《中层干部管理技能与综合素质提升》.ppt

1、中层干部管理技能与综合素质提升说明：本资料是顾问公司为学员印制本资料是顾问公司为学员印制“学员资料学员资料”所所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节故大约被删节50%。更原汁原味资料请下载更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览文档，或浏览“李李泽尧的博客：企管与人性泽尧的博客：企管与人性”，或，或“泽尧老师资泽尧老师资料中心料中心http:/ 1：用人：用人引：用人识引：用人识“人道人道”第第1 1项：利益管理项：利益管理第第2 2项：绩效管理项：绩效管理第第3 3项：人性管理项：人性管理第第4 4项：强势管理第项：强势管理第5 5项：团

2、队管理项：团队管理第第6 6项：企业管控项：企业管控模块模块2 2：做事：做事引：做事遵引：做事遵“天道天道”第第7 7项：目标分解项：目标分解第第8 8项：主导跟踪项：主导跟踪第第9 9项：个案突破项：个案突破第第1010项：制度管理项：制度管理第第1111项：精明干练项：精明干练第第1212项：商业头脑项：商业头脑模块模块3 3：做人：做人引：做人懂引：做人懂“世道世道”第第1313项：主动进取项：主动进取第第1414项：敬业到位项：敬业到位第第1515项：精明之道项：精明之道第第1616项：强者逻辑项：强者逻辑第第1717项：超越创新项：超越创新第第1818项：人格修炼项：人格修炼升华：

3、有效管理模式升华：有效管理模式有效管理有效管理8 8大要点大要点本次课程内容提要本次课程内容提要第一模块第一模块 有效管理方法有效管理方法尖刀理论尖刀理论第第1 1单元单元 尖刀理论：达成目标是硬道理尖刀理论：达成目标是硬道理第第2 2单元单元 如何达成目标？如何达成目标？-愿力与能力愿力与能力第第3 3单元单元 被管理者：被管理者：“直指人心直指人心”变你要为他要变你要为他要第第4 4单元单元 管理着力点管理着力点通过通过“有形有形”打造打造“无形无形”第二模块第二模块 有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元 有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2

4、 2单元单元 制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第第3 3单元单元 执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第三模块第三模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析著作及成果著作及成果已经出版：已经出版：中国式制度管理中国式制度管理 广东经济出版社广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核 广东人民出版社广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社 企业管理自诊自查手册企业管理自诊自查手册 广东经济出版社广东经济出版社 有效管理

5、十八项技能白金版有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社 跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社 中国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社 意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高清

6、华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问。问。原广州亚加达原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBA班班”及及“国际项目经理文凭班国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等

7、公司管理咨询项目首席顾问首席顾问第一模块有效管理方法第一模块有效管理方法尖刀理论尖刀理论对一把尖刀而言对一把尖刀而言刀尖部分是关键刀尖部分是关键飞镖的杀伤力飞镖的杀伤力全靠四个刀尖全靠四个刀尖“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概念的概念 第第1单元单元 尖刀理论：达成目标是硬道理尖刀理论：达成目标是硬道理何谓有效管理、什么是执行力何谓有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理不要因手段模糊了目标！不要因手段模糊了目标！“唐僧是个好领导？唐僧是个好领导？”“谁可以得到提拔？谁可以得到提拔？”巴结巴结代理代理“无论你怎么改，都应该以提高绩效为无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎

8、合目的，而不是以迎合360度评估为目的度评估为目的”目标与手段目标与手段邓小平的邓小平的“猫论猫论”：虽曾遭批判：虽曾遭批判 最终影响世界最终影响世界 启示：启示：领导必须首先是领导必须首先是目标坚持者目标坚持者1.目标是你要的目标是你要的目标坚持者目标坚持者2.目标是你非要不可的目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？要与不要之间：开会学习为什么迟到？如何理解如何理解“将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受”？主体主体关键指标关键指标可能的干扰因素可能的干扰因素国家国家发展是硬道理发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论姓社姓资的问题与讨论个人个

9、人能力是硬道理能力是硬道理学历、文凭、关系、地位学历、文凭、关系、地位 企业企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神人性化、企业文化、团队精神员工员工绩效是硬道理绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度资历、忠诚、工作态度 决策者决策者优选目标优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好影响选择的个人偏爱、嗜好管理者管理者达成目标达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀人性化管理、大众逻辑、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目标的干扰因目标的干扰因素素达成达成目标目标服从、理解、建议服从、理解、建议分解、分配分解、分配目标目标沟通、服务、辅导沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下管理者双重身

