国际管理—跨国与跨文化管理(第8版)中文课件第11章.pptx

1、1-1学习目标学习目标1.理解跨文化机理和领导力理解跨文化机理和领导力中的复杂性和相关因素；中的复杂性和相关因素；2.学习如何使用文化维度作学习如何使用文化维度作为激励不同文化背景的人为激励不同文化背景的人的工具；的工具；3.熟悉墨西哥文化和情境的熟悉墨西哥文化和情境的常见特征以及如何激励员常见特征以及如何激励员工；工；11-2学习目标学习目标4.理解领导风格和实践是如理解领导风格和实践是如何在全球存在差异的，主何在全球存在差异的，主要关注俄罗斯、印度和欧要关注俄罗斯、印度和欧盟；盟；5.强调形成成功的全球领导强调形成成功的全球领导者的因素；者的因素；6.熟悉影响领导力角色的文熟悉影响领导力角

2、色的文化、人员和环境因素。化、人员和环境因素。11-3开篇案例开篇案例:欧盟的商业领导者欧盟的商业领导者神话还是现实神话还是现实？欧盟目前由欧盟目前由27个国家构成了一个超过个国家构成了一个超过4亿人口亿人口的统一市场。的统一市场。差别在于差别在于:历史和语言历史和语言政府体制政府体制商业惯例商业惯例教育制度教育制度宗教宗教组织组织欧洲的组织能够承受没有欧洲领导的形式吗？欧洲的组织能够承受没有欧洲领导的形式吗？一个组织能够保留比利时、波兰和意大利的一个组织能够保留比利时、波兰和意大利的风格而不包括欧洲能力的风格而不包括欧洲能力的“工具集工具集”吗？吗？11-411-5学习目标学习目标 理解跨文

3、化机理和领导力中理解跨文化机理和领导力中的复杂性和相关因素；的复杂性和相关因素；11-6欧盟领导层欧盟领导层调查发现，法国人对职位权力重要性的关注调查发现，法国人对职位权力重要性的关注是英国的是英国的4 4倍和德国的倍和德国的9 9倍。倍。法国领导喜欢单方面做决策，德国执行官表法国领导喜欢单方面做决策，德国执行官表明了他们对决策责任的关注，英国的领导者明了他们对决策责任的关注，英国的领导者则很少担忧他们的决策问题。则很少担忧他们的决策问题。在英国主要是专制风格。在英国主要是专制风格。11-7学习目标学习目标 学习如何使用文化维度作为学习如何使用文化维度作为激励不同文化背景的人的工具；激励不同文

4、化背景的人的工具；激励的跨文化研究激励的跨文化研究高不确定性规避 意味着工作安全的需要。而那些具有低不确定性规避的人则可能被各种各样的风险机会和快速发展激励。高权力距离 意味着下属和上级之间的关系是激励因素。而低权力距离则意味着员工更多地被团队工作和与同事的关系激励。11-8激励的跨文化研究激励的跨文化研究高个人主义 表明人们更多地被个人进步和个人自由的机会激励。集体主义（低个人主义）意味着激励会在围绕团队目标和支持的情况下起作用。高男性主义 大部分人在传统的部门和担任传统的角色时更舒适；在一个女性化的文化里，边界更加松散，对人们的激励则通过更加柔性化的角色和工作网络起作用。11-9工作的意义

5、工作的意义工作最重要的因素 必要的收入。兴趣和满足感。和他人的联系。服务社会的方式。保持忙碌的一种方式。地位和声誉。11-10 伊斯兰工作伦理伊斯兰工作伦理 懒惰是不道德的行为。为工作献身是一种美德。好工作使自己和他人都受益。在工厂里，公正和宽容是社会福利的必要条件。没有工作，生活就失去了意义。更多的休息时间对社会是有利的。组织中的人际关系应当被强调和鼓励。一个人应当不断努力工作去履行责任。11-11国际文化背景下的需求层次国际文化背景下的需求层次 即世界各国的管理者有着相似的需求，但是他们从工作中获得满足的程度是不同的。日本公司倾向于通过纪念章、关注和掌声来表示对工作的认可。除了文化，其他因

