MDI日常改进管理-1014.pptx

1、MDI日常改进管理-1014背景 精益生产拉标准化维持效果不好 5S维持不好 职能部门各自做单一改善，经常存在部门之间扯皮 生产主管肩负着出货重任，却没办法很好地推动各职能部门 车间引不起别人关注 老板一周下不了车间一次什么是日常管理（MDI）？百度不了，google不了？精益管理？定义：部门如何有效地及时地管理部门在责工作，并关注其KPI指标传统的管理模式精益管理模式一个生产主管一天的工作为什么要进行日常管理？减少消防救火工作 从根本原因上解决问题 加强与员工(供应商与客户)的沟通 提高价值流业绩 将成功领导运作的经验转化为使公司持续发展持续发展的程序。MDI日常管理介绍日常管理是用来管理营

2、运现场的程序。日常管理有4个支柱5S/标准工作标准工作是“精实转变”的一部分且是支持日常管理基础的基础。日常管理日常管理Genba管理管理的5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理概述车间管理的车间管理的3个基本概念个基本概念 什么是Genba?3个“实际”Genba管理金箴管理管理Genba的的5个个KPI驱动因驱动因素素 S=安全 Q=质量 D=客户服务 C=生产力 I =库存Genba目视管理目视管理 Genba的KPI信息板 确定、优先并跟踪Genba中的改善Genba解决问题解决问题 牢记Genba管理金箴

3、5个为什么以及有效的解决问题程序Genba领导力领导力 工作严谨的KPI领导 车间巡查 站立会议 巡回会议Genba管理的3个基本概念1.什么是Genba?2.三个“实际”3.Genba管理金箴Genba定义 一个日本单词，意思是“实际地点”-现场 如今，更适合解释成“工作地点”在精益企业，Genba 是指“增值”地点。在生产型企业，在生产型企业，Genba通常指车间。通常指车间。Genba导向思维的3个实际1.前往前往Genba-实际地点实际地点2.观察实际事物观察实际事物3.掌握实际状况掌握实际状况Genba管理金箴1.当出现问题时当出现问题时首先前往现场首先前往现场2.检验实际事物检验实

4、际事物3.采取临时对策采取临时对策4.找到根本原因找到根本原因5.使其规范化使其规范化 以阻止发生以阻止发生日常管理的基础日常管理的基础Genba管理管理5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理日常管理标准化作业表 Standard Operation Sheet工作顺序周期时间节拍时间日常管理“如何做”精实转变精实转变持续改进持续改进目视管理目视管理KPIs日常管理日常管理“精实转变”是Genba中取得成效的关键第1步。不同公司处于“精实转变”的不同点上。基本基本5S/SW是精实转变的基础。是精实转变的基础。Kaiz

5、en Event 改善周 加速改善BeforeEventKaizenMindset改善思维改善思维KaizenEventBeforeEvent改善前改善前AfterEvent(改善后改善后)-MDIImprovement(改善改善)突破性改善及维持MDI-维持成果维持成果精实转变然后日常管理 首先将重点放在精实转变程序，利用日常管理程序来提高单个SQDC KPI驱动因素。对精实转变的预期目标为：质量提高50%准时交货率90%以上 每个月的生产量提高 1%到2%。库存-减少40%。通过精实转变和“降低水位”，您将找到问题。利用Genba中的日常管理来帮助优先解决所暴露的问题。日常管理的5个KPI

6、Genba管理管理5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理日常管理S=安全Q=质量D=客户服务C=生产力I =库存Genba参观与日常管理审计练习 现场操作负责人将为小组提供一次Genba参观。小组成员随后进行日常管理审计 完成”管理6 KPI”部分评分（Conversion/Safety/Quality/Customer Service/Productivity/Inventory/)各组反馈结果 完成时间：?分钟。业务计划业务计划/方针推进方针推进Business Plan/Policy Deployment选择关

