价值流培训教材课件.pptx

1、价值流培训 2015年4月目录目录一、什么是价值流?二、什么是价值流图(VSM)?三、价值流分析四、为什么采用价值流分析五、绘制价值流的步骤一、一、什么是价值流什么是价值流1、完成顾客要求所需的步骤或活动2、其中包括增值和不增值3、显示作业流动(物料和信息)实例:“定单到现金”“概念到发布”“定单到发运”增值与浪费：增值 能改变形状或功能的活动顾客愿意付费的浪费任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“7种浪费”加上能源、空间、安全和环境的浪费（人财浪费人财浪费）从顾客的角度看待工作.增值浪费顾客要求要求实现从精益的思维看到从精益的思维看到：增值缺陷库存流程等待动作运输过量产出精益思维精益思

2、维现有思维现有思维工作工作改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!提高效率选项一提高效率选项一工作工作浪费浪费提高效率选项二提高效率选项二工作工作工作工作浪费浪费工作工作浪浪费 浪费浪费工作工作工作工作浪费工作工作传统的解决方案传统的解决方案工作工作浪费改善的解决方案改善的解决方案浪费浪费大野耐一环：现场观察大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来

3、学习发现问题。30/30/308生生产产流流关注整个系统的流动识别和消除系统和流程中的浪费分析价值流的现状系统地发现问题是讨论生产过程的共通语言信信息息流流价值流图价值流图是一是一个个基本工具基本工具9实施改善计划实施改善计划的的基础基础实施精益制造的蓝图实施精益制造的蓝图显示信息流、工艺流、材料流的显示信息流、工艺流、材料流的联系联系是一是一个个量化的工具量化的工具可可借助借助衡量指衡量指数来数来了解了解制制造过程绩效造过程绩效及改善目及改善目标标价值流图价值流图是一是一个个基本工具基本工具二、什么是价值流图二、什么是价值流图他开发了物料与信息流图 作为绘制流程的目视化标准方法 大野耐一无法

4、一眼识别出浪费(特别是交界区域)成为丰田流程改进的标准 作为一种共同的语言 成为丰田业务规划的工具之一 现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具，并在许多行业作为战略规划方法价值流图的来源:MIF=物料和信息流程图由丰田公司开发用于分析和改进流程的工具学习观察哪里为顾客提供产品与服务，哪里就有价值流，哪里就有浪费，挑战在于如何实施精益书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注意力都倾注到建立流动，消除浪

5、费和增加价值上。价值流分析(VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革现在现在未来未来三、价值流分析三、价值流分析价值流分析可用于任何生产或服务活动。要求交付需求供应集团级公司级=流程部门级绘制层次价值流分析现状图价值流图示例价值流现状分析真实的现状真实的现状.相信现状就是相信现状就是希望成为希望成为离散型流程价值流：变速箱流程型价值流 塑料粒子生产物流价值流分析机床事业部C

6、A36系列工厂级价值流现状分析节拍时间：节拍时间：25.7 25.7 分钟分钟制造周期：制造周期：62.762.7天天增值比例：增值比例：2.9%2.9%成品库存：成品库存：0.830.83亿（亿（.天）天）在制品：在制品：0.610.61亿亿四、为什么采用价值流分析目视 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 从顾客角度看待流程（外部顾客）上游对下游工序的影响(内部顾客)便于识别流程中浪费 显示物料和信息流之间的联系 将不同部门或职能的问题联系在一起改变 提供改进活动实施的蓝图 易于实际作业员工参与 激发员工从不同角度看问题 提供流程观察的共同语言 将所有信息显示在一起聚焦 关注流程(而非产品)

7、关注系统(而非局部优化)改进活动与业务目标相联系 改进正确的区域改善的类型工作小组的焦点工作小组的焦点高层面的管理高层面的管理面向面向生产线生产线一线员工一线员工(价值流推进价值流推进)焦点在物流和信息流焦点在物流和信息流 流程改善过程改进（工序改善人员、设备、方法）平面改进平面改进库存减少库存减少拉动系统拉动系统运转时间运转时间装换时间装换时间报废报废人员使用人员使用(消除浪费消除浪费)焦点在方法与人上焦点在方法与人上 不是指职不是指职位的高层位的高层26流程的改善流程的改善流程改善焦点在物流和信息流；流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程；流程改善的结果减少库存，降低前置时间。过程

