（绩效管理）年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法-精选文档.pptx

1、【绩效管理】年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法-精选文档考核体系简介基层中层高层绩效管理体系：考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金）高层激励约束体系：考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、工作态度、团队建设等薪酬结构：年薪制公司组织构架年薪制员工年薪构成主要考核基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放。年薪总额基本年薪绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。绩效年薪从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，经审计后在年底一次性发放。超额年薪含行政处罚的机动金绩效绩效80岗位目标责任书公司其他有关制度考核支撑体系中心年薪制员工薪

2、酬与绩效考核管理办法任务绩效（上级考核80%）周边绩效（同级10%）管理绩效（上下级各5%）能力10专业能力（30%）其他能力（计划、组织等）态度10责任心(25%)纪律性(25%)协作性(25%)积极性(25%)目目 录录第一章第一章 总则总则第二章第二章 年薪构成年薪构成第三章第三章 考核办法考核办法第四章第四章 月度、季度考核月度、季度考核第五章第五章 考核流程考核流程第四章第四章 年度考核和年薪支付年度考核和年薪支付第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理第六章第六章 附则附则附件一附件一 季度考核流程图季度考核流程图附件二附件二 考核评分表及填表说明考核评分表及填表说明附件三附件三 考

3、核指标评定表考核指标评定表附件四附件四 考核统计表考核统计表附件五附件五 考核申诉流程图、表格考核申诉流程图、表格 第一章第一章 总则总则第一条 适用范围本办法用于XX集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。第二条 目的为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效结合起来，特制定本办法。绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 原则和用途 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展。考核工作遵循以下原则：以提高中心整体

4、绩效和员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；评估工作态度、能力和绩效；岗位调动；员工培训。第四条 依据 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第二章 年薪构成第五条第五条 年薪制收入年薪制收入=基本年薪基本年薪 +绩效年薪绩效年薪 +超额奖励超额奖励基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放；绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩；超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分（此部分奖励详见XX集团经营中心超额奖励办法）。第六条第六条 年薪总额年薪总额按照员工与公司

5、签订的目标责任书确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商定。第三章第三章 考核办法考核办法第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列、技术系列、市场开发系列。第九条 考核职责划分 1、负责：总经理、人力资源、财务 2、总经理：总负责 3、人力：执行考核 对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理关于考核申诉的具体工作；将考核情况向总经理和被考核当事人通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为建立考核档案，作为奖金发放、工

6、资调整、职务升降、岗位调动等的依据；4、财务：配合总经理和人力资源第十条 回避原则被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严重的取消其当年所有绩效年薪。第十一条 考核关系考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级）考核、直接下级考核、同级人员考核。第十二条 考核维度绩效：80能力：10态度：10绩效维度绩效维度考核人考核人季度考核权重季度考核权重绩效绩效任务绩效任务绩效总经理或直接上级总经理或直接上级80周边绩效周边绩效相关部门经理相关部门经理/主任主任10管理绩效管理绩效直接上级直接上级5%直接下级直接下级5%绩效维度指标80能力维度能力维度完成

7、各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。专业技术能力素质能力人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力10，年度考核态度维度纪律性积极性协作性责任心10，季度考核14条 考核程序年度（阶段）岗位责任书 等级等级A AB BC CD D定义定义超出目标超出目标或或任务任务完成很完成很好好达到达到或非常接近或非常接近目标目标比较比较接近目标接近目标远低于目标远低于目标得分得分100100858570703030目标责任分解到考核周期 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 16条

8、考核等级定义综合评定等级定义表等级等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格定义定义实际表现显着超显着超出出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面各个方面都取得特别出色特别出色的成绩实际表现达到或达到或部分超过部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误显失误。实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误失误。实际表现未未达到达到预期计划/

9、目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大重大失误失误。备注：年底统一进行一次综合评定17条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期考核分类考核分类综合管理系列综合管理系列市场开发系列市场开发系列技术系列技术系列考核时间考核时间月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度年度年度绩效绩效任务任务绩效绩效周边周边绩效绩效管理管理绩效绩效态态 度度能能 力力备注：备注：1、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推；、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推；2、考核总分以年为单位计算；、考核总分以年为单位计算；3、能力考核以年度考核

10、为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。力评分取加权平均分。18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。19条 年薪管理人员考核维度及权重考核维度所占权重绩效80能力10态度10年薪管理人员绩效考核维度及权重表绩效维度考核人季度考核权重绩效任务绩效总经理或直接上级80周边绩效相关部门经理/主任10管理绩效直接上级5%直接下级5%21条 年初（或双方认可的其他日期）中心和被考 核人签订目标责任书，确定岗位、岗位职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依据。22条

11、 每季度初被考核人和总经理（或授权的被考评者直接上级）根据实际工作要求，确定每季度的考核任务和权重（管理和技术系列分解到月进行考核）作为考核依据。23条 季度考核流程包括以下几个步骤：（一）制定员工考核期工作计划，选择考核指标和权重1、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上级）根据职务说明书、年度目标责任书以及实际工作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现

12、重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（二）员工自评1.考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表自评表，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（三）评价1、总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一考核期的目标、计划）。2、总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级

