现代企业管理完整课件.pptx

1、现代企业管理 主编第1章企业管理总论1.1企业与现代企业制度1.1.1企业的概念与类型1.1.2现代企业制度1.1.3虚拟企业1.2管理的含义与职能1.2.1管理与企业管理的定义1.2.2管理的特点与必要性1.2.3管理的职能1.2.4管理的科学性与艺术性1.3管理者1.3.1管理者的定义与分类第1章企业管理总论1.3.2管理者的职责和技能1.4管理理论的发展史1.4.1古典管理理论阶段1.4.2现代管理理论阶段1.4.3现代管理理论丛林1.4.4现代管理思想的新发展1.5企业管理组织1.5.1企业管理组织的概念1.5.2管理组织的构成及其作用1.5.3现代企业管理组织设计的内容1.5.4企业

2、管理组织设计的原则1.5.5企业管理组织结构的形式1.1企业与现代企业制度1.1.1企业的概念与类型1.企业的概念1)企业必须拥有一定的资源(人、财、物、信息等)，是一个以盈利为目的的经济实体，是从事生产、流通、服务等经济活动的组织。2)企业是依法设立、自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，具有独立的经济权益。3)企业的生产经营成果(产品或劳务)是通过交换与消费者或其他生产单位发生经济联系，在满足社会需要的同时获得盈利。4)企业是国家的基本经济单位，是社会经济力量的基础。2.企业类型(1)独资企业(又叫单个业主制企业)它是由业主个人投资，自己经营，收入归己，风险也由自己承担的企业。1.1.1

3、企业的概念与类型(2)合伙企业(又叫合伙制企业)它是由两个以上的个人或业主对企业出资，通过签订合伙协议联合经营的组织。(3)公司制企业公司制企业的财产组织形式不同于前述两种企业类型。1)有限责任公司由50个以下股东出资设立。2)注册资本金数量不多，较容易组建。3)有限责任公司是一种“封闭公司”，不能发行股票。4)公司只在内部向股东汇报工作，接受股东监督，无需向社会公开内部运作情况。1)一般以发行股票方式筹集资金组成公司，股东人数多。2)注册资本金数额较高。3)公开向社会发行股票。1.1.1企业的概念与类型4)股份有限公司的财务会计报告应当在召开股东大会年会的20日前置备于本公司，供股东查阅；公

4、开发行股票的股份有限公司必须公告其财务会计报告。1.1.2现代企业制度1.现代企业制度的特点(1)产权关系明晰化现代企业制度的基本特征是企业的资产所有权与企业的资产控制权、经营决策权、经济活动的组织管理权相分离。(2)企业地位法人化现代企业制度必须是真正的法人制度，企业应是人格化的经济组织，成为独立的商品生产者和经营者。(3)出资者责任有限化出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，如资产受益、重大决策和选择管理者等权利。(4)政企关系合理化企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动，而是为企业的生产经营创造良好的外部环境。1.1.2现代企

5、业制度(5)管理体制科学化企业实行股东大会监事会董事会总经理的治理结构，达到保障所有者权益、赋予经营者经营管理权、调动生产者积极性的目的，充分保证企业的有效经营。2.现代企业制度的内容(1)法人财产制度现代企业制度的核心是建立法人财产制度。(2)有限责任制度所谓有限责任，一是企业以出资者出资构成的法人财产为限对债务承担有限责任。(3)组织管理制度在现代企业中，由于企业财产权利的分解以及委托代理关系的存在，要求保护企业出资者的权益，同时对代理人损害委托人利益的行为进行有效的控制，这在客观上就需要对企业内部的权力进行适当的安排，形成科学的法人治理结构。1)股东会。1.1.2现代企业制度 决定公司的

6、经营方针和投资计划。选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。审议批准董事会的报告。审议批准监事会或者监事的报告。审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案。审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。对公司增加或者减少注册资本金作出决议。对发行公司债券作出决议。对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议。修改公司章程。1.1.2现代企业制度2)董事会。召集股东会会议，并向股东会报告工作。执行股东会的决议。决定公司的经营计划和投资方案。制定公司的年度财务预算方案和决算方案。制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。制定公司增加或者减少注册资本金以及发行公司债券的方

