麦肯锡康佳做的战略规划流程培训课件.ppt

1、麦肯锡麦肯锡-康佳做的战略规康佳做的战略规划流程培训资料划流程培训资料2022-10-5麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料目录目录战略规划流程原理战略规划流程原理战略议题分析及解决战略议题分析及解决制定制定/确定公司发展战略（公司战略）确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制实施、考核及控制麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口战略规划制定战略规划制定质询质询/批准批准/公布公布实施、监控实施、监控（战略规划流程）战略议题分析及解决战略议题分析及解决业务计划业务计划/预算流预算流程程新产品开发流程新产品开发流程采购流程采购流程广告广告/促

2、销流程促销流程业务考核评估流程（关键指标）业务考核评估流程（关键指标）关键关键业绩指业绩指标监控标监控（按月进行）（每季度进行）麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料配件企业的战略规划程序配件企业的战略规划程序目的指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。原则战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对将来的展望。公司战略规划部门提供企业高层领导和事业部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五

3、年战略目标概述。2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析。3.本业务单元现状分析 4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本业务单元五年财务目标预测 7.配合公司战略的主要资源需求预测 8.和前一年战略规划的差异及总结麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料战略规划程序流程战略规划程序流程公司最公司最高领导高领导层层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决战略议题战略议题 分析及解决分析及解决进行状况分析；发现公司战略 新问题解决部分战略问题战略战略规划规划部门部门形成企业战略规划文本部门部门 负责人负责人跨部门工跨部门工作小组作

4、小组董事会董事会不断进行，季度七月、八月九月企业指定企业指定/确认确认公司战略公司战略发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决进行现状分析；发现事业部战略新问题解决新问题重新评价企业发展宏图质询、修改、批准公司规划在总经理领导下起草公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见提供建议最终批准战略规划批准批准/公公布战略规布战略规划划集团战集团战略规划中略规划中心心根据集团战略提供指导麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料战略规划制定原理图战略规划制定原理图说明：战略规划主体：总经理直接领导，企业成立战略规划小组和跨部门工作小组，财务部、集团战略规划中心协助审批：总经理、董事局、集团战略

5、规划中心考虑时间：制定五年规划，每年滚动一次按年度滚动向前本公司竞争地位（本公司竞争地位（S、W）经济、法律变动经济、法律变动产业环境，竞争状产业环境，竞争状况（况（O、T）宏观政策宏观政策、业务重组战略举措财务目标：总销售额主 要 资 源战略目标：未来五年战略3年未来3年历史（战略规划者）麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容 1.公司发展宏图及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析公司情况

6、、业绩及发展趋势在所处行业内的地位及优势、弱点 4.公司未来五年战略目标公司未来五年将在那些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型主要竞争：主要竞争手段主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 5.企业财务目标预测总销售额投资资本回报（ROIC）6.主要资源需求预测资本投资人才 7.和前一年战略规划的差异及总结麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料目录目录战略规划流程原理战略规划流程原理战略议题分析及解决战略议题分析及解决制定制定/确定公司发展战略（公司战略）确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制实施、考核及控制麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料在正式着手制订战略规划之前，周

7、期性研讨是在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是必须的工作必须的工作目的目的设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程。针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订战略规划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业每季度举行战略议题分析会并提出对策企业每季度举行战略议题分析会并提出对策企业战略议题报告（PD21）市场环境、重要战略要素变动主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份

8、额、价格等）主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等）新产品/市场拓展问题生产、财务、人事等部门内部重大问题附件：企业经营分析报告责任人：战略规划部门负责人 完成时间：4/7月15日提交对象：总经理抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理企业战略问题研讨会时间：4/7月月18-20日日召集人：总经理参加人：跨部门工作小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总经理决议抄送：财务部经理、战略规划部门负责人麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料目录目录战略规划流程原理战略规划流程原理战略议题分析及解决战略议题分析及解决制定制定/确定公司发

9、展战略（公司战略）确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制实施、考核及控制麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规划制定流程（每年月份完成）企业战略规划制定流程（每年月份完成）主要主要内容内容成果成果负责负责人人月第、2周 月第3、4周 8月第1、2周8月第3、周重新评价重新评价企业发展宏企业发展宏图图市场环境与市场环境与 公司现状分析公司现状分析未来五年战略未来五年战略与财务目标设定与财务目标设定汇总总汇总总结修改结修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价企业发展宏图.宏观经济环境与产业环境分析.公司业绩，市场竞争地位分析.判定公司未来五年战略目标及措施.企业财务目标预