7、键的成功因素选择关键的成功因素Choose Critical Success Factors高层每月高层每月KPITop Level Monthly KPIs业务控制中心每周业务控制中心每周KPI BCC Weekly KPIs现场每日检讨现场每日检讨SQDCDaily PulseShop Floor SQDC 利用方针推进的方法将SQDC自上而下向车间分解受影响点POINT OF IMPACT生产部KPI指标工厂KPI指标SQDCI车间一KPI指标SQDCI车间二KPI指标SQDCI1拉KPI指标SQDCI.拉KPI指标SQDCI2拉KPI指标SQDCI3拉KPI指标SQDCI何谓 SQDC

8、管理?S=安全 Safety Q=质量 Quality D=交期 Delivery C=成本 Cost就是用目视的方法来显示以下各个方面关键表现量度指标和目标：安全指标举例 工伤事故天数(安全十字图)造成停工的事故次数 总事故次数 消除潜在危险次数 5S评审结果 绿色绿色=安全日安全日 Green=Safe Day黄色黄色=可记录工伤事故日可记录工伤事故日Yellow=Recordable Injury红色红色=造成时间损失工伤事故日造成时间损失工伤事故日Red=Loss Time Injury质量指标举例 不良品数量 一次通过合格率 一次运作合格率 退货比例 总质量成本 每人每年建议数 实施

9、比例 建议周期时间 改善所花时间交期指标举例 准时交货率 停机时间 换模与运作时间比例 换模的外部时间与内部时间比例 总走动距离 控制中心数量 工作单元表现 按时完成的零件数量 每批货平均天数 存货地点的数量与面积 半成品减少数量 每个直接工人的工作单数量 外部生产周期与内部生产周期的比例 供应商生产周期与客户生产周期的比例 技能数量(工人灵活性)排期更改次数 上周未报告的过期次数 本周新的追货次数 上周追货转为不用追货的次数 成本指标举例 减少报废总额($)生产率 增值动作与总动作数的比例 增值时间与总生产周期的比例 标准人数与实际人数的比例 实际小时与每天标准小时的比例 实际加班时间与允许

10、加班时间的比例 每个零件加班时间 每小时增值额 每工作小时信贷换算 物料搬运成本 存货成本 分段报价的供应商数量 生产周期投资 (生产周期天数)x(每天需求)增值额与总占地面积的比例 增值额与资产总额的比例 追货活动成本 生产控制与增值额的比例 有效表现量度指标的特点 有意义而且大家都能明白的 结果量化的 目视管理型且包含改善目标的 可以由相关部门跟踪及维持的 与公司/全厂的成功相一致的识别关键的成功指标：不能量度就不能提高！日常管理的Genba目视管理Genba管理管理5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理日常管理

11、Genba的KPI信息板确定、优先并跟踪Genba中的改善前往Genba!目视管理练习 在车间的一个群组，自问：“我如何了解计划完成的情况？”“我如何了解问题所在？”“我如何了解所采取的措施？”“我如何了解由谁负责？”记录答案与观察结果并返回班级汇报 完成时间：15分钟。日常管理目视化 日常管理目视化用于日常管理目视化用于:生产车间里（可以做决策的现场）驱动实时根本原因及对策 驱动事事有人负责 驱动提升日常业绩（日常改善）在一个单元/车间/全厂已能满足基本的群组要求后日常管理目视化标准表格表现表现一目了然一目了然“天天改善天天改善”在群组层面在群组层面采取对策采取对策图例及图例及历史趋势历史趋

12、势日常管理目视化分车间，办公室或全厂层面测定测定原因分析原因分析处理措施处理措施测定内容告诉我们什么?On Time Delivery Measure及时交货测定及时交货测定83%77%89%88%91%92%94%90%88%93%91%94%70%80%90%100%JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecPercent On Time(%)%OnTimePlan原因分析数据告诉我们什么？Delivery Problem Solving Data131297664332102468101214HRLDHoldZeroStckPCXCablesSalesHol