7、案。制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。决定公司内部管理机构的设置。决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。制定公司的基本管理制度。1.1.2现代企业制度3)总经理。主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟订公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员。董事会授予的其他职权。4)监事会。检查公司财务。1.1.2现代企业制度 对董事、高级管理人员执

8、行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。提议召开临时股东会会议，在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。向股东会会议提出提案。对董事、高级管理人员提起诉讼。公司章程规定的其他职权。1.1.3虚拟企业1.虚拟企业的含义2.虚拟企业的特点1)虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。2)虚拟企业具有流动性、灵活性的特点。3)虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。4)虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解

9、和安排各个参与企业要做的工作。5)虚拟企业一般在技术上占有优势。6)虚拟企业可以看做是一个企业网络。3.虚拟企业的运作模式1.1.3虚拟企业(1)虚拟生产虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到其他企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。(2)虚拟开发虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。(3)虚拟销售虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。

10、1.1.3虚拟企业(4)虚拟管理虚拟管理是指在虚拟企业中，把某些管理部门虚拟化，虽然保留了这些管理部门的功能，但其行政组织并不真正存在于企业内部，而是委托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。1.2管理的含义与职能1.2.1管理与企业管理的定义1.管理的定义1)管理是计划、组织、控制、激励和领导五项基本活动。2)管理是通过人力、物力和财力资源实现组织目标的活动，即围绕着组织目标使组织的各类资源的利用和谐化、同步化的活动。3)管理是协调组织资源使组织成员更高效地达到组织目标的过程。2.企业管理的定义1.2.2管理的特点与必要性1.管理的特点(1)管理是共同劳动的产物由于共同劳动，人们结成分工和协

11、作关系，并形成了共同的目标，从而使管理工作成为必要。(2)管理是一系列相互关联、连续进行的活动过程管理贯穿于共同劳动的始终，在组织活动的不同阶段，管理工作有着不同的重点。(3)管理具有明确的目标一切管理活动都服从和服务于组织的既定目标，没有共同的目标，就没有共同劳动，也就不需要管理。(4)管理是各种资源要素的合理配置和有效利用管理的对象是组织中的人力和物力资源，管理的实质就是通过计划、组织、领导和控制等手段，实现组织内部各种资源要素的合理配置和有效利用。1.2.2管理的特点与必要性2.管理的必要性(1)管理是共同劳动的黏合剂管理是共同劳动的客观要求和必然产物，是共同劳动的黏合剂。(2)管理是技

12、术进步的推进器管理是现代科学技术发展的客观要求，是技术进步的推进器。(3)管理是提高企业经济效益的金钥匙在一定的生产技术和资源条件下，一个企业经济效益的高低，在很大程度上取决于管理水平的高低。1.2.3管理的职能1.计划职能1)在企业管理诸职能中处于主导地位，为组织、领导、控制职能提供目标、要求和标准。2)使企业员工明确奋斗目标，起到统一人心的作用。3)能正确地把握未来，使企业的生产经营与整个社会的需要和发展协调一致。4)有利于企业合理地开展经营活动。5)编制各种计划，使企业管理有的放矢。2.组织职能1)根据企业的基本任务和计划目标，确定企业管理体制，建立适合的组织结构，设置和完善相应的经营管

13、理机构。1.2.3管理的职能2)确定全体员工的职务、职责、职权及其相互间的协作关系，从而使组织群体具有较高的生产力和工作效率。3)把企业的基本任务以及各种物质要素具体落实到不同的部门和个人，利于企业目标的实现。4)根据计划职能所形成的目标和方案建立相应的规章制度，使企业管理有章可循。3.领导职能(1)传递信息领导者通过下达各种信息，有效地引导被领导者实现目标计划。(2)提供动力领导者运用多种领导方式，使企业上下团结一致，人际关系和谐，员工心情舒畅。1.2.3管理的职能(3)排除故障领导者对企业在生产经营过程中出现的困难、矛盾及问题予以及时的指导、处理和解决。4.控制职能(1)反馈信息通过控制系

