战略管理者与管理决策.pptx

1、战略管理者与管理决策单元前案例与思考：海尔的张瑞敏与长虹的倪润峰w共同点共同点w不同点不同点w思考思考w解释解释共同点w 研究和创造出适合中国国情的管理模式。海尔研究和创造出适合中国国情的管理模式。海尔OEC管理法（核心是日日清与日日高）；长虹管理法（核心是日日清与日日高）；长虹“以产业报国，民族昌盛为已任以产业报国，民族昌盛为已任”、“以人为以人为本的管理文化本的管理文化”、“四能机制四能机制”。w 提倡以人为本的管理文化。张瑞敏提倡提倡以人为本的管理文化。张瑞敏提倡“以人以人为本为本”，“兵随将转，无不可用之人兵随将转，无不可用之人”，把人，把人当主体，一切以人为中心，把所有员工都看作当主

2、体，一切以人为中心，把所有员工都看作可造就人才；倪润峰也提倡可造就人才；倪润峰也提倡“以人为本以人为本”的管的管理文化，创新用人机制和激励机制，建立了理文化，创新用人机制和激励机制，建立了“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤低，机构能设能撤”的的“四能四能”机制，任人惟机制，任人惟贤，鼓励竞争，有功必奖，有过必罚。贤，鼓励竞争，有功必奖，有过必罚。不同点w 张瑞敏更重视企业长远目标，将大部分精力投入企业整张瑞敏更重视企业长远目标，将大部分精力投入企业整体管理思路规划；体管理思路规划；注重企业的品牌，采用注重企业的品牌，采用OECOEC进

3、行控进行控制。倪润峰既重视宏观把握，看重市场占有率，如长制。倪润峰既重视宏观把握，看重市场占有率，如长虹的三次虹的三次“巨赌巨赌”；也注意微观研究，如他喜欢深入生；也注意微观研究，如他喜欢深入生产、销售第一线，与一线人员广泛接触。产、销售第一线，与一线人员广泛接触。w 张瑞敏作为集团最高首脑，从不具体管这管那，事必躬张瑞敏作为集团最高首脑，从不具体管这管那，事必躬亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，但也从不抓具体的管理，而是只抓管理之魂但也从不抓具体的管理，而是只抓管理之魂-管理体制管理体制和管理文化的构建和拓展。倪润峰注重身体力

4、行，一直和管理文化的构建和拓展。倪润峰注重身体力行，一直为他所奉行的战略奔走呐喊，不断地对员工进行宣传，为他所奉行的战略奔走呐喊，不断地对员工进行宣传，一再就工作中的具体细节和任务与相关人员进行沟通。一再就工作中的具体细节和任务与相关人员进行沟通。思考1w 把张瑞敏与倪润峰相比较，他们各属于什把张瑞敏与倪润峰相比较，他们各属于什么么管理风格？管理风格？谁的谁的管理风格管理风格更有效？更有效？解释1：管理风格的偏向与有效性w 相对来说，张瑞敏的管理风格是任务导向相对来说，张瑞敏的管理风格是任务导向的，而倪润峰的管理风格是全方位导向的。的，而倪润峰的管理风格是全方位导向的。w 尽管张瑞敏和倪润峰的

5、管理特征与管理风尽管张瑞敏和倪润峰的管理特征与管理风格不同，但他们都是有效的。格不同，但他们都是有效的。思考2w 张瑞敏和倪润峰的管理风格是否是固定不张瑞敏和倪润峰的管理风格是否是固定不变的？变的？解释2：管理风格的相对性w 张瑞敏和倪润峰作为杰出的战略管理者面张瑞敏和倪润峰作为杰出的战略管理者面对不同的情况和对象，都能灵活地调整他对不同的情况和对象，都能灵活地调整他们的管理风格。们的管理风格。本单元的学习目的w 了解管理者基本技能的构成，掌握战略管了解管理者基本技能的构成，掌握战略管理者的特征、角色、风格与行为模式。理者的特征、角色、风格与行为模式。w 了解社会责任的理论，掌握企业社会责任了

6、解社会责任的理论，掌握企业社会责任的内容。的内容。w 了解管理决策的不同方式、方法和模式，了解管理决策的不同方式、方法和模式，熟悉提高战略管理决策能力的关键。熟悉提高战略管理决策能力的关键。本单元的知识框架与学习重点w 战略管理者战略管理者w 战略管理者与社会责任战略管理者与社会责任w 管理决策管理决策本单元的主要学习难点w 如何理解与判别战略管理者的特征、角色、如何理解与判别战略管理者的特征、角色、风格与行为模式？风格与行为模式？w 如何对待社会责任与企业绩效的关系？如何对待社会责任与企业绩效的关系？w 如何提高战略管理者的决策能力？如何提高战略管理者的决策能力？战略管理者w技能技能w构成构

