全能班组长培训课件.ppt

1、如何做个如何做个全能班组长全能班组长.第一部分第一部分 班组长的角色认知班组长的角色认知.态度态度能力能力“材材”意愿很强意愿很强,能力一般能力一般“财财”能力强能力强,态度好态度好“裁裁”能力不强能力不强,意愿不高意愿不高“才才”能力很强能力很强,积极性不高积极性不高.客户的要求客户的要求Q、C、D、S 顾客顾客:直接或间接带来利益的人直接或间接带来利益的人.计划计划协调协调指挥指挥组织组织控制控制二、二、现场管理者的角色与责任现场管理者的角色与责任.组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全主管：生

2、产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理作业人员作业人员 创新创新 改善改善 维持维持现场领导是现场领导是 指导员指导员 现场领导不是现场领导不是 警察警察现场领导是现场领导是 支持者支持者 现场领导不是现场领导不是 监工监工现场领导是现场领导是 推动者推动者 现场领导不是现场领导不是 告密者告密者.工作技能工作技能专业技能专业技能.计划计划控制控制协调协调组织组织领导领导.计划计划控制控制协调协调组织组织领导领导.观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效

3、性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护成功企业成功企业构筑企业管理之屋构筑企业管理之屋.SWOT分析分析公司经营计划公司经营计划部门工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划个人工作目标个人工作目标个人工作职责个人工作职责部门工作目标部门工作目标公司经营目标公司经营目标部门工作职责部门工作职责.内部长处（内部长处（S）内部短处（内部短处（W）外部机会（外部机会（O）外部威胁（外部威胁（T）（W）（）（T）之突破（行动方案）之突破（行动方案）（S）（）（O）之扩大（行动方案）之扩大

4、（行动方案）.管管 理理事事人人计划计划控制控制执行执行培训培训团队团队领导领导激励激励组组织织SMART原原则则5W2H要素要素PDCA循环循环QC7大手法大手法平行思维技平行思维技巧巧时间管理时间管理授权的技巧授权的技巧团队构成理论团队构成理论沟通技巧沟通技巧绩效管理技巧绩效管理技巧冰山理论冰山理论马斯洛需求理马斯洛需求理论论.零缺陷零缺陷用户满意用户满意不断改进观念不断改进观念预防观念预防观念标准化的观念标准化的观念用户观念用户观念.u 不接收不接收不良品！不良品！u 不制造不制造不良品！不良品！u 不流出不流出不良品！不良品！品品 质质 的的 理理 念念.品品 质质 的的 理理 念念I

5、SO 9001质量管理体系质量管理体系 之之 “八大质量管理原则八大质量管理原则”以顾客为关注焦点；以顾客为关注焦点；领导者的作用；领导者的作用；全员参与；全员参与；过程方法；过程方法；管理的系统方法；管理的系统方法；持续改进；持续改进；基于事实的决策方法；基于事实的决策方法；与供方互利的关系！与供方互利的关系！.识别和消除所有浪费识别和消除所有浪费 浪费浪费.七种浪费七种浪费 .物料搬运物料搬运.工作方法改善四阶段工作方法改善四阶段.建立新方法的四大要点建立新方法的四大要点 E剔除：剔除：凡是分析时经“完成了什么？”、“是否必要？”、及“为什么”等 问题质疑，而不能有满意答复者，就表示没有必

6、要，就要予以剔除。剔除最能表现改善的效果。C合并：合并：确实无法剔除者，而属必要者，就应试着检讨有没有可能合并，以简化作业，省时省事。R重排重排：经过剔除、合并程序后，剩下的改善意见，再进行“何人？何处？何时？”三种质疑，加以重排，以得到最佳的结果，或最适化的组合。S简化简化：简化的目的，就是检讨该项工作，有没有可能用更简单的方法或 更简单的设备来完成。.IE改善七大手法.現場現場IEIE手法手法1)1)動作改善法動作改善法(動改法動改法)2)2)防止錯誤法防止錯誤法(防錯法防錯法)3)3)55W1H55W1H法法 (五五法五五法)4)4)雙手操作法雙手操作法(雙手法雙手法)5)5)人機配合法

7、人機配合法(人機法人機法)6)6)流程程序法流程程序法(流程法流程法)7)7)工作抽樣法工作抽樣法(抽樣法抽樣法)“IE七大手法”.第三部分第三部分 现场管理经验谈现场管理经验谈.人人 员员 篇篇.人的心理层次需求人的心理层次需求 生理需求生理需求 安全需求安全需求 社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现马斯洛马斯洛需求理需求理论论.自我自我实现实现的需的需求求自我的需求自我的需求社会性的需求社会性的需求安全安全,安定的需求安定的需求生理的需求生理的需求*自已的能力能在工作上发挥自已的能力能在工作上发挥*想行使权限想行使权限,自由地工作自由地工作上司能予授权上司能予授权不予授权不予授

8、权*自已的能力未能发挥自已的能力未能发挥*自已的工作未受肯定自已的工作未受肯定*自已的建议被漠视自已的建议被漠视*于团体中有不能融洽的感觉于团体中有不能融洽的感觉*不能和大家融合在一起不能和大家融合在一起*不能随便发言不能随便发言,会受敌视会受敌视*不知道大家想什么不知道大家想什么,有不安感有不安感*未能好好吃饱未能好好吃饱(因为没有钱因为没有钱)*未能睡好未能睡好*睡得很好睡得很好*大家都是知心人大家都是知心人*可以不受拘束的说出想说的话可以不受拘束的说出想说的话*自己受大家的常识自己受大家的常识*一起工作的人是好伙伴一起工作的人是好伙伴*自已的能力有所成长自已的能力有所成长.管理者的类型管