14、统的信息反馈，不断接受企业内外部各方面的信息，使企业同经营环境相适应。(2)纠正偏差综合性的管理控制，可以随时发现决策与计划中存在的问题，以便采取补救措施或进行必要的调整，从而尽可能减少损失，并为新决策与计划提供资料和依据，最终实现企业的经营目标。(3)提高效益通过各种专项控制，使生产经营成本降低、质量改善，从而提高企业的经济效益。1.2.4管理的科学性与艺术性管理首先是一门科学。美国管理学家孔茨认为：“科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是运用科学的方法去发展知识。”管理具有这个特点。管理作为进行社会生产的必要条件，它的科学性同社会生产的规律性紧密相连，社会生产的规律性要求管理具有科学性

15、。同时，管理形成了一套系统的理论和科学的方法。它借助于现代科学技术和手段，利用系统的管理原理和科学方法，研究和探索人们为什么、如何有组织地、有效地实现既定目标，从中揭示管理活动的各种规律。管理在总结和概括反映客观规律的理论和方法的同时，也在不断通过管理实践的结果验证和丰富理论本身。因此，管理的科学性，就表现在它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论等方面。1.3管理者1.3.1管理者的定义与分类1.管理者的定义1)有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标表示的。2)都由一群人组成。3)形成一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2.管理者的分

16、类(1)管理者的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。1)高层管理者。2)中层管理者。3)基层管理者。1.3.1管理者的定义与分类第1章_Embed_4.jpg表1-1不同层次管理者管理职能时间分布1.3.1管理者的定义与分类(2)管理者的领域分类管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。1.3.2管理者的职责和技能1.管理者的职责1)作为领导者，保证组织活动的顺利进行。2)作为信息收集和发布者，保证信息的集散和畅通。3)作为决策者，保证决策的及时正确。4)作为联络人和谈判者，保证同组织内部成

17、员之间和外部相关利益集团沟通渠道的畅通；代表本单位、本部门就某些问题与外部或组织内部成员进行必要的谈判和磋商等。2.管理者的技能(1)专业技能专业技能是指在涉及方法、工艺和过程等活动中所需要的知识和水平，即专业技能要求管理者能够利用专业技术和工具。1.3.2管理者的职责和技能(2)人际交往技能人际交往技能是指与他人一起工作的能力，即协作精神和团队精神，也就是善于创造良好的氛围，使组织成员能够自由地、无顾虑地表达个人的观点和能力。(3)理性技能理性技能是指能够总揽全局、沉着冷静地判断重要因素和这些因素之间的能力。(4)设计技能设计技能是指以有利于组织利益的各种方式解决问题的能力。1.4管理理论的

18、发展史20世纪是真正的工业化管理产生和发展的世纪。从1903年泰勒的科学管理理论诞生，经历了100多年的沧桑巨变，如今，管理已经成为一个门类齐全、全方位、多层次的科学体系，越来越成为影响社会经济生活的不可或缺的重要因素。1.4.1古典管理理论阶段1.科学管理理论1)对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效。2)对工人进行科学的选择、培训和晋升。3)制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并把作业环境标准化，用文件形式固定下来。4)实行具有激励性的计件工资报酬制度。5)管理和劳动分离。2.一般管理理论1)管理不同于经营，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。2)将管理活动

19、分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。1.4.1古典管理理论阶段3)提出了一般管理的14项原则：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员稳定，首创精神和团队精神。3.行政组织体系理论1)组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。2)组织的结构是一层层控制的体系。3)人与工作的关系。4)成员的选用与保障。5)专业分工与技术训练。6)成员的工资及升迁。1.4.2现代管理理论阶段1.行为科学学派(1)人的本质理论美国的麦戈雷格在20世纪50年代提出了“人的本质理论”，他的主要著作为企业中人

20、的方面(1957年发表)等。(2)激励理论人的行为是由动机决定的，而动机的产生又依赖于需要。1)需要层次理论。2)双因素理论。3)期望理论。4)公平理论。2.管理科学学派1.4.3现代管理理论丛林(1)经验学派其代表人物有彼得杜拉克(Peter-F.Drucker)和欧内斯特戴尔(Ernest Dale)。(2)管理过程学派其鼻祖一般认为是亨利法约尔，当代主要代表人物是美国的孔茨和奥唐奈。(3)决策学派其代表人物是美国卡内基梅隆大学管理学、心理学教授赫伯特西蒙(Herbert Simon)。(4)社会系统学派其代表人物是切斯特巴纳德(Chester-.Barnard)。(5)人类行为学派其代表

