PMP项目管理培训课件.ppt

1、项目管理专题培训21项目实施的困惑问题问题对做对做ERPERP项目没概念项目没概念甲方给我的顾问能力如何甲方给我的顾问能力如何顾问培养周期长顾问培养周期长项目交付率不高项目交付率不高经理们忙于救火经理们忙于救火项目常常延期项目常常延期范围常常蔓延范围常常蔓延项目常常镀金项目常常镀金危机危机客户客户公司公司&伙伴伙伴实施经理实施经理项目失控项目失控常被客户牵制常被客户牵制又要换又要换PMPM了了验收后我能搞定么验收后我能搞定么老板对项目满意么老板对项目满意么团队难带又不稳定团队难带又不稳定客户接受伙伴顾问么客户接受伙伴顾问么项目管理知识、产品应用知识亟待普及项目管理知识、产品应用知识亟待普及项目

2、经理项目经理对产品不熟悉对产品不熟悉蓝图规划与软件脱节蓝图规划与软件脱节每次给客户培训自己做课件每次给客户培训自己做课件该学什么才能做项目该学什么才能做项目实施顾问实施顾问没接受正规培训就没接受正规培训就接了项目接了项目顾问常被客户试探顾问常被客户试探能力能力面对客户退货面对客户退货P2目 录?项目及项目管理概述?项目启动过程组?项目计划过程?项目执行与控制过程?项目收尾?Q&AP3目 录?项目及项目管理概述项目的概念?项目管理的概念?项目阶段与项目生命周期?项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&AP4项目管理发展与现状?古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管

3、理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代曼哈顿计划得到发展，在 60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学1976年，PMI（Project Management Institute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新P5?我们的项目目标种下思想，收获行动！?种

4、下行动，收获习惯！?种下习惯，收获品质！?种下品质，收获人生！P6项目的定义?项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力?例如：开发装修、9.11K/3V11、结婚典礼是一个项目、申办奥运会、总统竞选、家庭?项目的四大特征?具体目标?临时性?独特性?暂进明细P7项目与日常运作的关系运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，项目结束共同点由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制P8项目与日常运作的区别?电话销售员每天打50个有效电话销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进

5、毕业前找一份好的工作两家人准备一起外出旅游三个月内开发一款新式手机会计主管每天审核所有当天发生的凭证P9项目管理概述什么是项目管理？什么是项目管理？?把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理?项目管理既是科学，又是艺术?项目管理是一门学科、专业、职业?项目管理是一种理念、一种方法?P10项目管理概述项目管理项目管理“管管”什么？什么？对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡相让的要求进行平衡?管理有不同需要和期望的利害关系方管理有不同需要和期望的利害关系方?在预算内准时交付承诺成果

6、在预算内准时交付承诺成果?P11项目管理的三重限制客户要求客户要求管理层要求管理层要求范围范围可用资源约束条件约束条件P12如何维持如何维持平衡？平衡？.刚刚好才是真的好！国内实际项目管理的重大挑战?组织对项目管理的重视程度项目组织结构项目经理的授权（人力、金钱）责权利的平衡实施与控制工作绩效评估沟通、沟通、沟通P13环境项目干系人项目干系人生命周期生命周期项目管理项目管理组织结构组织结构外部环境外部环境管理技能管理技能P14环境项目干系人积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响项目发起项目发起人人项目经项目经理理项目管理项目

7、团队项目项目利害关系者P15环境项目干系人?客户老板股东项目经理其他职能部门?项目组成员供应商政府竞争对手家人容易忽略的！容易忽略的！?不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标?忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响的影响P16项目干系人项目经理0.500.400.300.200.100.0039.60%36.90%33.50%能力重能力重要性要性个性因素管理技能技术技能P17项目干系人项目经理项目经理的技能项目经理的技能?领导能力?激励项目成员齐心协力的工作实现项目