10、份：对上与对下让上级满意是目标，让上级满意是目标，让下级满意是手段。让下级满意是手段。泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理达成目标是硬道理民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算用人一技之长最合算能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X X能力能力第第2单元单元 如何达成目标？如何达成目标？-愿力与能力愿力与能力返回内容提要返回内容提要何谓叶公好龙？何谓叶公好龙？1、愿力、愿力提出问题的同时提出解决方案提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后、毕恭毕敬的背后投

11、资与消费之别投资与消费之别1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝就滔滔不绝不厌其烦地给手下不厌其烦地给手下“上课上课”：这个：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。责任，利益机制最主要。愿做事与能做事愿做事与能做事带人、管人带人、管人管事、做事管事、做

12、事做人、为人做人、为人第第1项：企业治理项：企业治理与利益管理与利益管理第第7项：有效目标项：有效目标分解分解统筹与计统筹与计划管理划管理第第13项：主动进取、项：主动进取、从我做起从我做起做个成长做个成长型员工型员工第第2项：绩效管项：绩效管理理把公司的把公司的事变成他自己的事变成他自己的事事第第8项：主导与跟项：主导与跟踪踪进度控制与进度控制与过程管理过程管理第第14项：责任与承诺：项：责任与承诺：敬业到位、服从服务敬业到位、服从服务做个优秀员工做个优秀员工利益管理利益管理使使被管理者被管理者“他他要要”：泽尧所谓：泽尧所谓“管人管小人管人管小人”责任和利益精细责任和利益精细化化有效目标分

13、有效目标分解：泽尧所谓管理解：泽尧所谓管理者核心能力者核心能力主动进取主动进取管理者自管理者自己己“我要我要”：泽尧所谓：泽尧所谓“做人做君子做人做君子”结论结论管理从管理从 开始开始返回内容提要返回内容提要有效管理：从我要到他要有效管理：从我要到他要奖罚规范奖罚规范利益利益制度制度文化文化服从服从要要面子表扬面子表扬与批评愿与批评愿景归宿感景归宿感潜意识潜意识绩效奖金绩效奖金利益共同利益共同体唯利是体唯利是图有奔头图有奔头强势管理强势管理危机感惟危机感惟命是从命是从如何解决要与不要如何解决要与不要第第3单元单元 被管理者：被管理者：“直指人心直指人心”变你要为他要变你要为他要利益利益=眼前利

14、益眼前利益+长远利益长远利益工作回报工作回报=工资工资+能力成长能力成长返回内容提要返回内容提要基本工资由什么决定基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定经济的动物经济的动物做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？精细化精细化-责任和利益的精细化责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和管理的刀尖：责任和利益精细化利益精细化做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等；等；坏处：扣款等坏处：扣款

15、等案例：浙江网通案例：浙江网通权力清单的来源与制作权力清单的来源与制作改变思路改变思路+问题关键：问题关键：变你要为他要！变你要为他要！你要你要他要他要公司目标、总目标公司目标、总目标个人目标、子目标个人目标、子目标理念、观念理念、观念规范、制度规范、制度思想工作思想工作与钱有关与钱有关他应该他应该他愿意、不得不他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化管理的刀尖：责任和利益的精细化1、明确和锁定、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理关键业绩指标：管理目标目标2、完善月报表、完善月报表：测量体系：测量体系设定表单、台设定表单、台帐、交接责任分清，帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、个月后

16、比较（测量、评定、检讨）评定、检讨）3、与利益挂钩：、与利益挂钩：业绩纵、横向比较业绩纵、横向比较与前与前面、同行比较持平、提高、下降？面、同行比较持平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？启示：如何完善管理者责任？业绩是硬道理：管理的尖刀业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有国企干部有“文化底蕴文化底蕴”？外企主管为何比较外企主管为何比较“浅薄浅薄”何谓何谓“文化底蕴文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十：爱做不做、惯性惰性十足足面子、架子比什么都重要面子、架子比什么都重要案例：外企主管为何比较案例：外企主管为何比较“浅薄浅薄”一旦业绩变成硬道