13、dAVSensorLiq ResBrushesMissedCutoffIncorrectS/OMC 200FlowCellLine Items Not Shipped行动计划内容告诉我们什么？Objective 目标目标Team工作组工作组Update更新更新 Improve On time Delivery to 100%&Reduce Past Due to$5,000将及时交货率提高至100%&减少迟交货到5000美元Ops11/8Team Members工作组成员工作组成员 Dave Snyder,Rick OBrien,Steve Hofer,Brent Weichers,Jolly

14、 Thomas#What 什么什么Who 谁谁When何时何时 1Complete manufacturing PSI process(database,train&forecast)完成PSI生产过程（数据库、培训&预测）Jolly T12/4 2Review Liquid team OTD data<检查液体组准时交货率和前置期Dave S11/15 3Complete Remote superBOM&DMP implementation结束远程 superBOM&实施DMPRick O12/18 目视管理检验表q 图表&符号必须从远处也能看得清楚。q 应朝向全组，而不是个人。q 目视

15、表应传达计划与实际状况。q 应让所有员工都参与目视管理的程序。q 不要利用目视管理作为控制或惩罚的办法鼓励以非责难的态度解决问题。q 应该通俗易懂要考虑受众情况。q 应该“一目了然”（考虑“3秒”规则）q 应规范化（长时间）。任何人在观看各群组与各车间时都了解他们看到的内容(相同模板)。日常管理的Genba解决问题Genba管理管理5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理日常管理介绍 Introduction我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。-爱因斯坦“The significant problems we

16、 face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them”Albert Einstein 2010 Guidon Performance Solutions,LLC.All rights reserved.Guidon Performance Solutions is a licensee of LeanSigma,a service mark of TBM Consulting Group.解决问题方法 DMAIC流程(定义-测量-分析-改善-控制)DMAIC process 检查

17、表 Check sheets 柏拉图分析与瀑布图 Pareto Analysis and Waterfall 困难与影响矩阵 Impact Difficulty Analysis 五个为什么五个为什么 5 Whys 因果图 Cause and Effect Analysis 改善与控制 Improve and Control PDCA5WHY 流程流程1.5W2H:用5W2H了解问题，找到异常。2.从简单的“异常”和差异，问为什么3.考虑原理和解剖图，问为什么4.困难的问题，或者找不到原因和思路，用鱼骨图方法，6M（人机料法环测）。问为什么5.去现场验证回答6.反向确认根本原因：因为.所以.7

18、.问多个WHY，直到确保预防问题再次发生8.既要考虑问题如何产生，也要考虑如何流出9.根据根本原因采取纠正预防措施某塑料型材企业，位于华北，2014年8月开始有异形125x100产品有缩痕，不良率10%，缩痕为间隔发生，每隔一段个产品就有几个不良。缩痕发生的位置为集中于4个面中的B面。不是所有的班次都有缩痕不良，夜班较少。早上不良少于下午。有时候1-2小时也没有不良。有的时段不良率30%，时间没有规律，但是5-9点非常好，几乎没有不良发生过。型材有白色和蓝色型号，塑料材质，通过调整色料改变颜色。7-8月份没有PVC原材料供应商的改变，但是7月份色料供应商改变了。蓝色白色都有问题。同时期的160

19、,180,110等小规格的没有该问题，但是7月份有尺寸略大的问题，最后客户接收了。生产部没有重视起来去找原因。产品长度2.45米，通过挤出机挤出，然后切割为标准长度。不良的发现，是在挤出产品放置1-2分钟后就发现的。生产线有多条，做125x125产品的5#生产线靠近员工休息区。5#也生产其他型号，这段时间也生产了160,110和180型号。设备没有改变。5月份维修过供电房变压器，进行了增容，设备空调搬移了位置，空调是休息区，经评估没有对生产线造成影响。生产线的员工休息区在生产线附近，生产线24小时运转，轮换休息，休息区有茶歇和空调。生产线由于旺季来临，部分是新员工，但是一般生产线有老员工带新员