8、的改善过程的改善过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。27无先、后与高、低之分无先、后与高、低之分一个的改进可以促进另一个的改进一个的改进可以促进另一个的改进.两者需要互相促进两者需要互相促进.目的目的1234问题的解决过程的了解与培训减少缺陷 过程/时间/资源/控制过程和信息的流向可能改进的方向识别出浪费改进流程物流最终目标是降低DTD（也就是前置时间）工艺流信息流开展最大价值化行动价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；绘制价值流的目的绘制价值流的目的29绘制价值流的目的绘制价值流的目的A、物流、物流B、工艺流、工艺流C、

9、信息流、信息流在制品在制品原料从供应商来原料从供应商来完成品到顾客完成品到顾客制造顺序制造顺序制造基础数据制造基础数据生产计划：物流与制造之间生产计划：物流与制造之间顾客的需求：物流与顾客间顾客的需求：物流与顾客间进货计划：物流与供应商间进货计划：物流与供应商间价值流团队活动价值流战略1.理解流动作业的战略意义2.识别主要价值流3.绘制现状图 4.绘制未来状态图5.创建实施计划6.任命价值流经理负责实施7.在整个组织中分享学习成果8.绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7部门边界问询现金初次联系初次联系市场营销市场营销销售订单销售订单报价报价订单处理订单处理工程设计工程设计制图制图采购采购库存

10、管理库存管理来料接收来料接收生产排程生产排程制造流程制造流程发运发运收款收款/应收帐款应收帐款职能型的组织 作业按部门独立工作 部门之间的沟通少 作业排队等待 信息批量处理问询现金ABCD首次联系首次联系市场营销市场营销销售订单销售订单报价报价订单处理订单处理工程设计工程设计制图制图采购采购库存控制库存控制来料接收来料接收生产排程生产排程制造流程制造流程收款收款/应收帐款应收帐款价值流组织或跨职能流程价值流型组织 现状图:显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图:显示目标物流和信息流 减少浪费，实施精益系统 实施工作计划达到未来状态 设定变革计划优先权价值流分析活动的输出Assembl

11、y45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/200)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1

12、/50)Tues.+ThursGembaForging Co.2000 pcs326615.2516.9KSec28.8DaysPRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90 dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecasts现状图 现状图代表观察现有价值流的实际状态。从顾客开始(需求)定义数据表(流程)画出材料流(推动，拉动)画出信息流(触发)未来状态图未来状态图代表在未来的3-6个月将要达到的理想状态。Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyda

13、ilyGembaForging Co.2000 pcsPRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90 dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecasts新的现状新的现状未来状态未来状态初始状态初始状态“理想理想”未来状态未来状态“理想理想”初始状态初始状态现状现状不断向着理想状态改进1.分析现状2.设定目标/未来状态，创建实施计划3.实施行动计划4.评估结果5.调整计划/回到步骤一价值流与PDCAP计划D实施C检查A纠正1.选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求2.绘制整体作业流动3.识别关键指标4.完成数据表5.绘制等待天数

14、6.填充时间线7.计算增值比例8.绘制原材料供应9.绘制信息流10.识别改善项目五、价值流绘制步骤步骤 1:选择价值流 价值流概览 PQ分析 帕雷托图 需求分析 历史数据 产品族 加工矩阵 价值流实地查看 定义价值流范围PQ分析（帕累托）将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。加工流程P/N切割焊接转孔碾磨10043211004321-41004324XXXXXXXXXX喷漆XXXXXXXX装配烘干XXXXX1004323分析产品族顾客需求分析变速箱变速箱PQPQ分析分析变速箱产品编号变速箱产品编号2007年销售台数2007年销售台数累计比例累计比例单个比例单个比例QJ805

15、1737529%29%5S-150GP1172048%19%S6-901057466%18%QJ1205719778%12%QJ1506595488%10%QJ1206386794%6%S6-90(货）238098%4%5S-111GP1273100%2%Total60340100%02000400060008000100001200014000160001800020000QJ8055S-150GPS6-90QJ1205QJ1506QJ1206S6-90(货）5S-111GP0%20%40%60%80%100%120%2007年销售台数累计比例实例分析变速箱工序路径分析变速箱工序路径分析实例