21、人物是一些行为科学家，如劳伦斯阿普莱等。(6)经理角色学派其代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授亨利明茨伯格。1.4.3现代管理理论丛林(7)系统管理学派其代表人物是卡斯特(F.E.Kast)、罗森茨威克(James-E.Rosenzweig)和约翰逊(R.A.Johnson)。(8)权变管理学派其代表人物是美国管理学家卢桑斯F.Luthans。1.4.4现代管理思想的新发展1.流程再造(1)流程再造的概念流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、变革和竞争为特征的现代企业经营环境。1

22、)根本性再思考。2)彻底性再设计。3)戏剧性改善。(2)流程再造的原则1)注重整体流程最优的系统思想。2)在真正产生信息的实际工作中处理信息。3)将分散的资源视为一体。1.4.4现代管理思想的新发展4)将并行工作联系起来。5)在工作中决策实现自我控制。6)从信息来源地一次性获取信息。7)面向客户和供应商整合企业业务流程。2.学习型组织 (1)学习型组织的特征所谓学习型组织，是指通过培养整个组织浓厚的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。1)组织成员拥有一个共同的愿景。2)在学习型组织中，团体是最基本的学习单位。3)善于不

23、断学习。1.4.4现代管理思想的新发展4)“地方为主”的扁平式结构。5)自主管理。6)组织的边界将被重新界定。7)员工家庭与事业的平衡。8)领导者的新角色。(2)学习型组织的“五项修炼”学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，适用于各种各级组织。1)自我超越(Personal Mastery)。2)改善心智模式(Improving Mental Models)。3)建立共同愿景(Building Shared Vision)。4)团队学习(Team Learning)。5)系统思考(System Thinking)。1.4.4现代管理思想的新发展1)通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。

24、2)促进探讨和对话。3)鼓励共同合作和团队学习，建立学习共享系统。4)学习共享系统的沟通形式是无限的。5)促使成员迈向共同远景。6)提倡一专多能，考核学习能力。1.5企业管理组织1.5.1企业管理组织的概念所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合，所形成的社会系统。企业组织就是指为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。企业组织一般分为两个方面：一是劳动者和生产资料相结合，形成企业的生产劳动组织；二是企业管理组织，指的是根据管理的要求，将企业的生产行政系统按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义

25、务和信息沟通方式，同时相应配置一定数量和能力的管理人员所形成的系统。企业管理组织通过整体性活动和信息传递，决定和影响着企业生产劳动组织配置的合理性和效率。这使整个企业组织浑然一体，产生良好的整体效应，为完成企业的任务服务。1.5.2管理组织的构成及其作用1.管理组织的构成(1)管理人员管理人员是管理组织中的主体，其数量、质量(素质)和结合的方式决定性地影响到整个组织的效率和其他各个方面。(2)管理的规章制度规章制度是组织行为的准则，是组织的凝聚力之一。(3)企业信息企业信息是管理组织的媒介。2.管理组织的作用1)在确定企业目标、制定决策以及贯彻落实方案的过程中起着重要作用。2)合理组织生产力，

26、实现企业目标。3)协调企业各个部门、各个环节的工作，使组织运行处于良性循环。4)组织的凝聚作用。1.5.3现代企业管理组织设计的内容1.上层决策组织系统的设计2.生产经营指挥系统的设计3.职能或参谋组织系统的设计4.管理组织实体的设计1.5.4企业管理组织设计的原则1.目标一致原则2.集权与分权原则3.统一指挥原则4.管理幅度与管理层次原则5.权责对等原则6.专业化原则7.适应性原则1.5.5企业管理组织结构的形式1.直线制第1章_Embed_5.jpg2.职能制1.5.5企业管理组织结构的形式第1章_Embed_6.jpg3.直线职能制1.5.5企业管理组织结构的形式第1章_Embed_7.