8、目标；?顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；?创造一种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。沟通技巧：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。人际交往能力：与团队中每位成员都要建立良好的关系。化解压力的能力?在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；?有幽默感；?经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。解决问题能力：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。P18综述项目管理精髓?项目管理?项目经理（人）天天智?信?道道法法将将仁地地P19勇?严把握项目格局、养成系统性思考把握项目格局、养成系统性思考项目管理中的常见三边和六拍?三边?边行动?边计划?边修改不行啊

9、，情况变化，不行啊，情况变化，我们的项目进程恐我们的项目进程恐怕也要变动了！怕也要变动了！?六拍?拍脑门（草率决策）?拍肩膀（错误激励）?拍胸脯（盲目乐观）?拍桌子（发泄训斥）?拍屁股（消极回应）?拍大腿（失败放弃）下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正在还没想好，正在作新计划呢。作新计划呢。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！P20项目管理环境-项目组织结构实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源?和以何种条件获取资源起着制约作用?企业组织结构主要有三种?职能式组织结构?项目式组织结构?矩阵式组织结构P21职能式组织结构项目协调总裁职能部门经理职能部门经理职能

10、部门经理职员职员职员如果公司总裁授权项目经理如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时在团队成员发生争议时可以做出决策可以做出决策,那么这种那么这种职员决策可能有利于项目经决策可能有利于项目经职员理自己的职能团队理自己的职能团队,而不而不反映整个项目的最佳利反映整个项目的最佳利益益.职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）（灰色框表示参与项目活动的职员）P22项目式组织结构项目协调总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员主要应用于建筑业和航空主要应用于建筑业和航空航天业航天业,多个项目同多个项目同时存在资源任务的重时存在资源任务的重复复,造成成本低效造成成本低效.职员职员职员职员职员

11、职员（灰色框表示参与项目活动的职员）P23弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理人员通常同时在两个或人员通常同时在两个或多个项目中工作多个项目中工作,通过多个项目的磨通过多个项目的磨职员砺砺,学习很多东西学习很多东西.职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）P24平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目团队成员可以通过项目团队成员可以通过两个渠道向项目经两个渠道向项目经理和职能经理反应理和职能经理反应职员情况情况,提醒注意潜提醒注意潜在问题在问题.职员职员职员职员职员项目经理职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动

12、的职员）P25强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理公司要制定工作纲公司要制定工作纲领领,保证项目经保证项目经理和职能经理之理和职能经理之职员间的恰当的权力间的恰当的权力平衡平衡.职能部门经理项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理项目协调职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）P26组织结构形式对项目的影响组织形式组织形式 项目特征项目特征 项目经理权限项目经理权限 很少或没有很少或没有 全职工作人员全职工作人员比率比率 项目经理任务项目经理任务 头衔头衔 全时在项目工全时在项目工作的百分比作的百分比 项目行政管理项目行政管理人员人员 职能式职能式 弱矩阵式弱矩

13、阵式 有限有限 0-25%0-25%兼职兼职 矩矩 阵阵 式式 平衡矩阵平衡矩阵 强矩阵强矩阵 从小到中等从小到中等 从中等到大从中等到大 15-60%15-60%全职全职 50-95%50-95%全职全职 项目经理项目经理 项目单列项目单列 很高，很高，甚至全权甚至全权 85-100%85-100%全职全职 项目经理项目经理 工程经理工程经理 几乎没有几乎没有 兼职兼职 项目经理常用项目经理常用项目协调员项目协调员 项目协调员项目协调员 项目经理项目经理 几乎没有几乎没有 兼职兼职 0 02525 兼职兼职 15156060 兼职兼职 项目负责人项目负责人 项目负责人项目负责人 项目执行官项

14、目执行官 工程经理工程经理 50509595 8585100100 全职全职 全职全职 弱弱项目管理者对项目的控制力度项目管理者对项目的控制力度P27强强项目管理环境-生命周期将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系?这些阶段合在一起称为项目生命周期?项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束?许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用?P28建筑项目典型生命周期模型安装实质性完成安装实质性完成主要合同发包主要合同发包投运投运完完成成百百分分比比100%100%项目立项决策项目立项决策go/no gogo/no go阶段阶