16、分析净可用时间Units班/天2 班小时秒/班27000 秒小时/班7.5 小时净可用秒/天54000 秒可用分钟450 Minutes休息分钟Minutes客户需求午休分钟Minutes需求/天263.33 件工作小时/班450 小时工作秒/班27000 秒净可用秒/天54000 秒/天需求/天263.3 件/天节拍时间节拍时间=205 秒/件最近六个月变速箱产量=34759月工作天数=22计算月数=6总工作天数=132每日平均产量=263.33变速箱节拍计算器变速箱节拍计算器实例分析Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shif

17、ts1xDaily步骤2 绘制整体作业流动包装 发送生面团加番茄酱加奶酪加香肠烘烤顾客定购匹萨通过鱼翅图了解产品构成识别关键指标作业周期时间自动时间增值时间(VA)换产时间(C/O)运行时间百分比质量生产率(件/人/小时)空间增值空间人员走动距离产品传送距离班次流程前库存流程后库存FTE步骤3 识别关键指标增值空间增值空间增值时间增值时间作业周期作业周期自动时间自动时间换产时间换产时间运行时间百分比运行时间百分比质量质量生产率生产率产品搬运距离产品搬运距离2班次班次1xDaily1xDaily发运:每天1卡车 作业周期时间OCT 120 秒 5 个作业员工 20 电机/箱 2 箱/货盘 30“

18、P”型 货盘/天 15“NP”型 货盘/天 库存:-5400 P -3940 NP步骤4 完成数据表6,000 件3 天的供应量 库存步骤5 绘制库存标记AssemblyAssembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II375Push Arrow F I F F I F O OFirst In First OutSequence FlowPullFinish Goods to Customer步骤5 绘制库存件及流动方式库存可用天数件数每日顾

19、客需求=460 件在制品21 件/天=可用天数供货周期=21.9 天步骤5 绘制库存件及可用天数Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D步骤6 时间线填充Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.

20、4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec填入作业周期时间 步骤6 时间线填充Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec图示增值

21、时间步骤6 时间线填充Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec5002525120030256660150450图示产品传输距离步骤6 时间线填充Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTra

22、y=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/200)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1/50)图示增值空间步骤6 时间线填充Assembly45,000

23、pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/200)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1/50)326

24、615.25整体时间及增值比例16.9KSec28.8Days步骤6 时间线填充16.9KSec28.8Days16.9KSec28.8DaysVA TimeLead-Time=1,589,760 sec16,900 sec=1.06%16,900 sec1,589,760 sec生产前置期增值时间28.8Days16.9KSec步骤7 计算增值比例Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D

25、0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/200)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1/50)Tues.+ThursGembaForging Co.2000 pcs326615.2516.9KSec28.8Days步骤8 绘制物料供应生产控制:30/60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实际订单

26、每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程图标生产计划日订单周计划MRP步骤9 绘制信息流Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/20

27、0)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1/50)Tues.+ThursGembaForging Co.2000 pcs326615.25PRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90 dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecasts16.9KSec28.8Days步骤9 绘制信息流添加改善项目减小批量数(停止过量生产)尽可能实施流动作业改善加工流程实施流动在不流动处实施拉动I2700P1440NPI950P500NPI355375II3400.2D0.3D0.4

28、D0.3D1.5D4.1D100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec35S15KSec35Sec25Sec5Sec16.9KSec28.8DaysKanban pullQuick Change overTPM to increase%UpOne-piece flow cell步骤10 绘制改善项目1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec3

29、5Sec25Sec5Sec5002525120030256660150450价值流分析未来图 向理想状态前进 消除过量生产降低换产时间(SMED)*小批量运行(拉动生产&看板)*按节拍时间生产 建立持续流动(拉动生产)*改进设备正常运行时间(TPM)*在无法实现持续流动的地方使用超级市场 在下游流程设立订单的生产排程点 按品种和数量均衡生产(拉动生产&看板)*向理想状态改进价值流对未来图的10大提问 哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化

30、)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)1 班/天 x 7 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟.10 件/天=2520 秒/件=42 分钟分钟/单单1.使用节拍时间节拍时间节拍时间 vs.周转时间周转时间:改善前改善前012345678910CutWeldDrillAssemblyPaint操作流程操作流程周转时间周转时间平衡所有周期时间来符合节拍时间，建立一个“准时制”流程设计。在重新安排工作之前，寻找自働化、浪费减少和改善安全的改进机会。平衡作业时间与节拍