6、素可能也发挥了作用 例如：对于处于转型经济时期的俄罗斯管理者来说，他们认为工作的安全感和归属感比工作的秩序化更重要。11-12国际文化背景下的需求层次国际文化背景下的需求层次自我实现的需求自尊的需求安全归属感11-13拟议的中国等级制度工人对团队负责工人对团队负责11-14学习目标学习目标 熟悉墨西哥文化和情境的常熟悉墨西哥文化和情境的常见特征以及如何激励员工；见特征以及如何激励员工；比较管理聚焦比较管理聚焦:对墨西哥工人的激励对墨西哥工人的激励11-15 重视团队、家庭或国家的发展，超越了对个人所取得成就的重视。工作的价值只是履行他们作为一家之主抚养家庭的责任，而非追寻个人成就。在墨西哥文化

7、中，男性主义和威望是十分重要的特性。墨西哥工人很怀疑他们个人对生活的影响能有多大。功劳归于上帝的意志、运气、时机或者是与高层权威人士的关系。多数情况下参与决策制定作为激励的方法不如传统的独裁式激励有效。比较管理聚焦比较管理聚焦:对墨西哥工人的激励对墨西哥工人的激励传统家长式和等级式的管理者与员工关系墨西哥当前的经济形势额外福利对墨西哥人而言也是十分重要的11-16在西方在西方俄罗斯合资公司激励的技巧俄罗斯合资公司激励的技巧11-17西方管理人员对待俄罗斯雇员的方法俄罗斯管理人员对待俄罗斯雇员的方法独立并主动坚持规则和程序从错误中学习，不要再犯不容许错误的存在，犯错受罚目光长远，以未来为导向集中

8、注意力于此时此地成为团队中的成员做好本职工作，不要影响其他人11-18俄罗斯的激励俄罗斯的激励被有权力的、魅力型的领导者激励。员工期望外国管理者比本地管理者更有能力。如果这种期望达成，他们就会更受激励。管理者应该鼓励员工作决策并且允许他们犯错误而不批评他们。工作激励中的文化激励工作激励中的文化激励11-19奖励系统奖励系统美国奖励通常分为五类：金钱、社会地位、工作内容、事业和专业技术日本奖励机制主要建立在资历的基础上，重点放在奖金机制上。中国认可和感情很重要，公司的各部门为在年度庆典上获得高级管理层的赞许而竞争。11-20全球领导者的角色和环境全球领导者的角色和环境智力资本：通常的知识和学习能

9、力，包括全球商务头脑。心理资本：对于差异性的开放心态和改变差异的能力，例如对风险的渴望。社会资本：在不同的人中建立信任关系的能力，包括跨文化移情和外交。11-21成功领导者的全球化思维成功领导者的全球化思维 个人工作类型 通常的视角11-22 高“文商”开放和灵活 有效的跨文化沟通和合作者 全球矩阵中的团队参与者 支持全球目标，平衡全球和当地目标及惯例 宽广而系统的视角 个人自主和感情恢复 变化是受欢迎的和便利的 使无边界组织成为可能性 在跨文化和跨功能环境中易于经营 建立全球学习能力并用于职业发展11-23管理透视管理透视:来自印度的全球领导者来自印度的全球领导者除了美国，在标准普尔500指

10、数公司的CEO中印度人超过了其他任何一个国家。阿贾伊邦加和温迪邦加:联合利华,花旗,万事达阿贾伊到世界各地会见顾客、员工和管理者。印度管理者学会在各种各样当地、州和政府许可的官僚文化中工作。11-24最大化领导效能最大化领导效能1.总公司的代表2.分公司的管理者3.当地社区的一员4.一个国家的居民5.一位专业人士6.一位家庭成员管理实践管理实践:数字世界的领导数字世界的领导11-25电子商务与传统组织的关键区别11-26学习目标学习目标 理解领导风格和实践是如何理解领导风格和实践是如何在全球存在差异的，主要关注俄在全球存在差异的，主要关注俄罗斯、印度和欧盟；罗斯、印度和欧盟；领导力跨文化研究领