7、成w特征特征w角色角色w风格风格w行为模式行为模式问题：管理者技能的困惑w 管理者到底需要什么样的技能？管理者到底需要什么样的技能？w 管理者应该拥有什么样的技能才能容易得管理者应该拥有什么样的技能才能容易得到升迁？到升迁？管理者的基本技能w 专业技能（技术能力）：是指管理人员在不同专业技能（技术能力）：是指管理人员在不同专业领域中的技术能力。如生产、会计等专业专业领域中的技术能力。如生产、会计等专业知识。知识。w 人际技能（人际能力）：是指管理人员的领导、人际技能（人际能力）：是指管理人员的领导、协商、沟通、社交等与别人共事合作的能力。协商、沟通、社交等与别人共事合作的能力。w 概念技能（思

8、维能力）：是指管理人员的抽象概念技能（思维能力）：是指管理人员的抽象思维、分析决策、掌握事情重点的能力。思维、分析决策、掌握事情重点的能力。专业技能专业技能人际技能人际技能概念技能概念技能图图2.1 管理者的基本技能管理者的基本技能不同层次管理人员所需要的基本技能w 低层：主要是专业技能。低层：主要是专业技能。w 中层：最需要人际技能。中层：最需要人际技能。w 高层：最重要的是概念技能。高层：最重要的是概念技能。w 合适的战略管理者：三种技能皆具的人最合适的战略管理者：三种技能皆具的人最容易成为战略管理者；次之是拥有良好概容易成为战略管理者；次之是拥有良好概念技能和人际技能的；再次之是具备良好

9、念技能和人际技能的；再次之是具备良好概念技能和专业技能的人。概念技能和专业技能的人。人际技能人际技能专业技能专业技能概念技能概念技能高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理图图2.1 不同管理层次的管理技能分布不同管理层次的管理技能分布从管理技能看管理人员的升迁w 首先有良好的专业技能，使同事对他们很首先有良好的专业技能，使同事对他们很敬重。敬重。w 在第一项的基础上，如果拥有良好的人际在第一项的基础上，如果拥有良好的人际技能，则很快可以晋升为中层管理人员。技能，则很快可以晋升为中层管理人员。w 在第二项的基础上，自己培养或学习概念在第二项的基础上，自己培养或学习概念技能，有可能成为企

10、业的主要战略管理者。技能，有可能成为企业的主要战略管理者。问题：老板（企业主）与职业经理人的努力困惑w 委托委托代理理论：老板（企业主）与职业代理理论：老板（企业主）与职业经理人的利益与目标可能不尽一致而引起经理人的利益与目标可能不尽一致而引起冲突和矛盾。冲突和矛盾。w 可能的建议：尽量使老板（企业主）与职可能的建议：尽量使老板（企业主）与职业经理人的利益与目标一致，如让职业经业经理人的利益与目标一致，如让职业经理人拥有企业的一部分股权，或在确定职理人拥有企业的一部分股权，或在确定职业经理人的报酬制度时包括老板（企业主）业经理人的报酬制度时包括老板（企业主）最关心的利益与目标。最关心的利益与目

11、标。构成w企业的董事会企业的董事会w高层管理者高层管理者w各事业部经理各事业部经理w职能部门管理者职能部门管理者w专职计划人员专职计划人员特征w 富有魅力的领导。富有魅力的领导。w 消息灵通。消息灵通。w 分析关键问题（必须内外兼顾，要善于利分析关键问题（必须内外兼顾，要善于利用时间）。用时间）。w 分析偏差原因（表像原因与相关原因）。分析偏差原因（表像原因与相关原因）。w 掌握企业内部运作。掌握企业内部运作。w 坚持基本方向与目标。坚持基本方向与目标。案例2.1：艾科卡的管理特征与风格（见他的自传反败为胜）w 富有领导魅力：将克莱斯勒公司扭亏转盈，是改革的代富有领导魅力：将克莱斯勒公司扭亏转

12、盈，是改革的代表与执行者，有政治家的手腕。表与执行者，有政治家的手腕。w 熟悉本行：他在进入克莱斯勒公司前已在福特公司服务熟悉本行：他在进入克莱斯勒公司前已在福特公司服务过，从助理工程师一直晋升到行政总裁。过，从助理工程师一直晋升到行政总裁。w 专注关键的问题：在导致公司面临倒闭的复杂原因中，专注关键的问题：在导致公司面临倒闭的复杂原因中，抓住关键的问题进行改革。抓住关键的问题进行改革。w 掌握公司内运作的要点：他能迅速掌握公司内部管理的掌握公司内运作的要点：他能迅速掌握公司内部管理的问题，在很短的时间内引入与他有合作关系的人。问题，在很短的时间内引入与他有合作关系的人。w 坚持基本方向和保持