27、jpg4.事业部制1.5.5企业管理组织结构的形式第1章_Embed_8.jpg5.矩阵制1.5.5企业管理组织结构的形式第1章_Embed_9.jpg6.多维制第2章经营决策与经营计划2.1经营决策概述2.1.1经营决策的概念与类型2.1.2经营决策的原则2.1.3经营决策程序2.2经营决策方法2.1.1确定型决策方法2.2.2风险型决策2.2.3 不确定型决策方法2.3经营计划2.3.1经营计划的含义2.3.2经营计划的任务第2章经营决策与经营计划2.3.3经营计划的原则2.3.4经营计划的分类2.3.5长期经营计划2.3.6年度经营计划2.4目标管理2.4.1目标管理的概念及特点2.4.

28、2目标管理的程序与方法2.1经营决策概述2.1.1经营决策的概念与类型1.经营决策的概念1)决策应有明确合理的目标。2)决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用其中一个。3)必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。4)最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。5)决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。2.经营决策的类型(1)按决策主体地位的高低划分可分为高层决策、中层决策和基层决策。2.1.1经营决策的概念与类型1)高层决策是解决企业发展全局性问题的决策，具有长期性和战略性的特点。2)中层决策是解决企业生产经营活

29、动中所出现的问题的决策，具有短期性和战术性的特点。3)基层决策是解决生产现场的某些具体情况的决策，具有技术性和执行性的特点。(2)按经营决策的重要程度划分可分为经营决策、管理决策和业务决策。1)经营决策又称战略决策，是关系到企业发展方向或全局性的决策，如经营方针、服务方向、产品开发等决策。2.1.1经营决策的概念与类型2)管理决策又称战术决策，是为了实现战略而作出的具体的战术决策，如生产计划的制订、新产品定价、资源的运用、流动资金的使用等。3)业务决策，是指企业日常活动的决策，如生产组织的局部调整、定额的制定、库存管理等。(3)按决策的条件划分可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。1)确

30、定型决策，是指未来影响决策方案的所有因素是非常明确而又固定的，而且一个方案只有一个确定的结果。2)风险型决策，是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先肯定，是随机的，而各种状态出现的概率(可能性大小)可以从过去的统计资料中估计出来，并根据这一概率作出决策。2.1.1经营决策的概念与类型3)不确定型决策，是指各种决策方案的自然状态不能预先估计，而且也没有客观概率可预测，完全凭决策者的经验和心理等因素来确定一个主观概率的决策。(4)按决策问题出现的重复程度划分可分为程序性决策和非程序性决策。1)程序性决策，是对经常重复出现的问题的决策。2)非程序性决策，是指所要解决的问题是过去没有遇到过的新问题

31、，因而要靠决策者的判断和信念来进行决策。2.1.2经营决策的原则1.目标明确性原则2.社会性原则3.经济性原则4.可行性原则5.系统性原则2.1.3经营决策程序1.识别问题与确定决策目标2.拟定备选方案3.评价与选择方案(1)选择标准的确定决策的目的为了追求一定的目标，可行性方案越接近决策目标，方案就越好。(2)选择方案的方法方案的评价与选择必须根据评价标准来进行，要从系统观念、综合观念等整体观念出发，既要考虑企业的直接利益，又要考虑社会和消费者利益；既要考虑企业近期利益，又要考虑企业长远利益；既要技术上先进，又要经济上合理。1)经验判断法。2)淘汰法。3)排队法。2.1.3经营决策程序4)归

32、类法。5)数学分析法。6)试验法。4.执行方案2.2经营决策方法定性决策法又称主观决策法。这类方法就是决策者利用自己的知识、经验和能力，在决策的各个阶段，根据已知情况和现实资料，掌握决策问题的内在联系及运动规律，并通过主观分析，提出决策目标可行方案和参数，作出相应的评价和选择。这类方法灵活简便，但主观成分大，适用于社会经济因素影响大，所含因素错综复杂又无法量化的综合性经营决策。最好把它和定量决策法结合起来加以运用，决策效果才会更加理想。定量决策法，主要是把与决策有关的变量与变量之间、变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过定量计算，将其结果作为决策的主要依

