领导力与沟通培训教材课件.ppt

1、第一讲第一讲打造卓越领导力打造卓越领导力华裔升迁困境并非玻璃天花板华裔升迁困境并非玻璃天花板 来自一个案例的启示来自一个案例的启示内容内容领导力的定义、构成和特征领导力的定义、构成和特征1有效领导者的行为特征有效领导者的行为特征2领导者行为四象限领导者行为四象限3领导力及其相关因素领导力及其相关因素4内容内容领导力开发的三大误区领导力开发的三大误区5中国企业领导力存在的五个软肋中国企业领导力存在的五个软肋6提升领导力的基础提升领导力的基础“六商六商”7打造卓越领导力的方式打造卓越领导力的方式8领导力专题领导力专题团队中的领导力团队中的领导力9 领导力是一种不易复制的能力，高管驾驭领导力是组织成

2、功的关键。一、领导力的定义、构成及特征一、领导力的定义、构成及特征v 领导力就是影响力，是对一个人行为影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益；v 个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力；领导力的内涵领导力的内涵领导力由正式领导力和非正式领领导力由正式领导力和非正式领导力构成导力构成领导力将领导与管理清晰的区分领导力将领导与管理清晰的区分开来开来领导力受到判断力的限制并体现领导力受到判断力的限制并体现于执行力于执行力领导力对企业绩效起着决定性作领导力对企业绩效起着决定性作用用执行力执行力人格魅力人格魅力远见力远见力分解步骤善用资源掌控能力经营观念坚定实施普遍性普遍性特征一特征一特征二特征

3、二个性个性特征三特征三发展性发展性领导力的领导力的特征特征二、有效领导者的行为特征二、有效领导者的行为特征三、领导者行为四象限三、领导者行为四象限关关系系行行为为低低高高低低 高高任务行为任务行为四、领导力及其相关因素四、领导力及其相关因素品质第一、授权、创新、打乱管品质第一、授权、创新、打乱管理层级、个人表现理层级、个人表现五、领导力开发的三大误区五、领导力开发的三大误区权力导向思维定势产品导向思维定势标准定量思维定势 六、中国企业领导力存在的五个软肋六、中国企业领导力存在的五个软肋战略力弱提着裤子找厕所人才力弱把人才“泡”成庸才文化力弱造 神 运 动执行力弱官僚主义盛行学习力弱习惯邯郸学步

4、七、提升领导力的基础七、提升领导力的基础“六商六商”八、打造卓越的领导力的方式八、打造卓越的领导力的方式九、领导力专题九、领导力专题团队中的领导力团队中的领导力v 为什么某人会比另一个人有更大的影响力呢？为什么某人会比另一个人有更大的影响力呢？v 为什么有些人是领导者而其他人成为追随者为什么有些人是领导者而其他人成为追随者 呢？呢？v 领导者从哪里获得权力来影响他人呢？领导者从哪里获得权力来影响他人呢？v 他们有什么样的权力呢？他们有什么样的权力呢？领导者的五种影响来源领导者的五种影响来源奖赏权奖赏权法定权法定权专家权专家权模范权模范权强制强制权权奖赏追随者进行惩罚的权力自己是“老板”比其他人

5、知道的更多用个性来施加影响v 什么使一个人成为领导者？什么使一个人成为领导者？v 为什么有些人不管处在什么情况下总是扮演为什么有些人不管处在什么情况下总是扮演 领导者角色呢？领导者角色呢？v 为什么人们升到组织中的领导位置上呢？为什么人们升到组织中的领导位置上呢？能最大限度满足一个特定小组需要的人；取决于所处情景和解决问题所需要的技能和知识天生的领导；处在负责任的位置上；其他人求助的对象；能提出最有创造性解决办法个性和技能适合于一种特定情况或者在能满足小组需要时才成为领导者个性个性情景情景小组中的小组中的职能领导职能领导1对小组保持最大程度对小组保持最大程度的控制；的控制；当小组必须迅速做某当