13、弹性：与债权人、政府、工会、分坚持基本方向和保持弹性：与债权人、政府、工会、分销商谈判时，他能坚持基本原则，而在细节上则弹性处销商谈判时，他能坚持基本原则，而在细节上则弹性处理。理。w 具有灵活的风格：政府具有灵活的风格：政府-全方位导向风格；工会全方位导向风格；工会-任务导任务导向风格；旧部向风格；旧部-关系导向风格。关系导向风格。角色w 人际角色。如执行一些仪式或象征性工作，对人际角色。如执行一些仪式或象征性工作，对内成为管理员工的领袖。内成为管理员工的领袖。w 信息（资讯）角色。收集和分析信息，也负责信息（资讯）角色。收集和分析信息，也负责传达信息。传达信息。w 决策角色。任何管理人员或

14、多或少要负责一定决策角色。任何管理人员或多或少要负责一定程度的决策工作。程度的决策工作。w 负责战略管理过程角色。负责战略管理过程角色。w 有效的领导角色。有效的领导角色。风格w关系导向风格关系导向风格w任务导向风格任务导向风格w全方位导向风格全方位导向风格w分工导向风格分工导向风格关系导向风格的特点w 战略管理者与别人接触时，会花很多精力战略管理者与别人接触时，会花很多精力与时间去确保自己和所接触的人保持良好与时间去确保自己和所接触的人保持良好的个人关系。的个人关系。w 战略管理者会表现出他关注别人对人际关战略管理者会表现出他关注别人对人际关系的需求以及感受，以便营造出亲和、友系的需求以及感

15、受，以便营造出亲和、友善、和谐的气氛，使别人与自己的关系是善、和谐的气氛，使别人与自己的关系是“交心交心”的关系。的关系。任务导向风格的特点w 战略管理者与别人接触时，会尽量表现自战略管理者与别人接触时，会尽量表现自己理智、冷静的分析能力，会花很多精力己理智、冷静的分析能力，会花很多精力和时间使别人觉得他十分关心工作任务，和时间使别人觉得他十分关心工作任务，并希望别人也和自己一样的看重，冷静理并希望别人也和自己一样的看重，冷静理智地完成任务。智地完成任务。w 战略管理者常常会与别人讨论工作的目标战略管理者常常会与别人讨论工作的目标与计划，而少谈个人的感受，以此引导出与计划，而少谈个人的感受，以

16、此引导出对工作重视、理性的气氛。对工作重视、理性的气氛。全方位导向风格的特点w 战略管理者除了花大量精力和时间，与别战略管理者除了花大量精力和时间，与别人厘清工作的目标与计划外，也尽量替自人厘清工作的目标与计划外，也尽量替自己建立一个可亲近、可为友的形象，既理己建立一个可亲近、可为友的形象，既理智能干，又关怀别人，能满足自己和别人智能干，又关怀别人，能满足自己和别人在人际关系方面的需求。在人际关系方面的需求。w 这是关系导向和任务导向并重的风格。这是关系导向和任务导向并重的风格。分工导向风格的特点w 战略管理者与别人接触时，会尽量保持简单和低调。战略管理者与别人接触时，会尽量保持简单和低调。w

17、 战略管理者与他要接触的人或团体很少接触，接触的时战略管理者与他要接触的人或团体很少接触，接触的时间也不多，很多的时候把工作重点交待了就完事。间也不多，很多的时候把工作重点交待了就完事。w 通常这种风格有三个可能性：（通常这种风格有三个可能性：（1 1）战略管理者并不称）战略管理者并不称职，没有尽责。（职，没有尽责。（2 2）这些人或团体并不重要，战略管）这些人或团体并不重要，战略管理者无需多花精力。（理者无需多花精力。（3 3）这些人或团体与战略管理者）这些人或团体与战略管理者早已建立极深厚的互信关系，战略管理者对他们的才干早已建立极深厚的互信关系，战略管理者对他们的才干极为了解，因此无须多

18、言。极为了解，因此无须多言。建立与别人关系的行为建立与别人关系的行为高高低低低低高高制定工作任务的行为制定工作任务的行为分工导向风格分工导向风格关系导向风格关系导向风格全方位导向风格全方位导向风格任务导向风格任务导向风格图图2.2 战略管理者的风格战略管理者的风格战略管理者的管理风格与权变理论w 权变理论：看重权变因素。权变因素是指权变理论：看重权变因素。权变因素是指足以影响管理方法是否有效的环境因素。足以影响管理方法是否有效的环境因素。w 即使杰出的战略管理者具有一种固定风格，即使杰出的战略管理者具有一种固定风格，但更重要的是，他也能因应情况而修正。但更重要的是，他也能因应情况而修正。因此，

