医疗行业企业目标管理课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资源增强资源增强人力资源人力资源财务资源财务资源物资资源物资资源信息资源信息资源技术资源技术资源关系资源关系资源计划、决策计划、决策组织、沟通组织、沟通领导、指挥领导、指挥协调、控制协调、控制生产、运营生产、运营产产品品或或服服务务企企业业目目标标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标是目的或宗旨的具体目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到企业在一定时期内要达到的预期效果。的预期效果。资料仅供参考,不当之处，请联系改

2、正。企业目标总的来说只有一个，但是企业总目标可企业目标总的来说只有一个，但是企业总目标可以用多个指标来全面反映和实现。以用多个指标来全面反映和实现。如：如：市场占有率市场占有率研发拳头产品研发拳头产品打开国际市场打开国际市场降低成本降低成本增强企业竞争力增强企业竞争力资料仅供参考,不当之处，请联系改正。“目标管理目标管理”是指管理是指管理者以工作者以工作“目标目标”来来管理部下，而不是以管理部下，而不是以工作工作“手段手段”或或“手手续续”来管理部下。来管理部下。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立目标的意义目标使我们产生达成最终结果的积极性；目标使我们产生达成最终结果的积极性；目标使我们

3、看清自己所承担的使命；目标使我们看清自己所承担的使命；目标有助于我们安排事情的轻重缓急；目标有助于我们安排事情的轻重缓急；目标使我们有能力把握现在；目标使我们有能力把握现在；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。提供参与管理的基点；提供参与管理的基点；兼顾组织目标和个人目标；兼顾组织目标和个人目标；加强个人能力的开发；加强个人能力的开发；凝聚作用；凝聚作用；激励作用；激励作用；评估组织和个人；评估组织和个人；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。期望原则；期望原则；参与原则；参与原则；SMART原则；原则；目标达成的基本原则：目标达成的基本原则：授权原则、协助原则、训练原则、控制原则、评价原则资料

4、仅供参考,不当之处，请联系改正。参与管理的一种形式；参与管理的一种形式；目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标目标手段手段”链链强调强调“自我控制自我控制”；促使下放权利；促使下放权利；注重结果第一；注重结果第一；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定公司总体目标制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标各部门制定具体目标个人制定具体目标个人制定具体目标制定行动计划签定协议制定行动计划签定协议实施行动计划实施行动计划检查反馈执行情况检查反馈执行情况实施绩效考核实施绩效考核拟订奖惩方案拟订奖惩方案兑现奖惩兑现奖惩资料仅供参

5、考,不当之处，请联系改正。上级措施就是下级目标上级措施就是下级目标公司目标公司目标完成目标完成目标的措施的措施下级目标下级目标完成目标完成目标的措施的措施再下级再下级目标目标完成目标完成目标的措施的措施资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作目标确立企业年度企业年度工作目标工作目标部门年度工部门年度工作目标作目标团体团体职责范围职责范围岗位年度工岗位年度工作目标作目标职位说明书职位说明书年度工作目年度工作目标协议标协议资料仅供参考,不当之处，请联系改正。SSPECIFIC 明确明确 MMEASURABLE 可衡量可衡量 AATTAINABLE 具有挑战性具有挑战性 RREALISTIC 现实现

6、实 TTIME 时限时限资料仅供参考,不当之处，请联系改正。WHAT何事？何事？WHY为何？为何？WHO何人？何人？WHEN何时？何时？WHERE何地？何地？HOW 如何？如何？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。利润指标利润指标（营业额、利润额、利润分配）（营业额、利润额、利润分配）费用指标（费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）客户忠诚度等）人事指标人事指标（

7、员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）应收帐款周转率）其他指标（其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设定总体目标；设定总体目标；提出完成总体目标的主要措施；提出完成总体目标的主要

8、措施；下级部门分解总体目标；下级部门分解总体目标；各部门提出实现目标的主要措施；各部门提出实现目标的主要措施；部门把目标分解到个人；部门把目标分解到个人；个人提出完成目标的主要措施；个人提出完成目标的主要措施；各级为各项目标设定测定标准；各级为各项目标设定测定标准；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标分解方法第一步：第一步：主管向下属说明团主管向下属说明团 体和自身的工作目标体和自身的工作目标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标分解方法第二步：第二步：下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标 工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自

9、职责范畴工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施工作目标分解实施/行动计划行动计划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标分解方法第三步：第三步：主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标 分析工作条件分析工作条件/环境环境 工作目标必须有标准工作目标必须有标准 工作目标必须有挑战性并可以达到工作目标必须有挑战性并可以达到资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标分解方法第四步第四步确定确定工作目标协议工作目标协议资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第五步：第五步：明确目明确目标考核标准标考核标准资料仅供参考,不当之处，请联系改正。期限：期限：以日历年度为期限。以日历年度为期限。主体

10、：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。主体：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。比重：比重表明每项目标的相对重要性比重：比重表明每项目标的相对重要性,总和为总和为100%,100%,分解目标时分解目标时,同同时确定。时确定。实施实施/行动计划：期限行动计划：期限+方法方法+资源资源部门经理以下人员简化为时间部门经理以下人员简化为时间/期限期限工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。一式三份一式三份,任职者、直接主管及人事部门各存一份任职者、直接主管及人事部门各存一份,以做工作进度检以做工作进度检