15、段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究策略设计策略设计计划编制和设计计划编制和设计方案设计方案设计费用和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件P29建造建造建造建造土建工程土建工程可交付成果可交付成果移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试移交移交项目管理环境-生命周期从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接?项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的?可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计?项目阶段的结束以审查：?关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标

16、志目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段?以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差?概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P30项目管理环境-生命周期需求建议书识别需求项目组影响投投力入入力力量量合同执行项目资源项目目标结束项目提出解决方案变更的代价时间生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，项目组影响力情况，变更的代价情况P31产品生命周期?通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）?项目阶段?运行阶段?维护阶段?扩展阶段?收尾阶段?第二阶段是项目生命周期P32五大管理过程组某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程

17、执行过程收尾过程收尾过程P33五大过程组的关系某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉在一个阶段中过程分组的重叠活动进展程度启动过程启动过程规划过程规划过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程控制过程控制过程时间P34五大管理过程组过程组不是项目阶段?每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程?监控监控计划计划启动启动收尾收尾执行执行P35过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入?输入：?作为行动依据的文件或可记载成文的事项?工具与技术：?作用于输入以产生输出的机制?输出：?作为过程结果的文件或可记载成文的事项?输入输入工具与技

18、术工具与技术输出输出P36九大知识体系项目干系项目干系人的人的需求需求和期和期望望范围管理范围管理时间管理时间管理质量管理质量管理人力资源人力资源管理管理项目综合（集成）管理项目综合（集成）管理项目成功项目成功风险管理风险管理沟通管理沟通管理成本管理成本管理采购管理采购管理P37二维构成知识领域4.项目整合管理启动过程组4.1 制定项目章程规划过程组4.2 制定项目管理计划项目管理过程组执行过程组监控过程组收尾过程组5.项目范围管理6.项目时间管理7.项目成本管理8.项目质量管理9.项目人力资源管理10.项目沟通管理10.1 识别干系人5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建工作分解结构6

19、.1 定义活动6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划7.1 估算成本7.2 制定预算8.1 规划质量8.2 实施质量保证4.3 指导与管理项目执4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶行4.5 实施整体变更控段制5.4 核实范围5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本8.3 实施质量控制9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.2 规划沟通10.3 发布信息10.5 报告绩效10.4 管理干系人期望11.1 规划风险管理11.6 监控风险11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实

20、施定量风险分析11.5 规划风险应对11.项目风险管理12.项目采购管理12.1 规划采购P3812.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购目 录?项目及项目管理概述?项目启动过程组?项目章程?项目范围?项目组织结构?项组成员职责?项目计划过程?项目执行与控制过程?项目收尾?Q&AP39项目启动过程组输入输入?领导对项目的要领导对项目的要求，对项目经理求，对项目经理的口头任命和授的口头任命和授权权?项目基本信息、项目基本信息、基本要求和粗略基本要求和粗略目标目标?招标文件的一部招标文件的一部分分?产品范围说明、产品范围说明、战略计划、经营战略计划、经营需要需要工具与技术工具与技术调研

21、和充分沟通调研和充分沟通P40输出输出?项目章程项目章程?项目初步范围说项目初步范围说明书明书项目章程定义什么是项目章程（什么是项目章程（Project CharterProject Charter）？）？正式批准项目的文件；?授权PM在项目活动中动用组织资源；?为项目的目标和经办理由提供概括性的描述；?合同可视为项目章程；?P41项目章程主要内容及文档结构主要内容主要内容?客户、赞助人及其他客户、赞助人及其他利害关系者需求利害关系者需求?产品需求、项目目的产品需求、项目目的、项目经理及其权限、项目经理及其权限?项目干系人及其影响项目干系人及其影响、职能组织以及参与总、职能组织以及参与总体里程