19、在处理甲事件时，他可能较为关系因此，在处理甲事件时，他可能较为关系导向；但面对乙事件时，他可能变得较为导向；但面对乙事件时，他可能变得较为任务导向。任务导向。案例2.2：三国时代英雄人物的管理风格及其权变w 曹操：偏向任务导向，身先士卒，提出明曹操：偏向任务导向，身先士卒，提出明确的要求和指令。确的要求和指令。w 刘备：偏向关系导向，强调以刘备：偏向关系导向，强调以“仁义仁义”取取信天下。信天下。w 曹操管理风格的权变：一般来说，他任务曹操管理风格的权变：一般来说，他任务导向突出，但对关羽却是关系导向的。导向突出，但对关羽却是关系导向的。不同管理风格的适用情景w 任务导向风格：适用于对企业情况

20、或特定任务不了解的任务导向风格：适用于对企业情况或特定任务不了解的对象身上，或者战略管理者较其他人更为认识面对的事对象身上，或者战略管理者较其他人更为认识面对的事情。采用这种风格可使对战略管理者不熟悉的人增加信情。采用这种风格可使对战略管理者不熟悉的人增加信心。如诸葛亮初见刘备时，采取任务导向的风格，分析心。如诸葛亮初见刘备时，采取任务导向的风格，分析天下大势。天下大势。w 全方位导向风格：适宜在建立初步信任后，用于进一步全方位导向风格：适宜在建立初步信任后，用于进一步发展工作关系和私交。战略管理者要表达自己除了有工发展工作关系和私交。战略管理者要表达自己除了有工作能力外，也是有人情味的领导，

21、也可采用这种风格。作能力外，也是有人情味的领导，也可采用这种风格。如诸葛亮初出茅庐时，除了工作实绩外，也花了不少精如诸葛亮初出茅庐时，除了工作实绩外，也花了不少精力与刘备及其部属建立私人关系。力与刘备及其部属建立私人关系。w 关系导向风格：当交往的目的是与对象建立关系，而不关系导向风格：当交往的目的是与对象建立关系，而不是直接有任务需要完成时采用。是直接有任务需要完成时采用。w 分工导向风格：在建立了团队与管理制度后，战略管理分工导向风格：在建立了团队与管理制度后，战略管理者只须掌握大方向的关键问题时可采用。者只须掌握大方向的关键问题时可采用。案例2.3：诸葛亮管理风格的调整w 杰出的战略管理

22、者在面对不同的情况和对杰出的战略管理者在面对不同的情况和对象时，需要灵活地调整他的风格。象时，需要灵活地调整他的风格。w 诸葛亮：（诸葛亮：（1 1）对刘备（他的主管）采取）对刘备（他的主管）采取全方位导向风格；（全方位导向风格；（2 2）对关羽、张飞采）对关羽、张飞采取任务导向风格；（取任务导向风格；（3 3）对东吴采取关系）对东吴采取关系导向风格；（导向风格；（4 4）对赵云采取分工导向风）对赵云采取分工导向风格。格。思考2.1：诸葛亮根据什么调整他的管理风格w 诸葛亮为什么对刘备（他的主管）采取全诸葛亮为什么对刘备（他的主管）采取全方位导向风格？方位导向风格？w 诸葛亮为什么对关羽、张飞

23、采取任务导向诸葛亮为什么对关羽、张飞采取任务导向风格？风格？w 诸葛亮为什么对东吴采取关系导向风格？诸葛亮为什么对东吴采取关系导向风格？w 诸葛亮为什么对赵云采取分工导向风格？诸葛亮为什么对赵云采取分工导向风格？解释w 刘备：是他的老板。刘备：是他的老板。w 关羽、张飞：是老板的结义兄弟，自然会关羽、张飞：是老板的结义兄弟，自然会不余遗力为老板做事。不余遗力为老板做事。w 东吴：是三足鼎立的战略需要。东吴：是三足鼎立的战略需要。w 赵云：是他的知己，且智勇双全。赵云：是他的知己，且智勇双全。w 杰出的战略管理者在面对不同的情况和对杰出的战略管理者在面对不同的情况和对象时，需要灵活地调整他的风格

24、。象时，需要灵活地调整他的风格。知识链接：企业的战略和战略管理者的胸怀w 企业的战略是企业战略管理者胸怀的体现。企企业的战略是企业战略管理者胸怀的体现。企业的战略管理者有多大的胸怀，想做多大的事业的战略管理者有多大的胸怀，想做多大的事业，就会制定相应的战略措施。相反，从企业业，就会制定相应的战略措施。相反，从企业的发展战略措施也可以看出企业战略管理者的的发展战略措施也可以看出企业战略管理者的胸怀所在，心胸之中只有眼前利益，总是想着胸怀所在，心胸之中只有眼前利益，总是想着自己的小利益，那企业采取的战略可能就是以自己的小利益，那企业采取的战略可能就是以私利为核心，损害他人利益的。私利为核心，损害他