11、导力跨文化研究 领导力可以在不同的方面得到不同的体现，不同国家的人对于领导者有着不同方面的要求。大多数美国雇员都支持能够让他们参与管理的领导风格。11-27关于有效的领导风格的文化权变信仰关于有效的领导风格的文化权变信仰国家国家感召力感召力团队团队自我保护自我保护能力能力参与性参与性仁慈性仁慈性自主权自主权巴西巴西6.016.173.506.064.842.27中国中国5.575.573.805.055.184.07丹麦丹麦6.015.702.825.804.233.79印度印度5.855.723.784.995.263.85墨西哥墨西哥5.665.753.864.644.713.86美国美国

12、6.125.803.165.935.213.7511-28不同文化背景下的领导地位和影响差异不同文化背景下的领导地位和影响差异荷兰人更加注重平均主义并且怀疑领导者的价值。只要领导者在位，阿拉伯人就会崇拜他们。马来西亚人希望他们的领导者谦逊和有尊严。法国人希望他们的领导者是有教养的，尤其在艺术和数学方面。11-2911-30学习目标学习目标 强调形成成功的全球领导者强调形成成功的全球领导者的因素；的因素；领导有效的文化视角领导有效的文化视角值得信赖（正直的）有远见（魅力超凡的有远见）鼓舞人心的和激励的（魅力超凡的灵感）善于沟通的（团队建立者）11-31妨碍领导的有效性妨碍领导的有效性不合群和远离

13、社会的（自我保护的）不合作的（幸灾乐祸的）盛气凌人的（独裁的）11-32领导属性文化的偶然属性领导属性文化的偶然属性个人主义个人主义的（自主的（自主的）的）重视地位重视地位的（重视的（重视地位的地位的）冒风险的冒风险的（有魅力（有魅力的，自我的，自我牺牲的）牺牲的）11-33比较领导风格的维度：参与性和主动性比较领导风格的维度：参与性和主动性11-34管理主动性，管理者的责任和动力领导者权力的大小0=低；100=高0=低；100=高美国73.67瑞典75.71瑞典72.29日本69.27日本72.20挪威68.50韩国67.86新加坡65.37法国64.64澳大利亚61.22奥地利62.56德

14、国60.85新西兰59.46法国53.62希腊58.50意大利46.80英国58.25西班牙44.31挪威54.50葡萄牙42.56葡萄牙49.74希腊37.95文化对于领导角色具有偶然性文化对于领导角色具有偶然性:一个领导过程的综合模型一个领导过程的综合模型情境文化领导者及其下属的情况激励效果产出11-3511-36学习目标学习目标 熟悉影响领导力角色的文化、熟悉影响领导力角色的文化、人员和环境因素。人员和环境因素。11-37全球化背景下的领导者全球化背景下的领导者领导关系不仅仅是领导者与下属之间的关系，更重要的是运行整个公司、部门或者是管理人员所负责的一个小单元。能够在很多层面上适应具有当

15、地特色的管理方式是十分重要的。“国家和文化的差异可以搅乱生意，也可以协助生意。”努力倾听员工说的话并向他们传达“如何去完成这个目标”。11-38动机和领导方式是影响一项任务能否成功执行的因素，但是很多基本原则都是很普遍的，很多实际内容和过程由于文化等因素（个人的需要、价值观体系和环境因素）而具有偶然性。类似成绩和尊重的概念或许在别的社会和国家将是不同的，这些因素导致研究基础不存在可比性。促使雇员努力工作的前提是懂得怎样才能让雇员在工作中得到满足。必须建立动机和奖励体系以反映动机结构与其他文化中的公司组建合资企业提供了一个普通但复杂的环境，在这个环境中，领导者必须和合作者共同工作并解决跨文化问题。小结小结