33、据。因此，这类方法又称为计量决策法。一般适用于重复性的程序化决策。决策的选择是否正确，取决于对未来可能发生情况的了解程度。对于未来的可能情况判断得越准确，对于决策的选择就越有把握。但是，由于未来客观情况的不断变化和复杂性，事实上判断不可能绝对准确，而且有些未来的客观情况，由于其过程暴露得尚不充分，或掌握情报资料的局限性，因而在一定时期内还存在着不确定性。根据决策的条件，即对未来可能的情况了解、判断的程度，决策问题可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三大类。2.1.1确定型决策方法1.单纯选优法2.盈亏平衡分析法(1)成本形态成本形态又称为成本习性，是指在业务量变动的情况下，某一类成本的

34、变化形态。(2)盈亏临界点(BEP)盈亏临界点是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡、不盈不亏”的状态。第2章_Embed_2.jpg2.1.1确定型决策方法解：根据题意得解：盈亏临界点的销售量和销售额分别为(3)经营安全状况分析企业的经营安全状况，可用经营安全率来表示。表2-1企业经营安全状况表2.2.2风险型决策1)存在着决策者企图达到的一个明确目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等。2)存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案。3)存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态。4)每种自然状态出现的概率大体可以估计出来。5)不同方案在不同状态条件下的损益值可以计算出来。1.决策树

35、的构成第2章_Embed_3.jpg2.2.2风险型决策2.决策树的分析程序表2-2投资方案比较(年度销售利润)解：根据题意画出决策树，如图2-3所示。2.2.2风险型决策第2章_Embed_4.jpg2.2.3 不确定型决策方法表2-3生产方案损益值比较 1.悲观准则(又称坏中求好法)2.乐观准则(又称“好中求好法”)3.中庸准则(又称乐观系数法或“赫威斯准则”)4.遗憾准则(又称“大中取小法”或“最小后悔值法”)2.2.3 不确定型决策方法表2-4生产方案最大后悔值比较2.3经营计划在企业经营中，企业的经营思想、经营策略、经营目标和方针，最终都要具体化为经营计划。企业的经营计划，对企业的生

36、存和发展有着重大的意义。2.3.1经营计划的含义所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业

37、在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。计划工作也称计划管理，是指预测未来、设立目标、决定政策、选择方案，以期经济地使用现有资源，把握未来发展，获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的6个方面的问题：为什么要做、做什么、谁去做、在什么地方做、在什么时候做、怎样做。由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，从而保证目标的实现

38、。2.3.2经营计划的任务1)结合市场的需要和本身的生产条件，把市场需要同企业利益结合起来。2)在科学预测的基础上，把企业的经营思想、经营策略和经营方针，用经营计划的形式加以具体化。3)通过经营计划，使企业各方面、各环节的活动在数量、质量、时间、速度等方面形成一定的最优比例关系，达到综合平衡、相互协调。4)通过经营计划，充分挖掘和利用企业内部各种潜力，取得最佳的经济效益。2.3.3经营计划的原则(1)关键性原则即在总体经营目标中，必须突出具有全面性的问题，否则主次不分，企业的资源就不能有效地利用，就会造成资源的浪费。(2)强制性和弹性原则即一方面所制订的经营计划必须严格执行，不允许轻易改变或废

39、除，但当发现计划与现实发生偏差而影响效益时，就必须及时调整和修订；另一方面，由于企业经营的内外环境是经常变化的，因此，就要求经营计划要有适应市场因素、经营环境变化的应变灵活性。(3)完整性和系统性的原则经营计划由多种不同形式的计划所组成，因而各部分计划之间就可能产生矛盾和不协调，这就要求企业要将整体目标进行分解，使各项计划之间相互协调、相互配合、相互促进，形成一个有机整体，发挥统一计划的优越性。2.3.3经营计划的原则(4)现实性和鼓励性原则即所制订出来的经营计划必须能够保证按期完成，经过主观努力是可以达到的。(5)连续性原则企业的生产经营活动是连续不断地进行的，前期计划的执行情况及对它的分析