17、理，管理就简单化了一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性脾气、惰性就都出来了！就都出来了！两个要点：两个要点：、业绩是硬道理（、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹）：来不及同你生气、闹别扭别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是能是“想做才做、不高兴就可以不配合想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何新人为何留不住？留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？启示：势如破竹的刀尖何在？目标、业绩谈工作目标、业

18、绩谈工作人人事事流流程程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说说“”我告诉：我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不对的。是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹刀尖在前、势如破竹采购周期一览表采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩管理的刀尖：目标和业绩

19、利益不挂钩利益不挂钩流程理不顺流程理不顺第第4单元单元 管理着力点管理着力点通过通过“有形有形”打造打造“无形无形”管理是一种作用力管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力却未必能对别人产生作用力尤其尤其当它与利益无关或相违背的时候。当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空留下逃避的空间间运用：没有责任运用：没有责任哪来责任心？哪来责任心？1、没有责任、没有责任哪来责任心？哪来责任心？2、公司做法决定员工心态、公司做法决定员工心态见：危机意识管理见：危机意识管理管理是一种作用力管理

20、是一种作用力、做法产生作用力、做法产生作用力见见有效目标分解：说法和想法要通过做有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力法才产生作用力+少谈观念，多谈手段少谈观念，多谈手段着力点：着力点：有关执行力的若干对策有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础现实手段是企业执行力的

21、坚实基础启示：少谈观念，多谈手段启示：少谈观念，多谈手段奖金与团队精神奖金与团队精神怎样培养团队意识怎样培养团队意识上下其手与务实上下其手与务实第二模块有效管理技能第二模块有效管理技能执行力强化执行力强化第第1单元。有效目标分解单元。有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术案例：有效目标分解案例：有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术案例案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部你们中间有多少人认为自己的部门成门成本过高？本过高？”没有一个人举手。没

22、有一个人举手。案例案例:婚礼的婚礼的WBSWBSWBSWBS把主要的把主要的可交付成果可交付成果分解成较分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。）。工具：工作分解结构（工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接链接纸上谈兵：思考的载体纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）群体大脑活动（工作思考）的载体的载体工作分解与有效执行工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点、复杂项目变成简单：

23、关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落、与组织架构对应：目标细化、责任落实实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结、系统性、全局性与细节关注的完美结合合个人能力与组织能力：个人能力与组织能力：你知我知你知我知他知他知共享：大家知共享：大家知你知你知我知我知你知你知我知我知何谓民主法制何谓民主法制更多见：更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理制度与稽核管理专题展开：流程化专题展开：流程化+标准化观念标准化观念Internet互联网互联网到每个房间走一趟：到每

24、个房间走一趟：扫描工作的每一个细项扫描工作的每一个细项（沿（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风借助经验看到问题：问题、风险被发现险被发现WBS与问题发现：理性之光与问题发现：理性之光扫描扫描1、工作统筹性：协调、工作统筹性：协调指向工作目标：指向工作目标：总目标与子目标总目标与子目标切合组织架构（大家切合组织架构（大家的理解）的理解）2、逻辑强势、精细化的、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（完整性（策略性）+独立性独立性（交界处）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；落；客观、平实、不产生歧义客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者

25、是大人、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者、人性的弱者 对人性弱点有充分认识对人性弱点有充分认识协调能力协调能力=技术性的技术性的WBS+文化文化（人性面）的修养（人性面）的修养案例：如何做总助案例：如何做总助(权力不足权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有没有耍赖的余地耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标、完整性：下级目标能有效支持上级目标相相关工作都可以分解落实出去，结果指日

26、可待、游刃关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余有余干练干练=全局性全局性+细节性细节性1、全局性全局性+细节性细节性WBS2、经验、经验通过经验把通过经验把WBS做好做好干练：整体效益最大化干练：整体效益最大化所有最重所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）不会因小失大（小的可以放弃）练：简练练：简练抓住重点抓住重点第第2单元。制度管理单元。制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论1、何谓、何谓制度制度制度要有约束力制度要有约束力现通知各路小偷：现通知各路小偷：年关将近，为保