22、碑、总体预算组体里程碑、总体预算组织、环境与外部制约因织、环境与外部制约因素素?一些经济可行性指标一些经济可行性指标文档结构文档结构?项目背景项目背景?项目目标项目目标?项目范围项目范围?总体里程碑总体里程碑?项目经理任命项目经理任命?项目组职责项目组职责?资源配置关键成功资源配置关键成功因素因素P42项目范围确定项目范围边界项目范围：做什么？不做什么？项目范围：做什么？不做什么？?项目边界条件：对于项目范围容易产生混淆的工作内容。需要预先识别并明确规定这些工作内容是否属于项目范围内，避免项目计划和执行过程中，范围一步步扩大。项目边界条件的定义：?项目经理依据项目目标和策略（方案），初步识别边

23、界条件，并与项目核心成员讨论，得出是否属于项目范围的初步结论；?项目经理与发起人沟通讨论，确认项目边界条件，并通过项目立项书加以澄清。P43项目范围“5W1H”5W1H5W1H?要做什么或不做什么（What)What)为什么要做（WhyWhy）何时完成（最好到日期）（WhenWhen）需要什么资源（What resourcesWhat resources）在哪里做（WhereWhere）如何评价（接受评估指标）（HowHow）P44项目范围开发流程赞同项目目标赞同项目目标谁需要这些目谁需要这些目标呢？标呢？他们需要什他们需要什么？么？如何满足他如何满足他们每个人的们每个人的需要？需要？决定由谁

24、在何决定由谁在何时从事何种工时从事何种工作作克服障碍，开克服障碍，开发驱动力？发驱动力？探明障碍及探明障碍及驱动力？驱动力？停下来检查停下来检查方向？方向？开始工作开始工作P45项目组人员职责项目经理项目经理项目经理8 8大角色大角色?项目最终结果的责任人项目组的领导人项目的决策者项目与用户之间的桥梁项目与公司间的桥梁项目成员与其所在部门的桥梁项目资源的计划组织和使用者项目环境营造者P46项目组人员职责项目组成员?承担责任和任务提供建议和意见帮助其他团队成员帮助制定项目计划及任务分解（WBSWBS）?跟踪自己的活动遵守项目时间表同项目经理汇报保持积极的态度通常项目团队成通常项目团队成员只做到了

25、员只做到了这两点这两点P47如何确定项目组成员项目经理应根据项目目标、策略，初步涉及人员范围、项目组织结构、成员的大致职责，根据需要可与项目核心成员讨论项目经理与涉及部门领导沟通（或委托接口人沟通），确认人员名单，职责，并进一步优化项目组织结构项目经理应与确定后的成员逐一沟通，告知项目目标范围和职责，确认时间和工作安排上是否存在冲突。当条件限制下，可采用简化做法：发邮件给每个人（抄送其领导）P48?案例分析某交付能力较弱的机构为签下一大单(EAS)，在合同中承诺客户：总部的售前顾问、专家做咨询组，总部高级顾问做项目总监、区域顾问作 PM。但实施启动后咨询组的一个人没到、区域顾问也是别的大项目中

26、临时调过来的，客户为此很不满意：金蝶未能兑现承诺。?请问该如何做才能让客户满意？?P49目 录?项目及项目管理概述?项目启动过程组?项目计划过程?概述?范围管理计划?时间管理计划?沟通管理计划?风险管理计划?项目执行与控制过程?项目收尾?Q&AP50计划过程组概述计划过程定义计划过程定义?确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而计划必要的行动路线。P51计划过程组概述为什么做计划Pain项Poor Plan目成Good Plan员的痛苦与项目计划关系P52范围管理计划工作分解结构什么是什么是WBS(Work Breakdown structure)WBS(Work

27、 Breakdown structure)？?WBS是以交付成果为导向，将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。把各项任务分解成为更具体、更详细的、更便于管理的细项。表示所有工作单元的逻辑特性，以保证没有被遗漏的工作，也表明如何跟踪项目。WBSWBS是定义项目工作范围工的具是定义项目工作范围工的具属于项目的活动必须包含在属于项目的活动必须包含在WBSWBS中中未列入未列入WBSWBS中的活动不属于项目范围内的工作中的活动不属于项目范围内的工作P53工作分解结构范例P54范围管理计划工作分解结构工作分解中常见的误区工作分解中常见的误区?一上来就动手，没有先定义项目的工作