10、测.主要资源需求预测.按照总经理的意见作修改.和前一年战略规划的差异及总结总经理，企业战略规划部门辅助财务部经理战略规划部门、市场部经理、销售部经理、财务部经理总经理、战略规划部门、财务部总经理、战略规划部门企业发展宏图市场机会威胁分析报告公司经营业绩与竞争地位分析报告企业战略规划初稿 企业战略规划讨论稿总经理总经理总经理总经理、董事局上交上交数据数据输入输入各部门提供关键业绩月报、季报、三年年度财务报告经济增长相关行业供给需求及政策变动数据(市场部)行业竞争状况数据(销售部)公司经营业绩，竞争地位数据（财务、市场部）麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规划制定第一步企业战略规划制定第

11、一步:重新评价企业发展宏重新评价企业发展宏图（图（7月第月第1、2周完成）周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发展的主要战略业绩指标。重新评价企业发展宏图要根据市场环境变化及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。企业发展宏图2000年1.2.3.上一年度修订的发展宏图年度财务报告关键业绩季报关键业绩月报重要战略议题重要战略议题企业发展宏图评估与修订意见目标高度不够合理修正意见不合理（总经理召集会议，企业战略规划部门，财务部经理辅助修订发展宏图）麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规

12、划制定第二步：市场环境与公司现状企业战略规划制定第二步：市场环境与公司现状分析（分析（8月第月第2周完成）周完成）经济、社会、法律、技术分析行业竞争状况分析 公司经营业绩、竞争地位分析社会要素5个法律要素5个技术战略要素影响公司发展的5个战略要素（经济）市场增长潜力前十名竞争对手状况经营业绩经营业绩市场成长率相对竞争地位BCG矩阵麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风暴形成影响公司未来发展的战略要素（暴形成影响公司未来发展的战略要

13、素（7月月20日前日前完成）完成）具有挑战性的新技术经济增长率预测举例GDP人均收入98 99 2000战略规划部门收集整理或从外部购买数据（月16日前完成）专家头脑风暴会议确定战略要素(月18日前完成)机会威胁形成市场机会-威胁表战略规划部门负责，交总经理、跨部门工作小组(7月20日前完成）麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战略目标的重要依据（略目标的重要依据（7月月20日前完成）日前完成）主要竞争对手市场份额未来五年市场成长率预测未

14、来五年市场容量预测举例销售额产品线产品线98 99 2000行业竞争状况影响行业成长的主要因素市场发展及潜力销售额产品线产品线98 99 2000销售部、市场部提供战略规划部门汇总战略规划部门负责 提交：总经理、董事局麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分析其相对于竞争对手的优势和劣势（析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月月20日前完日前完成）成）经营中的主要问题电器部经营业绩销售额销售成本98 99 2005提供：财务部、跨部门工作小组（月1日前完成）各部门负责人通过头脑风暴会确定其竞争优势劣势事业部总经理负责

15、(月1日前完成)优势劣势形成事业部竞争 优势劣势表(7月20日前完成）战略规划部门负责，交总经理、跨部门工作小组.电器事业部为例麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公司战略决策的依据（司战略决策的依据（7月月24日前完成）日前完成）产品线市场成长率相对竞争地位占企业销售比重(）现在今后五年产品线根据前后几项环境分析结果整理负责：战略规划部门（月2日完成）市场成长率相对竞争地位BCG矩阵（现状）举例市场成长率相对竞争地位BCG矩阵（今后五年预测）负责：战略规划部门提交：总经理、董事局、跨部门工作小组（7月24日前完成）麦肯锡-

16、康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规划第三步：未来五年战略财务目企业战略规划第三步：未来五年战略财务目标设定（标设定（8月第月第1周完成）周完成）主要资源需求预测企业财务目标预测未来五年战略目标业务重组：主要战略举措公司内部优势劣势矩阵预测矩阵（现状）分析资料输入战略规划部门提供（月30日前提供）战略财务目标设定负责人：总经理战略规划部门辅助（8月1日前完成）市场机会威胁麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料举例：五年规划财务目标确定举例：五年规划财务目标确定新产品市场预测（万元）*新产品 2001 2002 2005总计1.2.3508509100新市场开拓预测（万元）*总计城市.农村.35

