绩效管理制度宣讲会课件.ppt

1、绩效管理制度宣讲会 人力资源部人力资源部我们一起来思考以下问题！1、表现不太好，业绩也不行，怎么给他说呢？2、大家都很忙，任务怎么没完成？3、好像他没有什么事做，安排点什么工作呢？4、工作也安排了，结果怎么不理想？我们一起来思考以下问题！5、工作也主动在干，不是想要的结果？6、工作这么多，他怎么看不到，而且根据想不起来去做？7、这个员工表现怎么样，让你现在想，感觉还可以 不太好8、他完全有这个能力把工作做的更好，为什么做不到，很着急.我们一起来思考以下问题！9、为什么上下级沟通这么困难，想法和目标有些差距？10、工作业绩不错，就是感觉他还缺少点东西，怎么提高他的工作呢？11、工作千头万绪，有点

2、乱.12、事怎么这么多，都找我？13、太累了，谁能为团队分担点？考核目的1、通过目标逐级分解和考核，促进九鼎环球经营目标的实现；2、通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4、通过考核规范工作流程，提高九鼎环球的整体管理水平；5、通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工6、提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升九鼎环球的整体绩效和整体员工素质。考核原则 1、以提高员工绩效为导向；2、定性考核与定量考核相结合；3、多角度考核；4、公平、公正原则。考核用途1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位

3、晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比。考核周期 考核分为月度、季度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，季度考核于每季度每一个月的1-5日内完成上季度的考核，年度考核于次年元月25日前完成。考核维度（下发绩效考核模板）考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度（月度或季度）、态度维度、部门绩效维度（月度或季度）。业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（层次不同占比不同）态度维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程表现出来的行为情况

4、的考核。（层次不同占比不同）考核实施指标怎么设定？（指标任务）三大来源：岗位职责或部门职责定位（专业化的要求岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户（上级）的需求与期望客户（上级）的需求与期望设多少指标？指标数量以不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干7-10个，高层干部10-14个应结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。权重设定 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重设定以5分制为单位（5、10、15

5、、20）低于5分的考核指标不做考核。指标要求怎么设定？（指标要求）五大标准数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数 时间时间销售额/利润 期限质量质量 客户（上级）评价客户（上级）评价合格产品的数量客户满意度错误的百分比投诉的数量 评分标准怎么设定？（评分标准）考核权重一般取5%的倍数。如考核指标的权重为10%以下（含10%），则“评分标准”中的级差设置为3分一个档次；如考核指标的权重在15%30%之间的，则“评分标准”中的级差设置为5分一个档次；如考核指标的权重超过30%的，则“评分标准”中的级差设置为10分一个档次，要求简洁、量

6、化考核指标，具体可由员工与主管共同协作，根据在工作中的轻重情况设定。完成情况要结果性描述 “完成情况”一栏由考评者本人认真如实地描述完成本职工作的具体情况，凡考核表中没有描述“完成情况”的，需要主管与其沟通，出具月度工作评价报告，无完成情况与评价报告的考核系数按0.8计算。自评分、上级评分 考核表中的自评分与上级评分应根据本月工作完成的实际情况填写，自评分与上级评分要严格按照“评分标准”中的档次进行评分。评分不符合要求者，按分数的下一级评分档次取值计算。态度考核1、层级不同，所选取品行指标类型及数量不同。2、企业发展需要、个人发展欠缺、直接上级要求三个方面选定3、考核评定：结果要执行递进表现评

7、定。态度考核分值计算月度绩效考核综合得分：（业绩维度得分 占比+品行维度得分占比）80%+部门绩效得分20%季度绩效考核 部分上山型岗位人员实行季度考核，每季度进行一次，月度工资按基本工资加绩效工资的80%计发，根据季度末综合考评结果作为本季度中每个月的考核系数，予以差额互补。计算公式如下：季度绩效考核综合得分：（业绩维度得分占比+品行维度得分占比）80%+部门绩效季度平均得分20%考核系数如何划分？优秀与一般比例划分 绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，应尽量避免“居中趋势”，各级部门领导要实事求是，对员工进行客观评价。优秀以上比例小于等于20%，一般及不合格大于等于10%如超出比例的，

8、卓越员工与主管考核系数均按0.7计算。季度排名每季度直接上级对所属人员进行评定，将各位员工在工作中表现的优良成绩进行排名，岗位要明确、档次要分清，每季度末报至人力资源部。删除想法.1、这几天表现不错，多打点！（近因）2、考什么，这不是制造矛盾吗，分打高了我感觉责任这关过不了，打低了会不会影响工作情绪。3、差不多就行，反正是考了!4、打低了，会有意见，打高了，不行，唉，下次再说吧删除想法.5、多打点大家都有劲！6、不听指挥，打低点！（成见）7、都不愿意考，应付着吧！8、表现不错.得1.1.（其实没有结果）9、这么多事，没有时间考核！（身为管理者不是在做管理，你在做事务或在救火）删除想法.10、有什么用！瞎搞！整张表交上去算了！11、考核的很认真，为什么没有进步，不如不考！12、怎么考啊！想来想去，算了吧！13、不考核业绩照样好，为什么要做谢谢谢谢!