28、范围或定一上来就动手，没有先定义项目的工作范围或定义不详细，项目的计划和执行没有基础义不详细，项目的计划和执行没有基础没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到没有分析项目假定条件，或假定条件没有通知到相关方，或相关方不接受该假设条件相关方，或相关方不接受该假设条件项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合项目的约束条件未充分考虑，导致项目计划不合理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同理，无明确的验收标准；验收无依据或产生不同的理解的理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目干系人中进行充分沟通系人中进行充分沟通P55项目时间计划活动排序输入输入

29、活动目录活动目录活动间的关系活动间的关系工具与技术工具与技术前驱图法前驱图法(PDM)(PDM)箭头图法箭头图法(ADM)(ADM)P56输出输出项目网络图项目网络图项目时间计划活动排序PDMPDM（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的（前驱图法）：利用节点代表活动而用箭头表示活动的相关性相关性P57活动排序PDM前导图法AA开始CDB结束ABAEPDM?BABFSSSFFSFB方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系FS完成开始；?SS开始开始；?FF完

30、成完成；?SF开始完成?P58项目时间计划活动排序ADMADM（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示（箭线图法）：用箭头表示活动，用节点边接箭线表示活动相关性活动相关性P59案例：绘制网络图活动前导活动时间成本人员abcdef-abbc,d546258请根据以上条件，绘制前驱图、箭头图和甘特图请根据以上条件，绘制前驱图、箭头图和甘特图P60提前与滞后项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系提前与滞后及相关假设要形成文件提前LEAD在任务在任务 A A完成前完成前2 2天，任务天，任务B B必须开始必须开始任务任务A A-2 2 天天任务任务B B滞后LAG任务任

31、务 A A完成后完成后2 2天，任务天，任务B B 才能开始才能开始任务任务A A2 2 天天P61任务任务B B项目时间计划活动历时估算根据项目范围和可用资源的信息和数据，估算出完成活动需要的时间，该工期估算为项目进度计划的输入；?项目活动工期估算往往依靠人的经验，所以经常由有经验者来完成其所熟悉的那部分活动估算；?具体活动的工期与可用资源的能力和数量关系密切；?历史信息是估算的重要依据：?以往项目信息商业信息库项目组经验P62三点估算（PERT法）观察次数观察次数The SD(The SD(标准差标准差)概率概率SDSD一个一个SD SD 68.3%68.3%两个两个SD SD 95.4%

32、95.4%三个三个值值SD SD 99.7%99.7%?计划评审技术?50年代美国军方北极星潜艇项目首用一种概率方法期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6?标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6P63项目时间计划关键路径法(CPM)?关键路径：按照总浮动时间为0的活动确定的路径?关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目的最短时间，但其很容易变化关键路径可能会有多个向关键路径要时间，向非关键路径要资源?P64CPM：前推法、逆推法ES-?DU-7EF-?ES-?DU-6EF-?ES-?DU-3EF-?编码规则及编码初始化数据整理系统初始化LS-?TF-?LF-?LS-?TF-?

33、LF-?LS-?TF-?LF-?开始（1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期（2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间ES-?DU-3EF-?ES-?DU-3EF-?ES-?DU-3EF-?应用蓝图设计流程与参数配置系统应用培训LS-?TF-?LF-?LS-?TF-?LF-?LS-?TF-?LF-?ES-?DU-2EF-?设计印刷配套单据LS-?TF-?LF-?前推法得出活动的 ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1?逆推法确定 LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1P65ES-?DU-2EF-?上线切换与支持结束LS-?TF-?LF