25、人利益的。w 胸襟开阔，雍容大度是中华民族的优良传统，胸襟开阔，雍容大度是中华民族的优良传统，有容乃大不仅是历代名君的治国策略，也是做有容乃大不仅是历代名君的治国策略，也是做一个成功战略管理者的基本素质。一个成功战略管理者的基本素质。管理者胸怀的经典例子：曾国藩的肚量w 曾国藩在京城做官时，有一天他老家来信，称府上为盖曾国藩在京城做官时，有一天他老家来信，称府上为盖新宅，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，几乎闹到要新宅，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，几乎闹到要打官司的地步，甚是不快，欲求助他的权势。曾国藩收打官司的地步，甚是不快，欲求助他的权势。曾国藩收到此信后，联想起康熙年间大学士张英写的两

26、首诗。于到此信后，联想起康熙年间大学士张英写的两首诗。于是便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：是便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。不见当年秦始皇。”曾家父子读了曾国藩的信和此诗后，曾家父子读了曾国藩的信和此诗后，爱心油然而生，胸襟豁然开朗。爱心油然而生，胸襟豁然开朗。“让他三尺有何妨让他三尺有何妨”！毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动，深深地感动了毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便邻居，其邻居不仅不再与

27、曾家争执，见自家的地很方便曾家，也秉着曾家，也秉着“让他三尺有何妨让他三尺有何妨”的爱心与宽忍，转让的爱心与宽忍，转让给了曾家扩建新宅。于是，就有了历史上著名的给了曾家扩建新宅。于是，就有了历史上著名的“六尺六尺胡同胡同”。行为模式w 开拓者开拓者w 征战者征战者w 谨慎者谨慎者w 重效率者重效率者w 守成者守成者开拓者w角色场景角色场景 ：经营环境特别动荡，企：经营环境特别动荡，企业面临严峻挑战，目标是出其不意、业面临严峻挑战，目标是出其不意、创造性地发展创造性地发展。w角色特征：（角色特征：（1 1）素质特点；）素质特点；（2 2）行）行为特点为特点。开拓者素质特点w 非常灵活，极富创造性

28、，偏离常规。非常灵活，极富创造性，偏离常规。w 性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易受环境左右，多疑，性急。受环境左右，多疑，性急。w 极富能动性，过分积极、好动。极富能动性，过分积极、好动。w 善于提出和接受挑战，有时蛮干。善于提出和接受挑战，有时蛮干。w 思维方式直观，非理性，思索无条理，有思维方式直观，非理性，思索无条理，有独创性。独创性。开拓者行为特征w 寻求新奇的冒险。寻求新奇的冒险。w 善于创造。善于创造。w 工作重心倾向于企业外部。工作重心倾向于企业外部。w 领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力。领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力。w 时间倾向性

29、：创造企业的未来。时间倾向性：创造企业的未来。w 工作方式：频频创造。工作方式：频频创造。w 工作方法：头脑风暴法、风险管理。工作方法：头脑风暴法、风险管理。w 对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依靠创新。靠创新。征战者w 角色场景角色场景 ：经营环境动荡，企业面临发经营环境动荡，企业面临发展的有利机遇和挑战，目标是积极的扩张展的有利机遇和挑战，目标是积极的扩张行动。行动。w 角色特征角色特征：（1 1）素质特点）素质特点；（2 2）行为）行为特点。特点。征战者素质特点w 有节制地不遵守常规，具有发展新事物的有节制地不遵守常规，具有发展新事物的创造性

30、。创造性。w 性格外向性格外向w 精力充沛，对情绪有很强的自制力。精力充沛，对情绪有很强的自制力。w 考虑风险，不蛮干，性情平稳。考虑风险，不蛮干，性情平稳。w 思维方式有理性，但不刻板，不受框框限思维方式有理性，但不刻板，不受框框限制。制。征战者行为特点w 寻求不平凡的风险。寻求不平凡的风险。w 有创造精神，致力于创业性活动。有创造精神，致力于创业性活动。w 工作重心倾向于企业外部。工作重心倾向于企业外部。w 领导风格与艺术：依赖严格的协调。领导风格与艺术：依赖严格的协调。w 时间倾向性：指向企业的可觉察的未来。时间倾向性：指向企业的可觉察的未来。w 工作方式：频频思索。工作方式：频频思索。

31、w 工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法。工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法。w 对变革的态度：接受间接性变革。对变革的态度：接受间接性变革。w 成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，争取一切机会。争取一切机会。谨慎者w 角色场景角色场景：经营环境不太动荡，企业面经营环境不太动荡，企业面临的挑战和机遇都不多，目标是持续发展。临的挑战和机遇都不多，目标是持续发展。w 角色特点角色特点：（1 1）素质特点）素质特点；（2 2）行为）行为特点。特点。谨慎者素质特点w 遵守常规。遵守常规。w 性格温和，与人为善，富于合作性。性格温和，与人为善，富于合作性