31、时间批量流动假流动单件流2.创建连续流动Heijunka BoxProduction KanbanWithdrawal KanbanFinished Goods Supermarket3.使用看板拉动Stamping Production Control Steel Supplier Welding Paint Assembly Heijunka BoxProduction KanbanWithdrawal KanbanFinished Goods Supermarket4.补充拉动Stamping Production Control Steel Supplier Welding Paint

32、 Assembly Shipment to CustomerCustomer 由顾客从最后流程中的库存取货触发生产看板连接每一上游作业流程Heijunka BoxProduction KanbanShipment to Customer4.序列拉动Customer Stamping Production Control Welding Paint Assembly 在最初作业流程由顾客订单触发生产FIFO 连接每一下游作业流程5.识别生产排程点Stamping Production Control Steel Supplier Welding Paint Assembly Customer S

33、tamping Production Control Welding Paint Assembly 顾客定制和按订单生产的方式，最上游的作业流程是生产排程点在纯粹的补充拉动方式下，最终的流程是生产排程点1234作业单元均衡化箱321234321234321234234234761321234761321234761321234761321234234234234234234234234234234234234成品超市空箱区234761看板箱124567386.选择均衡生产方式(Heijunka)限位开关限位开关计数器安灯7.品质内置Operating time-downtimeOperatin

34、g time0.890 xx0.8750.900=0.700 x 100%=70%450-50450=0.89MCT x#Parts producedNet Operating time1 x 350400=0.875#Parts Produced-#Defects#Parts Produced=0.9350-35350XXOEE=全局设备效用(%)=可用性 x 绩效 x 质量8.识别和改进设备损失(OEE)Par t N um berSt andard W ork St andard W ork D at e D ai l y W al ki ngand N am eC om bi nat

35、i on SheetC om bi nat i on SheetPr epar edD em and_M anualW or kTakt-A ut oStepTi m e Cel lTi m e W ai t i ngO per at i on Ti m e(Seconds)M an A ut o W al k601U nl oad622Load654513G auge1524U nl oad625Load672026G auge1527C al i br at e2438W el d53029U nl oad5210Load5711211G auge15212Pr ep54213W al k

36、 t o 1267419762678084090066072024012.124A42048054060030037W or k SequenceO perat i onO perat i onJan-00120360180每一流程操作员工准备各自的标准合并工作表9.创建标准作业 定义工作序列 识别走动，等待和人工时间 识别机器自动时间 比较周转时间和节拍时间 识别停机时间或瓶颈恰当的尺寸 智能自动化(Jidoka)按节拍实施单件流10.重新设计流程 Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailyI2700P144

37、0NPI950P500NPI355375II340275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec50025251200302566601504502.5(1/100)2.25(1/200)2.0(1/100)2.5(1/500)2.0(1/100)2.0(1/20)2.0(1/300)0.0(1/50)Tues.+ThursGembaForging Co.2000 pcs326615.2516.9KSec28.8DaysP

38、RODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90 dayForecastsWeeklyRelease6-weekForecastsKanban pullQuick Change overTPM to increase%UpOne-piece flow cell评估现状图Assembly45,000pcs/mo-5,400 P-3,940 NPTray=20 pcs2 shifts1xDailydailyGembaForging Co.2000 pcsPRODUCTIONCONTROLMRPDailyOrder30/60/90 dayForecastsWeeklyRel

39、ease6-weekForecasts绘制未来状态图设定改进目标指标现状未来%原材料$500,000$340,00032%在制品$450,000$130,00072%成品$545,000$230,00058%交货期17 天3 天83%场地5,000 m22,225 m255%生产率$139,000/人$187,000/人34%缺陷45,000 PPM20,000 PPM56%价值流实施计划 简单最佳!使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式:X-矩阵甘特图保龄球图A3 报告1xDailyI2700P1440NPI950P500NPI355375II340

40、275II3750.4D21D0.2D0.3D0.4D0.3D1.5D4.1D100S100S100S54.1KSec95Sec200Sec90Sec120Sec45S45S35S15KSec35Sec25Sec5Sec5002525120030256660150450价值流图标 理解价值流图中的符号Company供应商 卡车运输推动箭头给顾客的成品F I F OMax.20 pcs First In First Out按序流动超级市场拉动缓存或安全库存C/T=20 sec.C/O=1000 sec.2 Shifts 数据框 Attach Bracket 库存物料流动符号人工 信息流电子信息流