34、-?ES：最早开始日期DU：持续时间EF：最早结束日期ES-?DU-?EF-?任务内容图例说明LS-?TF-?LF-?LF：最晚结束日期TF：浮动时间LS：最晚开始日期CPM-练习:正推法B 2B 2E 8E 8A 3A 3C 7C 7F 6F 6G 5 G 5 D 4D 4示例：示例：代号代号时间时间P66项目沟通规划沟通类型?书面?正式：报告、任务书、会议纪录非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸正式：会议、评审非正式：个人联系、集会、餐会讨论正式：主字陈述、动画、视频非正式：肢体语言、眼神?语言?非语言?P67沟通规划非语言信息典型含义?目光接触友好、真诚、自信、果断?不做目光接触?打哈欠?

35、踮脚?双臂交叉胸前?身体前倾?坐在椅子边缘上?摇椅子冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感厌倦紧张、不耐烦、自负生气、防卫、不同意注意、感兴趣焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是P68项目沟通计划输出?沟通管理计划?确定项目干系人的沟通需求发布信息的描述：格式、内容、详细程度传达信息的方法和技术：email,会议、电话沟通频率对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链P69沟通游戏：你看到了什么P70沟通规划沟通的障碍?过滤?大量的信息在上行或下行沟通过程中损失掉，主要决定因素信息过载缺少知识文化差异组织氛围：有害的态度、权力游戏情绪沟通线路选择性认识物理距离行话、专业术语噪音P71?障碍：延

36、误或曲解信息?风险管理概述风险定义?风险：是一些不确定的事件和情况，一旦出现将会对项目目标产生正面或负面的影响；风险识别：找出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点；风险识别参与人员：项目组成员、机构中项管理或专门风险管理人员、技术专家、客户、最终用户、项目组外有验验的项目经理、其他项目干系人等。?P72项目风险管理风险的类别?环境风险（政治风险、经济风险）金融风险（付款、现金流、货币贬值风险）法律风险（合同条款模糊、司法腐败风险）工程分包风险（分包商管理、资质、唯一风险）项目管理风险（工程延期、资源获取、合同变更风险）P73项目风险管理风险的二维评估?概率/影响评分矩阵（PI矩阵）非常低0.

37、050.05增加不明显项目目标低0.10.1增加20%费用时间进度工作范围质量延期不明显延期20%轻微变化，只需通知轻微降低，只需通知少量/不重要的变化仅要求很高的质量要求存在问题目P74重要变化导致部分项目计划不可用导致部分项目计划不可用质量降低需用户批准项目风险管理风险的二维评估?风险评分阀值表?风险评分=P*I（取值范围：0-1.00）概率（0-1.0）0.90.70.50.30.1对项目目标的影响（0-1.00)0.050.050.040.10.090.070.20.180.140.40.360.280.80.720.560.030.020.010.050.030.010.100.06

38、0.020.200.120.040.400.240.08低度风险中度风险P75高度风险风险应对消极风险消极风险?回避回避?转稼转稼?减轻减轻积极风险积极风险?开拓开拓?分享分享?提高提高P76目 录?项目及项目管理概述?项目启动过程组?项目计划过程?项目执行与控制过程?项目执行概述?项目团队组建和建设?项目控制概述?项目成本控制?项目收尾?Q&AP77项目执行与控制执行是对计划的执行是对计划的执行执行执行是在控制之执行是在控制之下执行下执行良好的执行需良好的执行需要什么？要什么？P78?合理的任务分配合理的任务分配?良好的授权体系良好的授权体系?所需资源得到保证所需资源得到保证?人员具有相应的

39、能人员具有相应的能力力?责任人对所承担的责任人对所承担的任务有承诺任务有承诺?良好的沟通良好的沟通项目执行常见错误?项目经理事必躬亲，授权和分工没有做好重技术任务的完成，轻项目管理角色、责任不清强制执行执行与计划、控制分离P79进展报告系统进展报告系统的内容进展报告系统的内容?确的项目状态信息提供及时、完整和准?负担不要增加太多的管理?容易接受的方式项目团队和高层经理?及时警告问题的发生?报告应易于理解需要更新的内容需要更新的内容?间报告递交的频率和时?实际完成的工作记录报告在相应的周期内?工作历史和重新评估剩余?报告开始和完成日期?工期记录完成的和剩余的?和剩余量报告实际花费的工时P80执行