40、是编制当期或后期计划的依据。2.3.4经营计划的分类1)按计划的期限，可以分为长期、中期和短期计划。2)按计划的作用，可以分为战略性计划和实施性计划。3)按计划的内容，可以分为生产技术经济计划和作业计划。4)按计划的对象，可以分为综合经营计划和单项计划。2.3.5长期经营计划1.长期经营计划的主要内容(1)产品的发展方向例如，品种增加、质量提高、产品结构的调整等。(2)生产技术的发展规划例如，确定科学研究项目，新技术、新工艺、新材料的采用，对设备进行更新改造、技术引进、重大技改项目及更新改造资金的筹集等。(3)企业规模的发展规划主要是规划设备、产品及人员的集中程度。(4)主要生产技术经济指标的

41、提高例如，生产成本逐年降低的幅度及速度，利润和利润率增长目标，劳动生产率增长速度，流动资金节约指标及资金周转速度，合理利用人力、物资的措施。(5)物质资料的供应规划即企业生产经营所需的物质条件。2.3.5长期经营计划(6)职工教育培训计划。(7)环境卫生的治理规划例如，“三废”污染的治理和综合利用、劳动保护和安全生产等方面的治理规划。(8)生活福利规划例如，劳动条件、居住条件的改善，生活福利设施的建设、工资增长等。2.长期经营计划的制订过程(1)树立正确的经营观念即企业的决策者必须首先明确企业的经营目的、经营思想，为制订企业经营计划奠定基础。2.3.5长期经营计划(2)对企业的经营环境进行分析

42、即调查分析影响企业经营环境变化的各种原因，探索今后可能出现的制约企业发展的条件和威胁因素，如需求、竞争、供应、销路、国家政策、法令以及自然、经济、政治、文化等因素，通过分析其变化，来预测企业的发展。(3)对企业的现状进行分析即寻找企业本身的长处和薄弱环节，分析这些因素对企业发展的影响，如企业的产、供、销、人、财、物等因素对企业发展的影响等。(4)假设期望目标企业的长期经营目标是关于企业发展方面的目标，如企业的发展速度、规模、效益等方面的目标，而期望目标是企业希望达到的目标，它取决于企业所有者对企业发展、效益和利益的期望。2.3.5长期经营计划(5)预测计划期目标在企业现有的经营状况下，预测企业

43、在计划期内可能达到的目标，目的在于发现差距。(6)寻找差距即把目标期望水平与预测水平进行比较，从中发现两者的差距。(7)编制新开发战略包括新产品、新工艺、企业组织的发展模式、企业的发展方向等计划。(8)编制合理化战略包括对现有产品结构的调整、现有产品设计的改进、现有生产设备的更新等计划。(9)形成战略规划草案即把新开发战略和合理化战略的方案进行综合平衡，从而制订出长期经营计划草案。(10)预测计划草案实施效果对计划草案实施效果进行预测，从中发现差距，再进行修订，为正式确定长期经营计划奠定基础。2.3.5长期经营计划(11)确定长期战略规划即由决策层经过反复预测、平衡、协调和论证，取得满意效果后

44、，正式把这一长期发展计划确定下来。3.滚动计划法在企业长期经营计划编制中的应用(1)逐步延伸即随着时间的推移，计划不断向前延伸。(2)远近结合由于计划期逐步推移，因此，任何时候企业都有远近结合的计划。(3)近细远粗应用此法来编制长期计划，一般前一二年稍细一些，后三四年稍粗一些。(4)灵活性强应用滚动式计划方法，可使计划随着客观形势的变化、企业经营方针的转换和对计划执行结果的反馈得到及时的调整和修正，保持计划对生产经营活动的指导作用。1)确定滚动期，即确定长期经营计划的时间。2.3.5长期经营计划2)确定滚动间隔期，即确定前后两次编制和调整计划的时间间隔。3)确定计划量。4)要根据计划执行的情况

45、、企业内外环境的变化情况、企业生产经营方针的调整等因素，来修正及编制下一轮的5年计划。第2章_Embed_5.jpg2.3.6年度经营计划1.年度经营计划的内容(1)利润计划利润计划是一切计划的开始，没有利润，企业就不可能发展。(2)销售计划它是企业年度经营计划的主体，是根据市场的需求和订货合同来编制的，对产品的销售额、销售渠道、销售收入及销售方针等作出明确规定。(3)生产计划它是工业企业的一项重要计划，主要依据销售计划而制订，又是制订其他计划的主要依据。2.3.6年度经营计划(4)物资和能源供应计划它是确定计划期内完成生产计划以及其他计划所需要的各种物资和能源的计划，是根据生产计划、新产品开