32、。w 受目标驱使、稳定、守信誉。受目标驱使、稳定、守信誉。w 追求平稳发展。追求平稳发展。w 思维方式深刻，有条不紊，严肃认真和专思维方式深刻，有条不紊，严肃认真和专一。一。谨慎者行为特点w 追求通常的冒险。追求通常的冒险。w 善于计划，致力于有计划的反应性活动。善于计划，致力于有计划的反应性活动。w 工作重心放在企业内部和外部的平衡点上。工作重心放在企业内部和外部的平衡点上。w 领导风格与艺术：依赖于激励、认同和同舟共领导风格与艺术：依赖于激励、认同和同舟共济，靠目标诱导。济，靠目标诱导。w 时间倾向性：指向可推测的未来。时间倾向性：指向可推测的未来。w 工作方式：面向现状，实现最优化。工作

33、方式：面向现状，实现最优化。w 工作方法：采用预测技术、最优化技术。工作方法：采用预测技术、最优化技术。w 对变革的态度：渐近地接受变革。对变革的态度：渐近地接受变革。w 成功模式：有效的增长、致力于扩大市场占有成功模式：有效的增长、致力于扩大市场占有率。率。重效率者w 角色场景角色场景 ：经营环境平稳，企业面临的经营环境平稳，企业面临的竞争挑战较弱，目标是增加产量求发展。竞争挑战较弱，目标是增加产量求发展。w 角色特点角色特点：（1 1）素质特点）素质特点；（2 2）行为）行为特点。特点。重效率者素质特点w 教条、死板，重视规章制度、恪守程序。教条、死板，重视规章制度、恪守程序。w 不主动、

34、不得已而为之。不主动、不得已而为之。w 靠外界刺激。靠外界刺激。w 思维方式过于理性、不思变革。思维方式过于理性、不思变革。重效率者行为特点w 承认通常的冒险承认通常的冒险。w 善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品成本成本。w 工作重心放在企业内部工作重心放在企业内部。w 领导风格与艺术：依赖奖惩与控制领导风格与艺术：依赖奖惩与控制。w 时间倾向性：指向当前时间倾向性：指向当前。w 工作方式：诊断工作方式：诊断。w 工作方法：采取投资分析、作业研究、工艺革新、会计工作方法：采取投资分析、作业研究、工艺革新、会计等方法等方法。w 对变革

35、的态度：接受最低限度的变革对变革的态度：接受最低限度的变革。w 成功模式：生产高效率成功模式：生产高效率。守成者w角色场景角色场景 ：经营环境相当平稳，市：经营环境相当平稳，市场基本饱和，目标是巩固现有经营状场基本饱和，目标是巩固现有经营状态态。w角色特点：角色特点：（1 1）素质特点；（）素质特点；（2 2）行）行为特点为特点。守成者素质特点w 驯服、古板驯服、古板。w 有教养、善于合作有教养、善于合作。w 性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过于理性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过于理智智。w 缺乏创造能力，遵守惯例缺乏创造能力，遵守惯例。w 思维方式往往角度单一，善于接受他人尤其是思维方

36、式往往角度单一，善于接受他人尤其是权威人士观点，不善于独立思考和提出疑问权威人士观点，不善于独立思考和提出疑问。守成者行为特点w 回避风险回避风险。w 以惯例作为行为准则，不敢越雷池一步以惯例作为行为准则，不敢越雷池一步。w 工作重心放在企业内部，重复以前的工作工作重心放在企业内部，重复以前的工作。w 领导风格与艺术：重视指挥和行政命令、监督等领导风格与艺术：重视指挥和行政命令、监督等。w 时间倾向性：指向过去，以过去为参照系时间倾向性：指向过去，以过去为参照系。w 工作方式：发现差错，追究责任，惩罚责任人，警戒他工作方式：发现差错，追究责任，惩罚责任人，警戒他人人。w 工作方法：着重采用作业

37、研究、生产组织、财务管理等工作方法：着重采用作业研究、生产组织、财务管理等内部管理方法内部管理方法。w 对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性。w 成功模式：稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力成功模式：稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力范围范围。战略管理者与社会责任w企业的社会责任企业的社会责任w社会责任的理论社会责任的理论w企业社会责任的内容企业社会责任的内容w社会责任与企业绩效社会责任与企业绩效企业的社会责任w 企业是社会的一分子，与身处的社会是互动的，不能认为在自由市企业是社会的一分子，与身处的社会是互动的，不能认为在自由市场体系中，

38、企业就完全没有社会责任。场体系中，企业就完全没有社会责任。w 理由：无论是个人、非营利团体、以追求利润为本的企业，都是社理由：无论是个人、非营利团体、以追求利润为本的企业，都是社会的一分子，都和整体社会有着无形的契约关系。这就是说，社会会的一分子，都和整体社会有着无形的契约关系。这就是说，社会是一个群体，容许个人和团体在这社会的保护下活动，追求各自的是一个群体，容许个人和团体在这社会的保护下活动，追求各自的目标，自然这个社会也会要求个人和团体对整体社会有所贡献，或目标，自然这个社会也会要求个人和团体对整体社会有所贡献，或者起码不要损害社会的利益，这也是一切法律、规范、道德的基本者起码不要损害社