40、中的沟通沟通中存在的问题沟通中存在的问题?性理解，先入为主沟通“过滤”：选择?暗示被忽略的或不必要的?环境的干扰?信息量太大?缺乏有效的沟通渠道?“语言”难度?个人主观态度的影响改进沟通的建议改进沟通的建议?会议定时上交、反馈定期召开项目讨论周报?件需要抄送的人员范规定各种通知、邮围?汇报项目进展和问题周期性地向管理层?开例会，沟通项进展周期性的和用户召和问题?例会，了解项目进展定期与外包商召开和问题P81执行中的沟通如何进行部门间沟通如何进行部门间沟通?清楚的知道他们的绩效考核目标清楚的知道他们的责任和当前的状况要动用其他部门的人员尽量通过其部门经理发挥你的个人魅力避免冲突，避免要胁，避免强

41、迫！建立信任，说到做到尝试建立长期互赖关系尝试建立一种大家都舒服的做事流程（正式和非正式的）P82执行中的沟通项目经理在沟通中的作用项目经理在沟通中的作用?项目经理在项目运作中要有大于75%75%的时间在沟通上周期性的向管理层和客户报告项目的技术、进度、费用、质量方面的状况与客户建立和维持友好和开放的关系，自己努力做一个有效的沟通者做一个项目沟通的推动者避免项目中出现沟通的遏制者为项目沟通积极创造环境，如集中办公保证所有会议的高效率P83执行中的沟通解决冲突的五种策略解决冲突的五种策略解决(面对)问题：正面解决引起的冲突，消解矛盾?折衷：通过讨价还价，各让一步得到双方都能接受的折衷方案?缓和：

42、强调一致，回避矛盾，保持气氛友好，可没有最终解决问题?撒退：单方面从冲突和矛盾中退出，“我不玩了”让状况冷下来，可能让双方受到一定伤害?强迫：利用优势强迫对方接受，牺牲对方关系为代价，可能引起冲突，不推荐的策略，只作最后选择?P84项目团队组建德者居上德者居上?目标坚定明确目标坚定明确?以权制人以权制人?以情感人，以德服人以情感人，以德服人能者居前能者居前?唐僧如何让悟空死心塌地唐僧如何让悟空死心塌地智者在侧智者在侧?不要过于强求、压抑不要过于强求、压抑?生、老、病、死、怨憎、别离、求不得生、老、病、死、怨憎、别离、求不得?不要压抑，人生的一大智慧不要压抑，人生的一大智慧劳者居其下劳者居其下P

43、85项目团队发展及其效率图高高形成形成表现表现震荡震荡正规正规团队精神团队精神工作绩效工作绩效时间时间P86项目团队建设团队激励团队激励?展示挑战性定期进行评审或反馈利用团队奖励系统鼓励良性竞争提供良好的环境关怀团队成员解决团队成员的后顾之忧P87项目团队建设规则规则?界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望应尽早承诺可减少误解、提高生产力达成共同的价值观一旦制定，严格遵守P88项目团队建设奖励与表彰奖励与表彰?应只奖励优良行为?计划不好造成的加班要表扬吗？如：只表彰少数成员如表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）Win-lose(zero sum)Win-lose(zero sum)奖励

44、方法会破坏团队凝聚力?Win-winWin-win奖励方式会提高团队间和相互支持?考虑文化差异P89糟糕的团队P90项目控制概述?项目监控是查看项执行情况及其工作成果对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施控制的基础必须具有完备的计划控制的目的是完成项目目标项目控制的关键是进行持续的监督P91项目成本控制挣值技术挣值技术挣值技术?将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量，实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划成本：EV vs ACEV vs AC进度：EV vs PVEV vs PV挣值的数