13、考核的人员，人力资源部组织相关同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。1.上期考核评分 2.总经理（或总经理授权的直接上级）和下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接上级）和下级讨论任务完成情况 期初启动考核 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级评分 人力资源部把考核结果反馈当事人否本期考核结束接受考核申诉流程是考核流程图第四章第四章 年度考核和年薪支付年度考核和年薪支付24条 能力考核以年度考核为原

14、则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。25条 绩效考核分数计算季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准），年度考核分数则是季度的平均加权分数。总分计算公式：年度考核总分：年度考核总分：年度绩效加权平均分年度绩效加权平均分80能力考核分能力考核分10%年度态度考核加权平均分年度态度考核加权平均分1026条 综合等级评定年薪制员工综合等级评定表类别类别等级确定等级确定评定人评定人优优优和良优和良中中基本合格基本合格不合格不合格分数限制分数限制9090分以上分以上8080分以上分以上7070分以上分以上6060分以上分以上6

15、060分以下分以下总经理总经理比例限制比例限制不超过不超过60%60%不超过不超过80%80%不限制不限制不限制不限制不限制不限制总经理总经理27条 年薪制收入的支付总收入中，月收入部分根据基本年薪按12个月分摊计算，在每月的发薪日正常发放；绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根据考核结果一次性发放原则如下：考核评为优秀者，计发全部绩效年薪；考核评为优秀者，计发全部绩效年薪；考核评为良、中、基本合格者，分别按考核评为良、中、基本合格者，分别按10，20，30扣发绩效年薪；扣发绩效年薪；不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配；的分配；超

16、额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩效考核结果一次性发放。28条 考评淘汰机制 （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再实行年薪制；（二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年薪，也不得参与超额奖励的分配；（三）考评总分位居前两名，且分数在90分以上，分别以其绩效年薪为基数计取10和5作为奖励。第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理29条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能

17、处理则报公司总经理。30条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。31条 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图。提交申述书人力资

18、源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报总经理处理否是否协调解决员工不满考核结果申诉流程图 第六章第六章 附则附则32条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。33条 调动与绩效处理年度终了(12月31日)以前辞职、违反公司规定或损辞职、违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时，亦不得参与分配。年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗位如有团体特别奖励时，亦按其任

19、职月数比例参与分配。年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例计发。34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。35 本办法由人力资源部制定并负责解释。36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。38 本办法自颁布之日起实施。表2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 月度 季度绩 效绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效80%1 2

20、3 4 5 任务绩效得分小计：管理绩效5%1沟通效果1.25 2工作分配1.25 3下属发展1.25 4管理力度1.25 管理绩效（上级）得分小计：考核人 签字：年 月 日备注此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位月度 季度管理绩效5序号指标权重/评价ABCD1沟通效果1.252工作分配1.253下属发展1.254管理力度1.25考核人签字：年 月 日表2-3年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 被考核人部门 岗位 月度 季度周边

21、绩效10%序号指标权重ABCD1主动性2 2响应时间2 3解决问题时间2 4信息反馈及时2 5服务质量2 周边绩效得分小计：考核人 签字：年 月 日表2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 季度年度态度100%序号指标/权重ABCD1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度绩效得分小计：考核人 签字：年 月 日备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 年度能力100%指标要素ABCD能力素质70%人际交

22、往能力5%建立关系 团队合作解决矛盾敏感性影响力5%团队发展 说服力应变能力影响能力领导能力15%评估 反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力5%口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力20%战略思考 创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力20%准确性 效率计划和组织专业知识技能30%考核人 签字：年 月 日 备注：1、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。2、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。表2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 被考核人

23、部门 岗位 月度 季度周边绩效10%序号有业务关系的同级名称有业务关系的同级评分1 x2 y3 4 5 z周边绩效加权平均得分：计算公式：周边绩效加权平均得分（x+y+z）评分人数计算人 签字：年 月 日表2-7 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度）考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 被考核人部门 岗位 月度 季度管理绩效 10%序号直接下级名称（姓名）直接下级评分1 x2 y3 4 5 z管理绩效直接下级加权平均得分：计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分（x+y+z）评分人数计算人 签字：年 月 日考核评分表填表说明考核评分表填表说明 绩效考核直接上级评分表中任务绩效

24、的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级等级A、B、C、D定义定义超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标，得分得分100、85、70、50考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。表4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度）考

25、核期间：年 月至 年 月被考核人姓名职务年度得分考核维度名称上级考核下级考核同级考核本项得分绩效任务绩效周边绩效管理绩效绩效得分小计A能力B态度C年度考核总分A80+B10C10；评定等级为：评定等级为：备注：1、同级评分数据来自于周边绩效评分统计表中的平均分。2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。3、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表5-1 人事申诉表申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人 申诉日期 申诉人姓名部门职位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 面谈时间接待人 处理记录 问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：表5-2 人事申诉处理记录表新老考核的衔接 目前的考核：基本工资机动金绩效考核 绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 将来的考核：基本年薪绩效年薪超额奖励 机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金衔接原则：承诺总体年薪不变衔接方式基本工资超额奖励绩效考核绩效年薪基本年薪机动金2019年7月（含7月）以前，按老的考核办法兑现，根据以前所定年薪总额，按实际工作月数按比例计算2019年7月（不含7月）以后，按新的考核办法兑现，根据以前所定年薪总额，按实际工作月数按比例计算年薪总额年薪总额 THANKS!