27、证人民群众过上一个和谐幸福的新年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知严惩不怠！特此通知相对法律、制度来说，相对法律、制度来说，通知是十分苍白无通知是十分苍白无力的力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会些乱来的人是不会“信善信善”的的案例：苍白无力的案例：苍白无力的通知通知天下所有的制度，如果不跟钱天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！（利益）挂钩就不叫制度！管理管理=F（道理、利益、武力）（道理、利益、武力）制度的约束

28、力在哪里？制度的约束力在哪里？制度执行的两个相关：制度执行的两个相关：业务相关业务相关老板心痛老板心痛金钱相关金钱相关员工心痛员工心痛2、利益相关者、利益相关者-利益负相关利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子，管人管小人做人做君子，管人管小人关于财富的古德巴赫猜想：关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题亿万富翁的遗嘱问题案例：案例：北京机场北京机场1000万保险要不要买？万保险要不要买？瓜田李下瓜田李下别引导或引诱他人犯罪别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的就事论事是不够的利益负相关利益负相关。不要。不要“制造内耗的根源制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让

29、朋友成敌人。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格强强制制排排名名内内耗耗斗斗争争对制度制定的启示对制度制定的启示3、代理人风险、代理人风险-代理靠法制代理靠法制问题：老板的困扰问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程程证明系统证明系统3、自理、自理一位老板问我一位老板问我“我的业务人员出差，本我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？么管？”

30、我告诉他的方法就是我告诉他的方法就是“把贵人把贵人变贱人变贱人费用包干，他花掉的每一分费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？洒不？”运用案例：包干与贱人运用案例：包干与贱人B BA A代理人的利代理人的利益方向益方向被代理人的利被代理人的利益方向益方向代理人与被代理人的利益错位代理人与被代理人的利益错位=90=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；909090时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。B师出有名：师出有名：代理人呼唤制度管理

31、代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色、职业经理之代理人角色没有绝对权威没有绝对权威2、曹操、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法、有套路、有方法所以然、结构化所以然、结构化瓜田李下瓜田李下自我证明系统自我证明系统跳进黄河洗不清！跳进黄河洗不清！自我证明系统自我证明系统伴君如伴虎！伴君如伴虎！一旦你无法证明，一一旦你无法证明，一旦缺少敏感性旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！一旦有漏手，别人就攻击过来了！例：某大学例：某大学10号前未交者当作自动放弃，号前

32、未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录可是交资料却无记录4、制度弹性与人为因素、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据基于事实、讲究证据走出人治的误区走出人治的误区5、制度设计要点、制度设计要点可表达可表达然后：然后：可交流沟通可交流沟通可管理可管理制度制度=标准：可表达标准：可表达目标目标手段手段手段手段手段手段制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的

33、交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录信息备忘录和和建议备忘录建议备忘录？谁打谁的游击：谁打谁的游击：第三人来检查第三人来检查有客观结果说话有客观结果说话要求规矩书面化提前公布要求规矩书面化提前公布发动群众发动群众群众认同群众认同制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有越抽象、越空洞越有“涵盖性涵盖性”、越有、越有“领袖风领袖风范范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？不可操作：能把制度转换为检查表吗？条制度分阶段实施导入条制度分阶段实施导入前个月：条前个月：条不做不行、能做到不做不行、能做到次个月：条次个月：条

34、后个月：条后个月：条最后：条最后：条整体思考整体思考,分步实施分步实施美国的人权怎可与中国相比！美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是偷一罚十是“土政策土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断非等到把桥给压断才开心才开心同犯规者讨价还价的中国常见制度同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太太温柔、太含糊含糊。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。或者是需要操纵空间的问题？。或者是需要操纵空间的问题

35、？制度如何？犯罪合算吗？制度如何？犯罪合算吗？扣扣500元；元；扣扣200元；元；扣扣10元元就地结帐！就地结帐！案例：案例：供电局供电局安全制度分安全制度分A、B、C三级三级警告处分？警告处分？当场结帐与秋后算帐当场结帐与秋后算帐秋后算秋后算帐帐无限上纲、秋后算账：加薪无限上纲、秋后算账：加薪-比较而比较而损失大；损失大；适合对干部、处理人性脉冲状态、柔适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。性、执行力差。当场结当场结帐帐当场结帐、要他一个心痛当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好执行力好秋后算账秋后算账+当场结帐当场结帐当场不结