6、小组必须迅速做某项工作时，往往最好项工作时，往往最好用；用；如果小组成员在经验、如果小组成员在经验、知识或地位上都是平知识或地位上都是平等的，专制型领导者等的，专制型领导者就不会有效就不会有效23让所有观点都被听到；让所有观点都被听到；不是个人决定事情，而不是个人决定事情，而是提出观点让小组作出是提出观点让小组作出反应；反应；若小组成员地位和经验若小组成员地位和经验相同，并有充分的时间相同，并有充分的时间解决问题，民主型小组解决问题，民主型小组能发挥最好的作用能发挥最好的作用既不对方向作出任既不对方向作出任何建议，也不对小何建议，也不对小组强加任何命令；组强加任何命令；作为成员，要能对作为成员

7、，要能对一个特定成员的问一个特定成员的问题作出反应，而又题作出反应，而又不受时间或题目的不受时间或题目的约束约束单个成员对单个成员对权力的渴望权力的渴望小组成员对小组成员对工作程序持工作程序持不同意见不同意见某些成员比某些成员比其他成员工其他成员工作更努力作更努力关于实质性关于实质性问题的冲突问题的冲突使持有不同反应的双方都愿意听到新的信息和倾听不同的观点由于小组成员在一起共同努力学习，使得小组内聚力增强实质性冲突能够帮助小组成员了解其它观点，并激励他们寻找其它信息 当人们对一个观点有不同的反应时就会出现实质性冲突。当人们对一个观点有不同的反应时就会出现实质性冲突。通融通融避免避免竞争竞争协作

8、协作妥协妥协案例：案例：IBMIBM的成功经验的成功经验 仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。IMB摒弃了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。CEO和高管层为整个企业定下了调子；直线经理也为领导力开发担负了责任；IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，由大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。在IBM，领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导公司最高层主管、

9、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？第二讲第二讲 成成 功功 沟沟 通通 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。一、沟通、管理与成功一、沟通、管理与成功 沟通即信息的交流，是沟通主体沟通即信息的交流，是沟通主体将一定的信息传

10、递给特定的对象将一定的信息传递给特定的对象（沟通客体），并获得预期反馈（沟通客体），并获得预期反馈的整个过程。的整个过程。机机机沟通机沟通属于科学技术研属于科学技术研究内容，单纯的究内容，单纯的信息交流信息交流人人机沟通机沟通属于工程心理学属于工程心理学研究内容，单纯研究内容，单纯的信息交流的信息交流人人人沟通人沟通 组织行为学、管组织行为学、管理心理学、现代理心理学、现代管理学研究的内管理学研究的内容，综合性沟通容，综合性沟通沟通类型沟通类型沟通的基础沟通的基础 情感色彩最浓厚情感色彩最浓厚信息的结构性安排信息的结构性安排很重要很重要传递高度结构化的信息传递高度结构化的信息文化背景的研究文化

11、背景的研究是关键是关键三三 大大要要 素素沟通信息、沟通信息、思想和情感思想和情感达成共同达成共同的协议的协议“站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。”邱吉尔的金玉良言“请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴”麦肯锡的倾听哲学心理障碍心理障碍v注意力不集中v假装在听v偏见v个人判断标准v思想闭塞僵化倾听的障碍倾听的障碍生理障碍生理障碍v听力受损v周围噪音v讲话者的外表v讲话者的行为 方式要找到被说服者的需要和动机利益在先道德在后留有选择权说服别人说服别人的原则的原则2000问题一问题一问题二问题二问题三问题三思维能力思维能力表达能力表达能力说服能力说服能力解读能力解读能力策划能力策划能

12、力倾听能力倾听能力问题四问题四问题五问题五 管理沟通在管理活动包括各类商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通对象（客体）基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。二、管理沟通二、管理沟通管理沟通的管理沟通的四大功能四大功能v信息遗失v外界干扰v语言能力局限 v知识经验局限 v信息符号 系统的差异 v可信度因素 影响信息发送的噪音 其他噪音 v个人判断标准 v选择性知觉 v信息的过滤和 过量v信息接受者译 码和理解偏差 影响信息接受和理解的噪音 v封闭沟通环 境 v竞争引起的 不道德行为 v权力与地位 的不平衡 影