20、工一起生产。1.5W2H:用5W2H了解问题，找到异常.情景练习：请描述问题，写出5W2H1.5W2H:用5W2H了解问题，找到异常.情景练习：请描述问题，写出5W2H问题描述：125x100产品缩痕What：125x100产品When:2014年8月，下午多，5-9点没有不良。Where:5#生产线，靠近休息区，产品放置区，B面。Who:两个班次都有，白班夜班，新供应商Which：不适用How it happen:挤出后停放1-2分钟，发现缩痕How much:10%，有的时段30%，有的时段没有可以发现差异：5-9点和其他时间段，上午下午有不同。7月发生有另外问题。良品不良品的尺寸差异，也

21、和标准对比2.从 简单的“异常”和差异，问为什么从5W2H 识别：工艺变化产品的良品和不良品差异 机械类问题占比80%以上 机械类问题，原理和验证相对容易 机械类的问题，更加适合用5WHY方法去快速解决 借助于剖面图和结构图，可以快速理解问题所在。现场工程师配备放大镜随时观察验证问题是个好习惯机械类的问题，了解其结构和尺寸关系3.考虑原理和解剖图，问为什么鱼上钩后钓鱼线断了鱼太大思考如果这件事不发生，前面的现象是否就不会发生现象为什么“鱼太大所以钓鱼线断了”，这句话过于跳跃鱼上钩后钓鱼线断了鱼太大本来钓鱼线的强度就不足钓鱼线的强度降低了尽可能列举要因，直到思路竭尽鱼上钩后钓鱼线断了钓鱼线承受的

22、拉力超过了它本身的强度鱼太大本来钓鱼线的强度就不足钓鱼线的强度降低了现象为什么现象为什么为什么现象之后加入了“为什么”的分析就不会有跳跃感。类似这样在分析的时候不断的确认分析的流向和并列状况很重要。3.考虑原理和解剖图，问为什么螺栓拧不动现象WhyWhyWhyWhy螺栓与铁板之间的阻力大于螺栓的扭矩螺栓扭矩太小螺栓与扳手的接触面积太小扳手的尺寸比螺栓头大螺栓与铁板之间的阻力太大螺栓头变圆形，崩坏了腕力不够涂装时的涂料把两者粘合螺栓和铁板生锈了螺栓弯曲螺栓紧固时倾斜了扳手的输出扭矩太小螺栓和铁板粘合在一起螺栓嵌入螺纹中了“应有状态分析”中没有发现的项目从原理原则入手分析例子3.去现场验证回答鱼骨

23、图方法（针对难的问题才用）人机料法环测。跨职能小组，头脑风暴，列出所有可能因素。例子：4.困难的问题，或者找不到原因和思路，用鱼骨图方法，6M（人机料法环测）。问为什么讨论这个例子右边的5WHY 分析有什么问题？验证是如何验证的？5.去现场验证回答CCCCCCCCCCCCCCC异常的发生异常的发生直接原因直接原因原因原因 原因原因 原因原因 根本原因根本原因为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?cC反向询问推导测试为什么xx？因为 (排除其他原因，验证回答的原因)因为 所以xxx（有没有可能 不发生）版本 5.6.反向确认根本原因：因为.所以.孩子哭了现象为什么

24、伤心为什么金鱼死了为什么水桶倒了水桶倒了追溯金鱼死了伤心孩子哭了所以所以所以6.反向确认根本原因：因为.所以.问题：灯泡在客户端发现不亮如何发生：生产线全部加电测试15秒OK，后续发现不亮下面措施是否可以预防再次发生？灯泡全部老化后使用 全检后使用 两次测试7.问多个WHY，直到确保预防问题再次发生为什么流出？针对原材料的不良，首先选择是为什么供应商会把不良品流出8.既要考虑问题如何产生，也要考虑如何流出 防错是所有纠正措施的首选 临时围堵措施（全检等），也要考虑防错 快速 验证 现场 从根因制定长期预防措施 总结并推广、系统预防和推广9.根据根本原因采取纠正预防措施类似问题的预防该问题是否存