36、帐当场不结帐秋后不算账秋后不算账当场结帐当场结帐秋后算账秋后算账当场结帐当场结帐+秋后算账秋后算账案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？你真的理解你真的理解“制度对事不对人制度对事不对人”吗？吗？对人对人对事情对事情。区别岗位。区别岗位。以不影响工作为准。以不影响工作为准。对事不对人。对事不对人。照章扣分罚款就好。照章扣分罚款就好。不问理由原因。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要一视同仁。制度要有严肃性。制度要有严肃性。你可以我也可以。你可以我也可以。对人不对事。对人不对事。制度对事不对人制度对事不对人60分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的

37、扣分法两大优点：检查的工作量小检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离由此得到的分数可以拉开距离扣分法：聚焦有问题的部分扣分法：聚焦有问题的部分持续改进与有效期：制度不是死的持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益纯技术标准、不涉及员工利益随时可改随时可改涉及员工利益涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有合同期：是承诺，须注明有效期效期6、制度推行与执行要点、制度推行与执行要点酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。执行得不好。李：有无扣款呀？李：有无扣款呀？酒店经理：有！酒店经理：有！李：我是说李：我是说有没有扣款下

38、去、扣到犯规的人？有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！扣款不是目的嘛！李：嗯李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？不执行制度的不是手下而是管理者自己不执行制度的不是手下而是管理者自己管理者不执行，所以员工不遵守管理者不执行，所以员工不遵守不执行不执行不遵守不遵守因为不执行，所以不遵守！因为不执行，所以不遵守！“扣款只是手段扣款只是手段”？既然是有效的手段，为什么要放弃？既然是有效的手段，为什么要放弃？有言在先、烫炉原理有言在先、烫炉原理的确不是目的：不要犯就好了的确不是目的：不要犯就好了当场结帐，无关面子

39、：不要觉得没有面子当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子不要说：不要说：“扣款不是目的扣款不是目的”引申：违背制度与感情管理引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？自己？1、用领导的、用领导的“宽容宽容”来检验自己在领导心目中的地来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种位；领导通过这种“网开一面网开一面”来显示自己的来显示自己的“权权威威”；2、领导者通过、领导者通过“网开一面网开一面”建立自己的心腹和铁杆，建立自己的心腹和铁杆，构建自

40、己的构建自己的“利益集团利益集团”(“利益集团与积歪德利益集团与积歪德”）即所谓即所谓“徇私枉法徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋可以操控的空间、才有谋私的机会私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。（详见泽尧中国式制度管理）。第第3单元。执行力的刀尖单元。执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核问题：我们是应该考核工作，还是要考问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人绩效考核的焦点：应该是

41、工作而不是人评价：评价：评价人评价人人们很反感人们很反感对人的评价对人的评价反感反感焦点：考核工作，还是考核人？焦点：考核工作，还是考核人？考核张经理考核张经理考核王班长考核王班长考核李主任考核李主任的工作的工作考核人（态度、能力、德行）：人会反感考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感考核人还是考核工作考核人还是考核工作绩效是结果，不是过程绩效是结果，不是过程出发点出发点过程过程结果结果。绩效以结果为导向。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重。安全：过程和结果并重出发点过程结果模型出发点过程结果模型 管理准备管理准备介入过程：管理

42、者介入过程：管理者的智慧的智慧 出发点出发点过程过程结果（绩效）结果（绩效）实例实例个人的素质、学历个人的素质、学历个人的责任心个人的责任心个人的工作态度个人的工作态度个人的工作能力个人的工作能力上进心上进心自我完善、学习提高自我完善、学习提高如何做？如何做？是否按规矩认真去是否按规矩认真去做（行动上是否认做（行动上是否认真执行每一个步骤真执行每一个步骤）该执行的动作是）该执行的动作是否不折不扣地执行否不折不扣地执行犯错次数犯错次数产量的多少产量的多少合格品率合格品率效率效率单位时间产单位时间产量量业务量、销售金额业务量、销售金额特点特点千里之行，刚刚在足千里之行，刚刚在足下下进行过程中进行过