13、响信息传递的噪音运用多种媒体重复信息使用简单语言联联 系系不同意见不同意见交流信息和想法交流信息和想法Your Text通信工具的选用通信工具的选用重视重视一一二二三三四四鼓励鼓励尊重尊重建立建立四个原则四个原则四个特征四个特征v沟通是理解力沟通是理解力v沟通是满足期望沟通是满足期望v沟通是创造需要沟通是创造需要v沟通是提供有效信息沟通是提供有效信息v 准确准确v 清晰清晰v 简洁简洁v 生动生动 是通过权力、职位权威和个人魅力三种是通过权力、职位权威和个人魅力三种因素的不同组合，指导他人的行为和工作，以完成一因素的不同组合，指导他人的行为和工作，以完成一项任务。项任务。一个有效的管理者首先知

14、道要做什么，其次还必须一个有效的管理者首先知道要做什么，其次还必须知道如何去做，而一个具体的行动或选择在某一情景知道如何去做，而一个具体的行动或选择在某一情景中可能是成功的，但若换了另一个情景就可能不成功。中可能是成功的，但若换了另一个情景就可能不成功。层次目标职责董事层(高层)保证总目标与环境的协调制定全局标准经理层(中层)保证组织成为一个畅通的功能主体随机权变协调执行层(低层)保证战略与战术实施操作性激励组织文化与管理风格组织文化与管理风格文化类型特征管理风格家长专制型高层独裁结构和过程高度关注员工对组织和老板的忠诚 建立在强权基础上、排他的 沟通内容是指示 官僚型高层导向的结构和过程以命

15、令和控制系统运行组织 建立在职位权威基础上的、决定的 沟通的内容是决策 协作参与型有机的组织结构和过程强调对个人职业专长、价值实现的要求 建立在个人魅力上的、包含性的 沟通的内容是信息和建议 个性特征和管理者角色的扮演人际技能技术技能概念技能特定技能特定技能权力与动机权力与动机个人本位个人本位20032003成就本位任务本位人的本位气质类型气质类型沟通主体策略沟通主体策略1沟通客体策略沟通客体策略2信息策略信息策略3三、管理沟通的基本策略三、管理沟通的基本策略（一）沟通主体策略自我概念自我概念反映评价反映评价社会比较社会比较自我感觉自我感觉自我沟通自我沟通自我认知自我认知态度认知态度认知动机认

16、知动机认知 可信度认知可信度认知自我暗示自我暗示积极暗示积极暗示消极暗示消极暗示沟通目标的确定和策略的选择v确定目标的两大功能确定目标的两大功能 确定目标会使沟通更具效率 确定目标将会更具效益（沟通的有效性）v目标确定三层次目标确定三层次 总体目标期望实现的最根本的结果 行动目标指导沟通者实现总目标的步骤 沟通目标对受众起何种反应的期望 低 受众参与度 高低 高沟通者对内容的控制程度告知征询参与（联合）（说服）推销沟通的四种基本策略（二）沟通客体策略 管理沟通的本质是换位思考换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。1 1、沟通客

17、体策略须解决的四组问题 他们是谁？他们了解什么？沟通客体分析 他们感觉如何？怎样激发他们？沟通客体策略 2 2、激发客体的三大要点具体利益强调某一事物的价值或重要性（利润、奖金、折扣）事业发展与完成任务过程中的利益 对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）任务本身的驱动（参与，共同完成）个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网 络、上级重视）自我利益 自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）团体利益团体的升迁和团体价值感以明确受众利益激发兴趣以明确受众利益激发兴趣建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的强调身份地位等级权力强调你的头衔或地位将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或

18、进行介绍）良好愿望个人关系、“良好纪录”等值得信赖涉及关系或长期记录通过指出受众利益来建立良好愿望承认利益上的冲突，作出合理的评估专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与受众以为是专家的人联系起来，或引他人的话语外表形象吸引力，受众具有喜欢你的欲望强调受众认为有吸引力的特质通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众认为活泼的非语言表达方及语言共同价值道德准则在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣通过开场白激发通过内容的主体激发通过信息结尾安排激发3

19、3、沟通对象类型分析与策略选择、沟通对象类型分析与策略选择心理需求分析及策略信息处理方式及沟通策略气质类型及沟通策略上司管理风格的类型分析成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与 标准努力实现自己 的目标看重友情和真诚 的工作关系和谐、轻松、有 收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲沟通策略给予大量的反 馈信息对其表示肯定 的态度以朋友的姿态和 口气与之交流坚持平等相待原 则采用咨询和建议 的方式对其工作职责表 示肯定1、对于权力需要型的人，你认为应采取何种信息组织方式？在倾听时又 应采取何种倾听反应策略？2、请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入 下表中 （每类至少3人