25、在其他产品中？该供应商的其他原材料是否存在同样问题？该设计问题是否存在其他产品中？快速响应谁负责解决问题？Whos job is it to help?我要向谁报告？他们反应有多快？Who do I call?How soon should they respond?发现问题了!IssueIdentified!每小时记录表 Hr X Hr现在情况如何了？What are we working on today?上个月我们都没有那么好！We didnt do so good last month!识别识别Identify响应响应 Respond记录记录Record反馈反馈Feedback日常管理

26、的Genba领导Genba管理管理5个个KPIGenba目视管理目视管理Genba解决问题解决问题Genba领导力领导力5S/标准工作标准工作日常管理日常管理工作严谨的KPI领导车间巡查站立会议巡回会议依靠管理人员只有管理人员的积极参与、持之以恒以及敢于负责才能真正达致成功。公司领导必须改变制度。管理人员则必须支持这个制度。日常改进管理可以帮助您日常改进管理可以帮助您强大KPI领导的要素 P:定义参数（目标）D:组建人员取得胜利 C:维持参数（目标）A:精实原则别无它选领导要素1：定义参数 制定预期目标 明确成功定义 明确失败定义 只定义你关注的预期目标领导要素2：组建人员取得胜利 是否具备正

27、确资源、人员、时间、金钱、资本？组建人员是否知道你想让他们做什么？你如何向他们传达信息？如何以积极期望进行管理？领导要素3：维持参数 检查你的期望值 应对你所发现的问题。整个工厂保持一致至关重要。反馈要：及时 具体 正面与反面 帮助赢取成功 巡查程序有利于维持参数领导要素4：精实原则别无它选 除了以精实原则管理工厂，没有其它选择。不要寻找借口假如你必须-修改管理模式 进行日常管理 了解问题所在 使用必要的精实工具来作出改变。将领导要素运用于授权 有效授权：激励整个部门 管理人提供指导而不是操作 使管理人成为推动者。巡查车间 每天每天巡查车间 如有必要制定时间表以确保你可以巡查车间 经常巡查车间

28、所有区域-不要仅仅停留在主要通道 与员工交谈并听取意见 观察SQDC是如何提高的 立即采取措施以解决可以短时间解决的问题。车间定义车间定义:可以是生产车间、办公室或其它任何开展工作的地方。站立会议 为什么：传达重要信息，进行当班操作 何时：每天（早上或每次轮班开始不久）持续时间：每个群组或群组集合，最多10分钟 何地：站在群组或小组区域里 谁：一线管理人、组长、原料与技术支持等。MDI巡回会议 为什么：检查群组或分工厂KPI业绩以及措施 何时：每天与/或每周一次，取决于区域业绩。持续时间：每个区域最多20分钟 何地：站在群组里或组区里。谁：一线管理人、组长、原料负责人、技术负责人或全组，取决于

29、业绩。召开MDI巡回会议 审查SQDC关键业绩指标。如果未完成计划找出原因。深入观察各组对问题或根本原因的了解程度 假如无法在组里得到解决-找到负责人予以解决。假如任务已经分配，检查任务状态。是否有其它重要事件？离开群组之前：是否还有其它事情需要帮助？MDI巡回会议不包括的内容 如果解决问题需要：纵深地跨部门介入 解决时间超过一周 中至长期措施 长期存在的供应商交货问题 设备工作时间问题 产品重新设计在改善、项目组、生产会议或其它会场解决在改善、项目组、生产会议或其它会场解决管理层-生产车间MDI 频次：每天每班一次 参与人员：营运总监、运营经理、精益经理（各部门经理）持续时间：每个车间表现板

30、5-7分钟 最多30分钟 目的 :检讨各个部门前一天的所有量度指标 如果没有达到目标，要了解原因，制定纠正行动计划，防止问题再次发生Tour仓库仓库 Panel Tick Storage办公室办公室Office收货区收货区Receiving出货区出货区Shipping仓库仓库Storage开板条开板条 Crate Opening仓库仓库Storage持续持续改善室改善室CIShop床垫装配单元床垫装配单元Matt Assembly Cells超市超市SupermarketNRG包装包装Pack底座装配单元底座装配单元FoundationAssembly Cells超市超市Supermarket