41、Weekly ScheduleO X O X 平顺化(均匀品种和产量)取货看板 生产看板信号看板看板箱批量到达看板序列拉动球“现场查看”排程信息流动符号 改善项目交叉坞空运库房作业员工其他符号87以图形及文字描述当前整个生产制造过程机械公司_2_小時月生产计划表物料需求通知单MP&L管制部品管制部品:右前右前轮轮室板室板品品 号号:97BG 16A044 AC97BG 16A044 AC推推运运高高送送机机仓仓存存库库料料区区月生产计划表推推运运高高送送机机200200件件/天天厂厂存內存內料料现状图的定义现状图的定义88 使用一张大纸来展示使用一张大纸来展示 过程、数据栏在下半部分过程、数据

42、栏在下半部分 供应商和顾客在上半部分供应商和顾客在上半部分 作为一个作为一个“链链”而不是平面来展示而不是平面来展示 显示库存显示库存.显示运输方式和频率显示运输方式和频率.显示生产控制的信息流显示生产控制的信息流 显示前置时间显示前置时间 显示操作时间显示操作时间89l成立一个小组成立一个小组l 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成小组必须是由有关系的相关部门的人员组成,l 通常通常:生产生产 管理者和操作者管理者和操作者 工程师工程师 MP&LMP&L（物流工程师）（物流工程师）l确定一个负责人即价值流经理确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管通常是区域的主管)90价值流经理 向现

43、场最高管理者汇报；向现场最高管理者汇报；应是现场人员，而非职员；应是现场人员，而非职员；领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状态的实施计划；换到将来状态的实施计划；控制实施过程的各个方面；控制实施过程的各个方面；每天应在实施的现场；每天应在实施的现场；使实施具有最高优先权；使实施具有最高优先权；保持并完善实施计划；保持并完善实施计划；为了达到结果坚持亲自参与工作。为了达到结果坚持亲自参与工作。91铅笔铅笔,直尺直尺,橡皮擦橡皮擦A0/A1 A0/A1 的纸的纸计算器计算器开放和坦诚开放和坦诚决心决心最好不借助于电脑！最好不借助于电

44、脑！绘图用的工具92区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。焦点。(消除浪费消除浪费)确定价值流图的范围确定价值流图的范围93理解当前过程从顾客要求着手从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程沿着沿着“门对门门对门”流程流程倒倒走走 (从发货点开始从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘

45、制当前状态图使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图94 给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框没有标准时间没有标准时间 (使用秒表使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间生产周期时间-产品批量大小产品批量大小-包装尺寸包装尺寸-作业准备时间作业准备时间-工人数目工人数目-工作时间工作时间-机器正常使用时间机器正常使用时间-产品变更产品变更-一次性合格率一次性合格率 记录库存记录库存/在制品数量在制品数量定义关键零件定义关键零件 ，统计其库存数量，统计其库存数量理解当前过程理解当前过程95制定未来状态制定未来状态参考现状图参考现状

46、图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题在未来状态计划中确定出当前棘手的问题.确定将要达到的目标确定将要达到的目标(可以多个可以多个)选择的优先度选择的优先度 列出可能的措施列出可能的措施制定未来的状态制定未来的状态96计算目标时间计算目标时间尽可能做到一个流尽可能做到一个流 决定货架位置决定货架位置(先进先出先进先出FIFO,FIFO,空箱回收装置空箱回收装置)调整实现混流（平衡化）调整实现混流（平衡化）在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进?在当前状态图上画出你所有的想法在当前状态图上画出你所有的想法.97行动计划行动计划制定一个改进计划（运用制定一个改进

47、计划（运用PDCA)PDCA)通过评估确定出改进的优先顺序通过评估确定出改进的优先顺序申请进行问题解决申请进行问题解决将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中重要事项重要事项重要事项重要事项价值流图是动态的价值流图是动态的来自价值流图的行动必须符合公司的远景和来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标目标 团队工作团队工作使用正确的数据使用正确的数据经常的参阅价值流图以评估发展状况经常的参阅价值流图以评估发展状况总结总结 价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。谢谢！