45、据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反应的是项目绩效和进展。因此挣值既是沟通工具，又是绩效测量的一个工具P92项目成本控制挣值技术公式简称PVPV说明计划值公式说明计划完成工作的预算值EVEVACACBACBACEACEACETCETCSVSVSPISPICVCV挣值实际成本完工预算完工估算完工尚需估算进度偏差进度偏差指数成本偏差实际完成工作的预算值实际花费成本整个项目的预算实际成本+完工尚需估算 AC+ETCAC+ETC剩下的工作还需多少钱挣值-计划值挣值/计划值挣值-实际成本EV-PVEV-PVEV/PVEV/PVEV-ACEV-ACCPICPIPCPCPSPSTCPICTCP

46、ICTCPISTCPIS成本偏差指数完工百分比花费百分比挣值/实际成本挣值/完工预算EV/ACEV/ACEV/BACEV/BACAC/BACAC/BAC实际成本/完工预算尚需竣工绩效指数（成本）(BAC-EV)/(BAC-AC)(BAC-EV)/(BAC-AC)尚需竣工绩效指数（进度）(BAC-EV)/(BAC-PV)(BAC-EV)/(BAC-PV)P93完工估算?完工估算（EAC:estimation at completionEAC:estimation at completion）?EAC=AC+ETC=EAC=AC+ETC=迄今为止的实际成本+新估算ETCETC?用于以往绩效表明原有

47、估算假设有根本缺陷EAC=AC+BAC EAC=AC+BAC EV=EV=迄今为止的实际成本+剩余预算（BAC-EVBAC-EV）?用于当前偏差被视为非典型特例，并预计将来不会出现类似偏差?EAC=AC+EAC=AC+（BAC-EVBAC-EV）/CPI=/CPI=迄今为止的实际成本+完成剩余工作所需的预算?用于当前出现的偏差被视为具有典型性，同样的偏差会在将来重现P94项目成本控制挣值分析法P95挣值技术案例?开发软件模块，4 4个模块，每个模块成本为100100元实线表示计划，虚线表示实际，默认偏差具有典型性第一天第二天第三天第四天第三天末的情况完成，花费完成，花费1000元元完成，花费完

48、成，花费1200元元完成完成50%，花，花费费600元元没开始没开始模块1234P96挣值技术案例BACPVEVACSVSPICVCPIEACBAC/CPIETCTCPICTCPISPCPSP97目 录?项目及项目管理概述?项目启动过程组?项目计划过程?项目执行与控制过程?项目收尾?Q&AP98项目收尾输入输入项目立项书项目立项书项同计划项同计划项目交付件项目交付件项目合同项目合同工具与技术工具与技术项目验收项目验收项目总结项目总结P99输出输出项目验收文件项目验收文件项总结报告项总结报告过程沉淀过程沉淀项目验收?是取得项目干系人对项目工作是否适当完成的确认过程对照验收标准逐项进行检验，不应只

49、看一个总的结果验证应有书面的结果验证成果：正式验收报告，双方签字对于异常中止的项目也应有一个类似的过程，对项目的状况作出结论P100总结：二维构成知识领域4.项目整合管理启动过程组4.1 制定项目章程规划过程组4.2 制定项目管理计划项目管理过程组执行过程组监控过程组收尾过程组5.项目范围管理6.项目时间管理7.项目成本管理8.项目质量管理9.项目人力资源管理10.项目沟通管理10.1 识别干系人5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建工作分解结构6.1 定义活动6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划7.1 估算成本7.2 制定预算8.1 规划

50、质量8.2 实施质量保证4.3 指导与管理项目执4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶行4.5 实施整体变更控段制5.4 核实范围5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本8.3 实施质量控制9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.2 规划沟通10.3 发布信息10.5 报告绩效10.4 管理干系人期望11.1 规划风险管理11.6 监控风险11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.项目风险管理12.项目采购管理12.1 规划采购P10112.2 实施采购12.3 管理采购12.4