产品研发管理.ppt

1、产品研发管理2什么是产品开发什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发市场部驱动研发部？3产品成功的标准是什么？产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功市场成功财务成功财务成功是否符合公司的战略是否符合公司的战略4市场、研发、销售的关系市场、研发、销售的关系项目项目经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准

2、产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户5技术开发与产品开发技术开发与产品开发 新产品：技术全新的程度不超过28%技术开发可以领先N步 产品开发只要能领先半步到一步 新产品合适的卖点数为35个6项目与流程项目与流程 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 项目关注过程 流程关注角色 产品关注结果7项目经理与部门经理项目经理与部门经理项目经理的职责项目经理的职责 领导整个项目小组：领导整个项目小组：建立和领导整个建立和领导整个PDT团队团队 召集召集PDT核心组，将项目目标分配到核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员核心组成员 P

3、DT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：作出各作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况及时提供项目的进展情况8项目经理职责项目经理职责管理整个项目小组：管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合市场行销和销售计划互相耦合组织制定组织制定WBS，并指导各功能部门的核心

4、项，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间表、预制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更管理和控制整个项目执行过程中的变更9职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务提供技术指导提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门发展并管理职能部门

5、建立优异的职能部门团队建立优异的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目领导职能部门项目支持支持PDT工作工作确定项目开发的人员及资源确定项目开发的人员及资源参与设计及评审参与设计及评审10产品开发的理念产品开发的理念 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）11研发管理的业界最佳模式研发管理

6、的业界最佳模式12研发管理业界最佳模式研发管理业界最佳模式 资源线与产品线相分离 产品开发与技术开发相分离 商业决策与技术评审相分离13研发管理业界最佳模式研发管理业界最佳模式 找合适的人，正确地做正确的事找合适的人，正确地做正确的事研发人力资研发人力资源管理体系源管理体系开发流程与开发流程与项目管理项目管理市场管理市场管理14研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 技术职称或认证资格 是否合格 胜任力模型 是否优秀 KPI（绩效指标）注意度量与考核指标15研发人员晋升通道与技术职业资格管理研发人员晋升通道与技术职业资格管理QA高级 QAQA高级QA技术系列技术系列管理系列管理系列产品管理职

7、能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、16矩阵式组织结构矩阵式组织结构17市场管理体系市场管理体系 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度）雷达图（客户角度）市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的原话；2.需求的背景信息。产品的目标规划 18产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程 为何要把开发流程结构化？为

8、何要把开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成19结构化到什么程度合适？结构化到什么程度合适？20 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段 层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHE

9、CKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次21产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点22结构化流程开发的结构化流程开发的“七步成诗七步成诗”与本流程有关的相关人，召开流程研讨会 该流程的目的、范围（流程的起点和终点）该流程的角色及角色名称 按先后顺序写活动名称 画箭头，写模板名称 拍照片，画流图 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说明 d.编写模板）23产品开发流程总览图24时间的阶段分布时间的阶段分布业界最佳业界最佳0 05 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年概念阶段概

10、念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段25为什么需要阶段

11、决策评审为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product26 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的好办法，但要真正让它发挥作

12、用，必须遵循一定的评审方法论：评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论27财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量决策团队构成决策团队构成28继续继续!如果项目得到批准，产品管理

13、团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。决策评审的结论决策评审的结论29决策会议如何开？决策会议如何开？30计划在什么时机制定？计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划 由项目本身的特征决定，项目

14、的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。31四级计划体系四级计划体系一周二周三周四周核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）32PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/11 07/31

15、A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/11 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概 要 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试808/28 09/03S概 要 设 计1108/01 08/11S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/10进

16、度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图33Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图34项目管理过程中如何监控整个项目项目管理过程中如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审

17、评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计项目沟通计划项目沟通计划35项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题36克服企业内部的惰性和怀疑主义。克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履削足适履”“先僵化、后优化、再固化先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩充分准备（高瞻远瞩&被动实施）被动实施）规划性（战地医院的护士）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善不断的改善产品研发管理小结产品研发管理小结市场细分是前提市场细分是前提产品创新是核心产品创新是核心战略安排是主线战略安排是主线战术监控是关键战术监控是关键成功实施的关键成功实施的关键“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于；其验证不在于逻辑，而在于果果。”彼得彼得 杜拉克杜拉克