39、会的利益，这也是一切法律、规范、道德的基本立足点。立足点。w 只要某人或某团体接受社会合群的契约，享受在社会中追求自我目只要某人或某团体接受社会合群的契约，享受在社会中追求自我目标的权利，就必须同时了解到不能损害其他人或团体享有的权利以标的权利，就必须同时了解到不能损害其他人或团体享有的权利以及承担不能损害整体社会的义务，这就是战略管理者不能不知的社及承担不能损害整体社会的义务，这就是战略管理者不能不知的社会责任。会责任。社会责任的理论w 极端理论：企业唯一的社会责任是在竞争规则内，追求极端理论：企业唯一的社会责任是在竞争规则内，追求最大的利益，这是鼓吹自由放任主义的经济学派所肯定最大的利益，

40、这是鼓吹自由放任主义的经济学派所肯定的。合理点：如果企业以非经济的因素来考虑或干扰本的。合理点：如果企业以非经济的因素来考虑或干扰本身经济运作，则最终对企业以至社会均有损害。如中国身经济运作，则最终对企业以至社会均有损害。如中国内地企业承担太多的社会福利。内地企业承担太多的社会福利。w 企业追求利润时，应考虑相关利益团体的利益。如企业企业追求利润时，应考虑相关利益团体的利益。如企业面对新环境，有些员工未必能再展所长，但裁员并不是面对新环境，有些员工未必能再展所长，但裁员并不是战略管理者唯一的可行之道，再培训便是另一个选择。战略管理者唯一的可行之道，再培训便是另一个选择。w 企业能适当关心照顾其

41、他相关的利益团体，这正是企业企业能适当关心照顾其他相关的利益团体，这正是企业能长远生存发展的重要支柱。这些利益团体包括：股东、能长远生存发展的重要支柱。这些利益团体包括：股东、顾客、员工、政府、供应商、债权人、竞争者、特殊团顾客、员工、政府、供应商、债权人、竞争者、特殊团体（如环保组织）、社区等。体（如环保组织）、社区等。思考2.2：战略管理者应如何思考才合乎社会道德的要求？w 功利道德观：认为企业战略管理者决策时，必功利道德观：认为企业战略管理者决策时，必须以事件的结果为考虑重点，使结果能符合多须以事件的结果为考虑重点，使结果能符合多数人的利益。数人的利益。w 权利道德观：这观点主要考虑的是

42、个人或团体权利道德观：这观点主要考虑的是个人或团体基本权利的保障。基本权利的保障。w 公平道德观：这观点认为企业分配利益或承担公平道德观：这观点认为企业分配利益或承担成本时，必须有公平的规则和程序。成本时，必须有公平的规则和程序。w 以上三个观点并非互相排斥，反而能互补不足，以上三个观点并非互相排斥，反而能互补不足，企业战略管理者必须同时从这三个观点来考虑企业战略管理者必须同时从这三个观点来考虑决策，这样就可以符合企业的社会责任和期望。决策，这样就可以符合企业的社会责任和期望。启示2.1：说谎符合社会责任吗？w 他是企业的总经理，决定在广东东莞购买一处他是企业的总经理，决定在广东东莞购买一处厂

43、房，并希望能购买一处建好的厂房。在中介厂房，并希望能购买一处建好的厂房。在中介的介绍中，找到一处符合他的要求且愿意转让的介绍中，找到一处符合他的要求且愿意转让的厂房。他在实地看过厂房之后，觉得这处厂的厂房。他在实地看过厂房之后，觉得这处厂房的转让价格较为合理。但是，在与这处厂房房的转让价格较为合理。但是，在与这处厂房的老板见面时，他尽量装作很勉强的样子，又的老板见面时，他尽量装作很勉强的样子，又挑剔这处厂房的缺点，希望尽量把转让价格压挑剔这处厂房的缺点，希望尽量把转让价格压低。很明显，他在说谎。但是，站在企业的立低。很明显，他在说谎。但是，站在企业的立场，他有没有违反应负的社会责任而变得不道场

44、，他有没有违反应负的社会责任而变得不道德呢？德呢？启示2.1：说谎符合社会责任吗？（续）w 启示：在商业社会中，讨价还价是正常的，启示：在商业社会中，讨价还价是正常的，双方可根据自己的目标及可接受条件作出双方可根据自己的目标及可接受条件作出决定。决定。企业社会责任的内容w 企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或企业最基本的社会责任是提供有价值的产品或服务。服务。w 企业应遵守法律。企业应遵守法律。w 企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，企业在道德上的社会责任，除了遵守法律外，还要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠还要依循社会上一般人共有的信念。如劳资纠纷，虽然法律上不一定要求企业与员工