20、以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟 通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟 通的策略。不同需求的对象归类和策略选择类型代表人物过去存在的问题和经验以后沟通的策略成就需要型交往需要型权利需要型思考型感觉型直觉型知觉型心理特征思路非常清晰，富于逻辑思考；重事实、数据以个人的价值观和判断能力处理事务，公关意识强有丰富的想象力和创造思维，凭直觉、预感和可能性处理事务精力充沛、实干实战、善于行动而不善于言辞、处理问题当机立断沟通策略为其提供你的机会；以谦虚的态度与其沟通；给予他们充分信息并客观、始终如一的对待事务明确表达你的价值观，使其了解你；在信息组织上突出你的支持

21、与合作，不应让其有受到威胁的感觉充分利用和发挥其 想象力，不要轻易给其答案；不要轻易否定他的观点；要告知你的想法、观察和目的不对事务添加过多的细节和想象的结论；清晰的交流；抓住要点分析型规则型实干型同情型心理特征对待事物严肃认 真；不断战胜自我；善于逻辑思维与 推理守信用、认真、忠诚、负责任；稳重、谨慎、实 际；不善变化但善于 做具体工作富于实战、适应 性强；工作富有成效并 爱好刺激；开朗、宽容、灵 活且善于处理变 化善于帮助和鼓 励他人；性情温和、有 灵性；善于交流、创 造和谐的工作 环境策略只要告诉他你想 要的，并给予他 机会和评价标 准；不要提供太多细 节、常规行动而 影响他主要目的是告

22、诉 他们行为的规则、组织形式等，让 他们按规则和标 准做事；提供详细的任务 清单给予他们循序渐 进的训练，帮助 其自我调节；给予他们大量的 自由和工作多样 化，帮助其完善 工作技巧使其认识到他 的重要性；赞赏他们的贡 献；给予自治权和 学习机会全局的注意力局部的实干型实干型官僚型官僚型创新型创新型整合型整合型 非结构化的 过程 结构化的慢 速度 快过程 优先级 结果“爱迪斯法爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵的沟通对象分类矩阵 类型类型特征特征是和不的含义较适合的工作创新型创新型有全局性眼光、动作快、非结构化风格是也许不不 市场营销部门高层管理部门官僚型官僚型结构化风格、动作慢、关注过程与细节是是不

23、也许办公室会计部门实干型实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果是是;不也许生产部门技术开发部整合型整合型动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革是也许不也许党政职能部门创新型上司官僚型上司整合型上司实干型上司v 让其参与到 问题中来v 不要带着最 后的答案去 见他们v 信息组织上 采用“非肯定 模式”v 记住“方法 比内容更重 要”v 使自己的风 格适应他的 风格v 将所有相关 的背景资料 准备好v 将有可能要 他承担责任 的问题先处 理好v 不要注重问 题的过程和 方式v 要注意你的 主动性v 提出问题要 直接从问题 的结果出发v 引起他对问 题及其压力 的注意4

24、 4、上司沟通策略、上司沟通策略 创新型上司官僚型上司整合型上司 实干型上司（三）信息策略（三）信息策略1 1、怎样强调信息以引发注意和兴趣、怎样强调信息以引发注意和兴趣 听众记忆曲线听众记忆曲线 开始 结束最高最低2 2、具有说服力的信息设计模式具有说服力的信息设计模式 演绎逻辑 模式：模式：大前提小前提结论 前提：前提：进行内部与外部的真实性检验 示例：示例：我们需要一个安全的工作场所 我的建议将使我们的工作场所变 得更安全 所以，公司应采纳我的建议归纳逻辑归纳逻辑 模式：模式：收集证据找出最简单的结论 前提：前提：每一个证据都通过了关键检验 示例：示例：没有人需要现有的产品 生产部门无法

25、提供市场上需要的产品 会计告诉我们公司的利润在下降 所以，必须建立一个高水平的产品规 划委员会3 3、如何组织策略性信息以实现沟通目标、如何组织策略性信息以实现沟通目标 目标确定观点明确内容和结构的组织合理 阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示,并要向同事和下属交

26、代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投 入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时期休假是一个较 合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望 你们按计划组织开展好工作。现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和建议。现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .谢谢大家！谢谢大家！