17、00750011000新市场 2001 2002 2005+各分公司五年销售目标（万元）分公司1 1500 1600 1800 2200 2500 3000分公司2 2000 2001 2002 2003 2004 2005 250总计28000 2005年销售量目标=9100+11000+28000=48100万元*：由研发部、市场部预测给出*：由市场部给出+麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料企业战略规划第四步：规划的质询总结修改企业战略规划第四步：规划的质询总结修改战略规划部门将战略目标、财务目标、资源需求等汇总成企业战略规划，并同时给出与上一年度的五年规划作比较，分析之间的差异。交总经

18、理、集团战略规划中心初步审定并分发给各部门经理征求修改意见，通过质询会最终形成企业战略规划讨论稿。质询会负责人：总经理时间：8月第4周参与：跨部门工作小组、战略规划部门、各部门经理、集团战略规划中心麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料 在企业、事业部与专业公司战略规划讨论稿形成后，战略规划部门及跨部门工作小组与集团战略规划中心，负责战略规划的修改完善，最后报董事局批准。8月第4周9月20日之前9月22日9月30日前修改，总经理及集团战略规划中心审批上报董事局批准公布战略规划质询会企业战略规划第五步：规划的批准公布企业战略规划第五步：规划的批准公布麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料目录目录战略

19、规划流程原理战略规划流程原理战略议题分析及解决战略议题分析及解决制定制定/确定公司发展战略（公司战略）确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制实施、考核及控制麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料战略规划的实施、考核及控制战略规划的实施、考核及控制实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中，年度经营目标确定的基础来自于五年战略规划考核及控制：主要落实在“业绩考核流程”中，通过主要关键业绩指标来体现。同时，通过每月/每季度的战略议题报告跟踪及修正战略规划的实施。麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料战略规划样本战略规划样本华力公司五年战略规划（例）华力公司五年战略规划（例）说明：本规划仅作为战略规

20、划格式范例之用，规划中提及的数据及具体战略方案、行动计划均无实际参考意义麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料第一部分：企业发展宏图及五年战略目标第一部分：企业发展宏图及五年战略目标1、公司使命、公司使命使股东权益最大化成为中国纸箱制造业市场占有率最高的厂商为客户提供一流的纸箱制品，成为客户优先选择的供应商为员工创造得以不断成长的环境符合安全法规，保护环境2、五年战略目标、五年战略目标五年内，国内市场份额达到10%，出口量占总产量10%，对康佳集团供货量降至15%，其余对外接单。麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料华力公司五年战略目标华力公司五年战略目标销售目标市场目标资产目标净资产目标投资目标

21、销售目标增长率增长率增长率增长率利润率总额总额总额总额资产 收益率投资 收益率20012002200320042005麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料第二部分：宏观经济环境及行业发第二部分：宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估展分析及对公司影响的评估1、今后五年公司所处行业的发展展望、今后五年公司所处行业的发展展望未来五年中国对纸箱制品的需求预测未来五年中国对纸箱制品的需求预测2001 2002 2003 2004时间需求量麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料预计对手产能增长情况预计对手产能增长情况原有产能计划增量60%100%80%150%增长率ABCD麦肯锡-康佳做的战略规划流

22、程培训资料产品价格历年产品价格历年 变化趋势（变化趋势（19911999）91 92 93 94 95 96 97 98 99麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料对大客户的依赖程度对大客户的依赖程度95 96 97 98 99年%麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料各种客户的利润率水平各种客户的利润率水平 95 96 97 98 99麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料2.宏观经济和行业发展对本公司造成的影响宏观经济和行业发展对本公司造成的影响主要发展机会中国加入WTO东南亚从金融危机中逐步复苏纸品进口关税提高纸品需求与价格持续上升新技术的出现令产能利润率提高主要威胁政府将在环保方面增加对纸制

23、品生产厂商的限制制纸原材料供应不足纸浆供应商普遍实行前向一体化，行业集中率高大客户谈判能力强，成交价格低销售的增加出口量的增加来自国外的竞争压力减小获利空间大成本下降成本增加成本增加依赖增加，谈判能力减弱利润率下降麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料第三部分：公司现状分析第三部分：公司现状分析1.公司业绩及发展趋势公司业绩及发展趋势麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料2.公司在行业中所处的地位公司在行业中所处的地位广东省麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料售后服务 物流分销 销售/市场生产3.公司的优势劣势（价值链分析）公司的优势劣势（价值链分析）产品组采购纸箱 与纸浆供应商结成战略性联盟，原材料供应及时，价格较低成本控制良好，质量好销售网络覆盖面小销售对象主要是固定的几个大客户外包，配送效率一般无特别的售后服务与客户联系较少优势优势劣势劣势劣势麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料2022-10-5麦肯锡-康佳做的战略规划流程培训资料