46、发计划、设备维修计划、基本建设计划和技术改造计划等的需要而编制的，是企业计算产品成本和流动资金需要量的依据之一。(5)成本计划主要规定企业计划年度内有关生产和销售产品所花费的各种成本费用、可比产品成本降低率、单位产品成本等方面的计划，是编制财务计划的重要依据。(6)财务计划主要规定企业流动资金的来源和使用、销售收入、利润、税金以及银行和国家财政往来关系。(7)劳动工资计划它确定计划期内劳动生产率应达到的水平、所需各类人员的数量、工资额以及平均工资水平等。2.3.6年度经营计划2.年度经营计划的编制1.长期计划概况(1)事业集团计划的基本观念1)依照事业集团的规模，筹措长期资金。2)拟订长期人才

47、培养计划。3)规划升迁渠道，使员工有升级的机会。4)发布与实施。(2)长期计划的修正(3)经营的基本方针1)公司是制造名牌运动用品的公司，必须承担起流行指向的任务。2.3.6年度经营计划2)公司要维护顾客的利益，认真对顾客服务，最终达到服务社会的目的。3)公司要重视员工的幸福，重视每个人的成长，按能力高低支付薪资。4)公司通过对顾客服务和增加员工的福利，求得公司成长，以求在竞争中立于不败之地。2.2006年度计划的编制(1)2007年度的展望(2)实施事业部利润中心制(3)方针1)确立利润中心制。2)经费维持现状(成本中心)。2.3.6年度经营计划3)库存与应收账款维持现状。4)设备投资的检查

48、。5)资金调度的健全化。安定资金的流入。除增资与公积利益外，公司将自金融机构贷入长期安定资金。安全准备金。储蓄准备金2亿元。3.制鞋事业部的方针与计划(1)长期展望1)中国制鞋业强大，尤以运动鞋输出为主，近年来整厂输出的模式已蔚然成风。2.3.6年度经营计划2)除了海外设厂的规划外，鉴于运动、休闲风气的普及，以及休闲人口的年轻化，公司准备全力开发1017岁及1822岁的运动休闲鞋市场。(2)2006年度的方针1)积极开发海外工厂所在地的销售市场。2)广告、销售网点、连锁及专卖店的可行性评估。3)建立员工间良好的人际关系，并使内、外人士均认同本公司在同行业中的领导地位。4)组织与作业状况(表格略

49、)。5)制鞋事业部损益计划书(表格略)。4.研究发展部(RD)的方针与计划(略)5.财务部的方针与计划(略)2.4目标管理2.4.1目标管理的概念及特点(1)系统性目标管理无论从目标体系还是从管理过程看，都是一个完整的系统，具有系统的各种特征。(2)民主性目标管理强调全员参与，无论是目标的分解，还是措施的落实，都必须通过上下协商确定，即充分发扬民主，使制定的行动方案有很好的群众基础。(3)强调“自我控制”德鲁克主张在目标实现的过程中实行“自我控制”。(4)激励性由于目标管理是将目标的制定和实施控制结合起来，并与执行者的利益紧密联系在一起，实现目标后的报酬和奖惩制度明确，执行者可自己估计到应得到

50、的报酬和奖励。2.4.2目标管理的程序与方法1.制定总目标第2章_Embed_6.jpg2.4.2目标管理的程序与方法2.目标分解1)上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限和任务要求，征求下属意见。2)上下协商，确定下属的目标和任务，必须使下属的目标和任务符合三个要求：一是具体；二是与上级目标达到协调一致；三是有明确的时间要求。3)在协商中，根据下属所承担的目标和任务分配资源，如人员、资金、设备等，以保证目标的实现。4)制定相应的考核和评价办法，确定目标实现的报酬和奖惩标准。2.4.2目标管理的程序与方法第2章_Embed_7.jpg2.4.2目标管理的程序与方法第2章_