9、理者的类型事情事情参与型参与型命令型命令型授权型授权型督导型督导型人人激励激励,决策决策,协调协调,教导教导.高支持高支持低指导低指导高指导高指导高支持高支持低支持低支持低指导低指导高指导高指导低支持低支持支持行为支持行为（高）（高）（低）（低）（高）（高）指导行为指导行为四种领导风格：四种领导风格：.命令命令式：详细指示，密切观察式：详细指示，密切观察.督导督导式：解释决定，澄清问题式：解释决定，澄清问题.参与参与式：交换意见，共同决绝式：交换意见，共同决绝.授权授权式：不加干涉，静后结果式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：.假使

10、学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他.工作关系（）工作关系（）工作方法（）工作方法（）工作教导（）工作教导（）知识知识工作工作责任责任领领导导技技巧巧改改善善技技巧巧教教 导导 技技 巧巧“TWI”之之貳貳、工作工作安全安全（S）.上對下的溝通.部屬的話中話你聽出來了嗎？部屬的話中話你聽出來了嗎？.平行溝通平行溝通.协调的要领协调的要领 不要迷失目标不要迷失目标 要顾及更高层次的目标要顾及更高层次的目标 能预测反应能预测反应 要避免趋向理论化要避免趋向理论化 要站在能共同负责的立场上要站在能共同负责的立场上.协调的步骤与方法协调的步骤与方法 要准备要准备 要

11、取得对方的好感要取得对方的好感 要详细不漏地咨询对方的想法和资讯要详细不漏地咨询对方的想法和资讯 要获得对方的谅解要获得对方的谅解 在结论的方面不对或者双方对立的时候在结论的方面不对或者双方对立的时候，重，重新确认事实新确认事实 整理互相的意见整理互相的意见,尊重互相的立场尊重互相的立场 让对方了解自己的计划和目的让对方了解自己的计划和目的 请上级裁决请上级裁决 要有下次商量的机会要有下次商量的机会.影响别人的先决条件影响别人的先决条件 承认对方有五分理承认对方有五分理 让对方有重要感让对方有重要感 让对方认为他是担负某任务让对方认为他是担负某任务 让对方知道他如此做的理由让对方知道他如此做的

12、理由 让对方了解他的工作非常重要让对方了解他的工作非常重要 站在对方的立场考虑站在对方的立场考虑.下對上的沟通下對上的沟通.接 受 指 示接 受 指 示汇报汇报商 讨 问 题商 讨 问 题.发出指令不可抽象发出指令不可抽象6 W 2 H:6 W 2 H:WHAT WHAT 何事何事 WHY WHY 何故何故 WHO WHO 何人何人 WHEN WHEN 何时开始和结束何时开始和结束 WHERE WHERE 何地何地 FOR WHOM FOR WHOM 为谁为谁 HOW HOW 如何如何 HOW MUCH HOW MUCH 成本成本.正面反馈正面反馈(讚美，鼓勵讚美，鼓勵)纠正反馈纠正反馈.设设

13、 备备 篇篇.灰尘、污垢、原料粘服灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障故障是冰山的一个角落故障是冰山的一个角落潜在缺陷潜在缺陷.1）具备基本条件）具备基本条件2）严格遵守使用条件）严格遵守使用条件3）复元设备异常）复元设备异常4）改进设计上的不足）改进设计上的不足5）提高技能）提高技能.1 1）发现异常的能力）发现异常的能力 2 2）处理异常的能力）处理异常的能力 3 3）制定基准的能力）制定基准的能力 4 4）维持管理能力）维持管理能力 .綜合使用效率綜合使用效率=時間運轉率時間運轉率 性能運轉率性能

14、運轉率 良品率良品率%100負荷時間負荷時間停工時間 時間運轉率性能运转率性能运转率=速度运转率速度运转率 纯运转率纯运转率%100%100負荷時間停工時間實際週期時間生產量實際週期時間基準週期時間%100*(標準的)生產數(合格的)良品數良品率.%87%100460400CE時間運轉率%5.621008.05.0%100JI速度運轉率%80%100400320%100EG純運轉率%50%1008.0625.0NM性能運轉率%6.42%10098.05.087.0HLT綜合設備效率.第四部分第四部分 现场管理的要点现场管理的要点.作业方法作业方法 M机器机器 M工作流程工作流程环环 境境材料材

15、料 M人员人员 M产品产品客户客户MONEY安全安全 S服务服务 S交期交期 D成本成本 C质量质量 Q效率效率 P士气士气 M输入输入输出输出.作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的场所；作业及加工的种类、作业及加工的种类、顺序；顺序；标准工时等。标准工时等。制程计划、余力计划的标准制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力作业及加工制程别的能力基准；基准；作业及加工制程别的负荷作业及加工制程别的负荷基准。基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；基准日程表；加工及装配批量加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；零件构成表及零件表

16、；安排分区、供给分区；安排分区、供给分区；批量大小、产出率批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；库存管理分区；订购周期；订购周期；订购点、订购量；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！.产品开发计划产品开发计划 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的进度是日程计划安排的重要组成部分。的重要组成部分。过程计划过程计划 从过程计划中可知从过程计划中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使

17、日程计划安排更切实际。计划安排更切实际。人员计划人员计划 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷计划负荷计划 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存计划库存计划 可调整长短期订单可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部生产计划中极主要的部分。分。出货计划出货计划 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目

18、标。用料计划用料计划 依生产日程计划安依生产日程计划安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协计划外协计划 .标准过程（标准过程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间制程别标准作业时间（含准备及换模时间）（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。日程的有限顺序等。过程计划是根据产品的设计图纸过程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定.