.企业制度变革的挑战 5.人际关系变化的挑战6.生产方式进步的挑战 7.现代管理手段发展带来的挑战 8.劳动力市场化带来的挑战 9.深化改革中新矛盾新问题的挑战 10.可持续发展的挑战企业管理面临新的挑战管理的发展趋势 1管理发展的主旋律是创新2重视提高组织素质及应变能力3人力资源开发成为最重要的管理课题4虚拟组织是未来发展的方向5知识是最重要的资源或要素6从竞争转向合作竞争7管理手段的信息化ERP理论本章小结1.学习型组织的定义以及五大核心要素；学习型组织和传统组织的区别；2.核心能力理论的精髓以及如何建立和发展企业的核心能力；3.流程再造理论的主要内容以及企业流程再造策略；4.人本管理的核心思想，以及如何在企业中和制度管理有机结合起来；5.东方管理学中的三为理论：以人为本、以德为先、人为为人。