11、查及考评依据。查及考评依据。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。责责任任范范围围工工作作目目标标比比重重实实施施/行行动动计计划划1 1.执执行行董董事事会会决决议议 满满足足董董事事会会要要求求2 2.执执行行执执委委会会决决议议 满满足足执执委委会会要要求求1 1.产产量量 2 23 30 00 0 件件2 2.营营业业额额 1 10 0 亿亿元元3 3.利利润润 1 1.0 05 5 亿亿元元4 4.创创汇汇 7 70 00 0 万万美美元元5 5.员员工工控控制制在在 1 15 58 80 0 人人5 50 0%2 25 5%5 5%1 10 0%5 5%5 5%1 1.制制定定增增产

12、产机机械械部部件件投投资资 2 20 00 00 0 万万元元计计划划2 2.进进行行目目标标成成本本管管理理3 3.结结合合 I IS SO O9 90 00 00 0 认认证证,制制订订质质量量攻攻关关计计划划4 4.制制订订员员工工使使用用及及培培训训计计划划5 5.完完成成新新产产品品开开发发和和技技术术引引进进计计划划3 3.主主持持公公司司工工作作，达达 到到 规规 定定 的的 各各 项项 指指标标1 1.提提高高经经理理办办公公会会效效率率2 2.改改进进人人员员管管理理制制度度和和分分配配制制度度3 3.五五月月份份 I IS SO O9 90 00 00 0 认认证证4 4.

13、完完成成公公司司内内外外部部环环境境改改造造3 30 0%1 10 0%1 10 0%5 5%5 5%1 1.明明确确会会议议目目的的、时时间间和和效效果果2 2.引引进进工工作作目目标标管管理理4 4.对对外外部部协协调调为为保保各各项项工工作作顺顺利利进进行行1 1.消消化化政政府府出出台台的的政政策策2 2.加加强强与与协协作作公公司司进进行行市市场场调调查查,改改进进售售后后服服务务1 10 0%5 5%5 5%1 1.选选派派有有关关人人员员外外出出培培训训,制制订订有有关关办办法法2 2.东东南南亚亚考考察察市市场场,制制定定质质量量纠纠正正措措施施5 5.对对部部下下培培训训开开

14、发发为为提提高高人人员员素素质质和和留留住住人人才才1 1.对对部部门门经经理理指指导导和和检检查查2 2.培培养养年年轻轻后后备备力力量量1 10 0%5 5%5 5%1 1.检检查查、落落实实、沟沟通通2 2.指指派派人人事事部部门门制制订订培培训训计计划划某公司总经理目标分解示范某公司总经理目标分解示范资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；及对外关系等项课题为对象；企业目标是企业在某

15、一时期的发展方向，同时也是制企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示；所期望的成果来表示；资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例例 子子大幅度提高本公司产品的市场占有率。大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于应于20022002年使本公司在国内的市场占有率提升至年使本公司在国内的市场占有率提升至30%30%。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于应于2

16、0022002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于年时，使产品国外销售打破零的历史，并于20052005年年时，使本公司的外销占总销售的时，使本公司的外销占总销售的24%24%。我们准备大幅度提高我们的生产能力。我们准备大幅度提高我们的生产能力。20022002年时使本公司的生产能力从年产量年时使本公司的生产能力从年产量3535万件扩充至年产万件扩充至年产5050万件。万件。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。请小组讨论公司的目标请小组讨论公司的目标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门目标部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门目标，通常以一年为期，根据公司目标为部门设定在此时期内应

17、实现的成果；部门设定在此时期内应实现的成果；部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；时间方面，通常均须有明确的设定；部门目标不但必须阐明部门目标不但必须阐明“应该做什么？应该做什么？”而且而且还必须阐明未来成果还必须阐明未来成果“应如何衡量应如何衡量”资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例 子尽可能将本公司的尽可能将本公司的1.51.5伏电池向外推销。伏电池向外推销。应于明年应于明年1 1月至月至3 3月期间，将本公司制造月期间，将本公司制造的的1.51.5伏特电池销出伏特电池销出1010万支。万支。资料仅供参考,不当之处

18、，请联系改正。请小组讨论各部门的年度目标请小组讨论各部门的年度目标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行动计划基本背景；基本背景；目标设定；目标设定；重点策略；重点策略；主要措施；主要措施；实施进度；实施进度；所需资源；所需资源；衡量方法；衡量方法；附件：附件：目标工作单目标工作单 目标协议书目标协议书资料仅供参考,不当之

19、处，请联系改正。目标内容：目标内容：制表人:制表人:部门：部门：日期：日期：行动步骤行动步骤执行人执行人所需资源所需资源开始时间开始时间 完成时间完成时间 追踪人追踪人确认时间确认时间 目目 标标 工工 作作 单单资料仅供参考,不当之处，请联系改正。年年 度度 工工 作作 目目 标标 协协 议议科科 长长 及及 以以 上上 人人 员员 使使 用用部部 门门 任任 职职 者者 姓姓 名名 职职 位位 名名 称称 直直 接接 主主 管管目目 标标 期期 限限 自自 年年 月月 日日 至至 年年 月月 日日进进 入入 公公 司司 时时 间间 年年 月月 日日 序序 号号工工 作作 目目 标标 及及 衡衡 量量 标标 准准比比 重重%实实 施施/行行 动动 计计 划划1 10 00 0%任任 职职 者者 直直 接接 主主 管管签 字:签 字:时 间:年 月 日 时 间:年 月 日 上 表 比 重 栏 中 百 分 比 表 明 每 项 目 标 的 相 对 重 要 性,总 和 为 100%.此 表 任 职 者 直 接 主 管 及 人 事 部 门 各 保 留 一 份,以 做 工 作 进 度 检 查 及 考 评 依 据。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标难定，绩效难以准确衡量；目标难定，绩效难以准确衡量；趋于短期；趋于短期；过分强调目标；过分强调目标；难以权变难以权变