31、骨架骨架Framing堆放与装货堆放与装货Staging&LoadingOPEN次等床垫次等床垫SecondaryBedding剪切剪切Cutting枕头包枕头包Pillow Top保养部门保养部门Maintenance床罩床罩BoxBorderQuilt&SergeCut&Cap床罩：床罩：Cap Flange:切边切边 Border Cut贴标签贴标签 Label缝制缝制 Sewing仓库仓库FR StorageNot to scaleCMQ拼接拼接Matching加衬芯加衬芯和和锁边锁边MattBorderQuilting&Serging床头板床头板加衬芯加衬芯Panel Quiltin

32、gTrueFormSOSOSOSO每天巡视SQDC板的标准化路线 e第一站：床托第一站：床托Stop 1Foundation第二站：缝纫间第二站：缝纫间Stop 2Sewing Room第四站：床垫第四站：床垫Stop 4Matt Build第五站：第五站：Stop 5NRG Cell第六站：出货第六站：出货Stop 6Shipping第七站：次等床垫第七站：次等床垫Stop 7Secondary Bedding第三站：保养部门第三站：保养部门Stop 3Maintenance第八站：质量检查第八站：质量检查Stop 8Quality Audit职能部门-生产车间MDI 频次：每天每班一次 参

33、与人员：生产主管（主导）、PE、ME、QE等 持续时间：每条生产拉表现板问题解决完成 目的 :检讨每条拉前一天的所有量度指标 如果没有达到目标，要了解原因，制定纠正行动计划，防止问题再次发生MDI小组成员职责日常管理角色责任高级经理每天所扮演的角色将随着日常管理与精实转变的发展而变化问题：管理系统推动行为改变？如果我们改变了工人的标准化工作，但是如果没有适当的管理系统来支持、对其进行审核并进行改善的话，其成功率会有多高?20%与80%实质性的变化实质性的变化Physical管理系统管理系统ManagementSystem日常改进管理是维持改善成果和持续改善的日常改进管理是维持改善成果和持续改善

34、的关键关键MDI-LEVEL I日常改进管理一级水平 SQDC Boards posted in each functional area with daily updated metrics所有功能区必须建立SQDC看板，并且每日有指标的更新Daily Board Walks with site management team.每天有现场管理团队的看板巡视Daily Startup meetings implemented(5 minute startup meeting with production employees)每天开早会（生产线每天5分钟的早会）5S Program in pl

35、ace for all plant&office areas of the site with minimum score of 1.0(sort completed)工厂所有区域包括办公区域开展5S活动，5S分数达到1.0以上MDI-LEVEL II日常改进管理二级水平 SQDC Boards with goals and target lines including monthly and annual trend linesSQDC看板上应有目标及目标线，显示月度及年度的趋势Applicable data and root cause analysis(e.g.Pareto,Histog

36、ram,etc.)要有数据及根本原因的分析（使用排列图及直方图等工具）Kaizen newspapers with documented issues and countermeasures tracked with names and completion dates 要使用改善公告记录发生的问题，问题的对策，责任人及完成日期First line supervision standard work implemented生产一线的管理人员要建立工作标准化 Progressive 5S score in each area at a minimum 2.0 level5S分数达到2.0以上 M

37、DI-LEVEL III日常改进管理三级水平 Progressive 5S score in each area at a minimum of 2.5 level 5S分数达到2.5以上Monthly 5S audit process for at least one zone or area by operations management 管理层每月对至少一个区域进行5S稽核Effective use of problem solving tools with documented improvement(A3,8D,5-Why etc.)有效地使用解决问题的工具（如A3/8D/5 wh

38、y）并取得有证可查的改善100%of critical equipment TPM focused improvement 关键设备的TPM集中改善全部完成Visual Controls(i.e.Andon,Flag,Red Sign)in place with an escalation response process for TPM identified critical equipment TPM关键设备都进行了有效地目视化管理Task Card or equivalent visual system for front line supervisor standard work关于一线的管理者标准化工作的T卡或类似的目视化工具已建立和使用Thank you