43、程中结果面，效果面结果面，效果面完成后的情形完成后的情形柔性、主观性强柔性、主观性强过程监控、稽核过程监控、稽核一个工作单元（岗一个工作单元（岗位）的输出值，直位）的输出值，直观可见观可见与绩效是两回事，恰与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天如昨天的成功与今天的成功是两回事一样的成功是两回事一样过程是结果的保过程是结果的保证证是必要条件，是必要条件，但未必是充分条件但未必是充分条件结果才是一个组织，结果才是一个组织，一个企业所追求的一个企业所追求的目标，企业的生存目标，企业的生存与发展必须以结果与发展必须以结果为准为准出发点、过程与结果出发点、过程与结果绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是

44、过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出从客户端思考问题从客户端思考问题Q品质品质C成本成本D交期交期S服务服务反推法：拿什么来回话反推法：拿什么来回话可交付成果可交付成果需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？什么是业绩什么是业绩做法做法1 1：用过程代表态度：用过程代表态度态度是判断，过程是事实态度是判断，过程是事实态度是抽象，过程是具体态度是抽象，过程是具体少谈态度，多谈过程少谈态度，多谈过程做法做法2 2：用结果代表能力用结果代表能力能力是判断，结果是事实能力是判断，结果是事实能力是抽象，结果是具体能力是抽象，结果是具体少谈能力，多谈结果少谈

45、能力，多谈结果能力只能被判断、评价，但不能被考核、能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！无法考核！业绩才能被考核。业绩才能被考核。聚焦过程和结果聚焦过程和结果传统绩效考核难以跳出传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如打分的主观性如何克服？何克服？”的问题，主要是因为人们没有的问题，主要是因为人们没有跳出跳出“对出发点的考核对出发点的考核”。由于由于“出发点出发点”是主观的，因而是主观的，因而“对出发对出发点的考核点的考核”也就当然逃不出也就当然逃不出“主观主观”的误的误区和梦魇了！区和梦魇了！或许，本人的或许，本人的“出发点过程结果模型出发点过程结果模型”可可以以“一语惊醒梦中人一语惊醒

46、梦中人”！北京某上市医疗器械公司业务经理问：北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平会存在不公平领导的关系户会去到好的地领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”案例案例供应部供应部制造部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？问题：问题：“结果导向结果导向”1、明确目标：过程面工作标准、明确目标：过程面工作标准+结果面结果面KPI（关键业绩指标）关键业绩指标）2、完善、

47、完善“稽核稽核+月报表月报表”：测量体系：测量体系设设定表单、台帐、交接责任分清，定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后个月后比较比较3、与利益挂钩：、与利益挂钩：业绩纵、横向比较业绩纵、横向比较与与前面、同行比较持平、提高、下降？前面、同行比较持平、提高、下降？运用：如何完善管理者责任？运用：如何完善管理者责任？目标锁定：目标锁定：KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的一些干部对自己岗位的KPIK

48、PI关键关键绩效指标不清楚，其实就无异于绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎上山打老虎，却不认识老虎”。中国式绩效考核中国式绩效考核做法做法。只考核结果：如业务提成。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分。并重：过程得分40%结果得分结果得分60%。用结果。用结果“一票否决一票否决”安全：安全：过程得分过程得分结果得分结果得分彻底代理彻底代理只考核结果只考核结果部分代理部分代理过程结果并重过程结果并重专题展开：管理量化的本质专题展开：管理量化的本质常见问题：常见问题：“难量化的如何量化？难量化的如何量化？”职能部门、综合服务部门怎么考核？职能部门、综合服务部门怎么考核？其实这

49、是由于不理解其实这是由于不理解“量化量化”的本质、把绩效考核与管的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造事实上都是方法和思路除了错造成的！成的！职能部门的考核职能部门的考核管理管理=维持维持（60-70%）+改进改进（30-40%）1、维持、维持纠错法（投诉）：纠错法（投诉）：工作要求工作要求（内容（内容+标准）清单标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服）依据：工作（服务）内容务）内容+标准清单；（标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道）让服务对象（下工序）知道2、改进、改进目标管理法：目标管理法

50、：立项、仿党政立项、仿党政工团的绩效考核工团的绩效考核对过程规范部分，特别注意对过程规范部分，特别注意（1）下工序参与拟定）下工序参与拟定（2）结合下工序的工作投诉进行梳理）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分）（不妨采用不投诉即为满分）（3）与钱有关人们才会真正认真去拟定）与钱有关人们才会真正认真去拟定（4）结果导向（由于采用不投诉即为满）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。效。领导检查：未发现即为满分领导检查：未发现即为满分下工序：无