45、直接协纷，虽然法律上不一定要求企业与员工直接协商或判判，但在华人社会中，一般人希望解决商或判判，但在华人社会中，一般人希望解决纠纷以和为贵。纠纷以和为贵。w 自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。自愿参与那些社会不一定期望企业参与的活动。如捐款救灾。如捐款救灾。社会责任与企业绩效w 反向观点：社会责任与企业绩效的关系是对立的，因为反向观点：社会责任与企业绩效的关系是对立的，因为企业要负的社会责任愈多，负担愈重，影响它的盈利能企业要负的社会责任愈多，负担愈重，影响它的盈利能力。力。w 正向观点：社会责任与企业绩效有正面的关系，认为企正向观点：社会责任与企业绩效有正面的关系，认为企业愈积极履行

46、社会责任，则愈能与社会同步前进，而且业愈积极履行社会责任，则愈能与社会同步前进，而且与其相关利益团体建立良好长远合作关系，对企业的长与其相关利益团体建立良好长远合作关系，对企业的长期竞争力和盈利能力有正面的影响。期竞争力和盈利能力有正面的影响。w 此外，这二者的关系也需考虑企业在落实社会责任时，此外，这二者的关系也需考虑企业在落实社会责任时，企业战略管理者是否能使成本投入转化为企业长远的资企业战略管理者是否能使成本投入转化为企业长远的资产。如，企业照顾员工，并不代表应不惜代价留用冗员，产。如，企业照顾员工，并不代表应不惜代价留用冗员，而应从保持员工的工作能力以及提高他们的贡献入手。而应从保持员

47、工的工作能力以及提高他们的贡献入手。管理决策w 类型类型w 原则原则w 程序程序w 决策方式决策方式w 决策方法决策方法w 决策模式决策模式w 提高决策能力的关键提高决策能力的关键知识链接：决策的态度w 企业并非死物，战略管理者制定与执行企企业并非死物，战略管理者制定与执行企业的战略时，都必须把企业看成一个生命业的战略时，都必须把企业看成一个生命体，企业本身的经验、员工的反应、企业体，企业本身的经验、员工的反应、企业所在产业的特色等都会影响到战略的正确所在产业的特色等都会影响到战略的正确性。性。管理决策的类型w 根据决策问题的性质和重要程度的不同划分：战略决策、根据决策问题的性质和重要程度的不

48、同划分：战略决策、战术决策和业务决策。战术决策和业务决策。w 根据决策过程信息的完备程度的不同划分：确定型决策根据决策过程信息的完备程度的不同划分：确定型决策与非确定型决策（风险型决策与竞争型决策或未确定型与非确定型决策（风险型决策与竞争型决策或未确定型决策）。决策）。w 根据经营管理活动特点的不同划分：程序化决策（例行根据经营管理活动特点的不同划分：程序化决策（例行决策）和非程序化决策（非例行决策）。决策）和非程序化决策（非例行决策）。w 根据决策目标多少的不同划分：单目标决策和多目标决根据决策目标多少的不同划分：单目标决策和多目标决策。策。w 根据决策过程、决策问题划分阶段多少的不同划分：

49、单根据决策过程、决策问题划分阶段多少的不同划分：单阶段决策（静态决策）和多阶段决策（动态决策）。阶段决策（静态决策）和多阶段决策（动态决策）。管理决策的原则w 系统性。系统性。w 科学性。科学性。w 经济性。经济性。w 民主性。民主性。w 发展性。发展性。管理决策的程序w 发现问题，确定目标。问题是决策的起点。经营管理问题主要是两发现问题，确定目标。问题是决策的起点。经营管理问题主要是两个方面：（个方面：（1 1）计划应该做的事（目标）和实际做成的事（成果）计划应该做的事（目标）和实际做成的事（成果）之间的差距，称为问题；（之间的差距，称为问题；（2 2）环境变化出现新情况给企业带来的）环境变

50、化出现新情况给企业带来的新机遇和风险，也称问题。目标是在一定条件下，解决问题要达到新机遇和风险，也称问题。目标是在一定条件下，解决问题要达到目的的归结点。目的的归结点。w 拟定方案。即拟定各种备选方案，应尽可能利用参谋机构。拟定方案。即拟定各种备选方案，应尽可能利用参谋机构。w 评价选择方案。即看哪个方案能更好地满足决策目标的要求（技术评价选择方案。即看哪个方案能更好地满足决策目标的要求（技术上的先进性、经济上的合理性和实现上的可能性）。拍板定案即选上的先进性、经济上的合理性和实现上的可能性）。拍板定案即选定决策方案。定决策方案。w 方案实施与控制。即使决策方案付诸实施，并加以控制。方案实施与