医疗行业企业目标管理能力培训课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理能力的提升包括：（1）信息处理能力；（2）综合分析能力；（3）目标设置能力；（4）自我评价能力；（5）制定计划能力；（6）追踪落实能力；（7）检查总结能力；（8）解决冲突能力。课程目标课程目标1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一 国际管理趋势和我国企业管理创新二 目标管理简介三 目标管理的假设前提四 目标管理的特征五 目标管理的核心六 管理层如何用心经营“目标管理”七 案例：某机床厂20年的目标管理经验目标管理简介目标管理简介2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面

2、互相促进的结果。虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。企业创新企业创新技术创新制度创新管理创新一一 国际管理趋势和我国企业管理创新国际管理趋势和我国企业管理创新3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二十世纪九十年代人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论。国际企业管理发展的趋势，可以归纳为以下六个方面：1.生产方式的变革2.通讯网络改变着营销方式3.社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程4.企业的兼并、联合和重组

3、在更大规模和更高层次上展开5.创造新的市场满足顾客潜在需求6.企业从学习型组织进入知识网络化管理 国际企业管理趋势和启示国际企业管理趋势和启示4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：1自我管理的能力。2学习的能力。3创新能力。如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产。二十一世纪管理挑战彼得杜拉克二十一世纪的企业资产二十一世纪的企业资产5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在目标管理的培训辅导中，我们经常会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标

4、管理。这个寓言是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”目标管理的管理寓言目标管理的管理寓言6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现：第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻

5、合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。石匠寓言与经理人目标石匠寓言与经理人目标7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”-管理大师德鲁克 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1 目标管理的提出2.2 管理功能和角色2.3 目标管理的意义2.4 目标管理的定义 二二 目标管理简介目标管理简介9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理

6、(MBO,Management by Objective)的概念是管理专家Peter F.Drucker(德鲁克)1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。2.1 2.1 目标管理的提出目标管理的提出10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必

7、须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可

8、能导致要求过高而不是要求过低。2.2 管理功能和角色管理功能和角色13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高员工与管理人员之间的对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。目标管理的核心功能14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有

9、各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。2.3 目标管理的意义 目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”南方卫理工会大学商学院理查德巴斯柯15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。对员工：对员工：1 1 能够准确地掌握自己的岗位责任能够准确地掌握自己的岗位责任2 2 有自我实现感有自我实现感3 3

10、 对自己的工作有信心对自己的工作有信心4 4 对行动计划有准备对行动计划有准备5 5 在企业里有参与感在企业里有参与感6 6 能够为职业发展做下步规划能够为职业发展做下步规划 16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。对上级和经理人：1 1 确保并预先知道下级要做的事情确保并预先知道下级要做的事情2 2 能够放手某些事情能够放手某些事情3 3 能够比较容易地制定工作计划进度安排能够比较容易地制定工作计划进度安排4 4 和下级之间相互谅解和下级之间相互谅解5 5 能够向其上级作具体的汇报能够向其上级作具体的汇报6 6 能够公正和准确地考核其下级的绩效能够公正和准确地考核其下级的绩效7 7 能够培养

11、人才能够培养人才8 8 调动人的积极性调动人的积极性9 9 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面1010能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距1111确定企业目标确定企业目标17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得 F.德鲁克2.4 目标管理的定义 18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.

12、1 目标管理的Y理论基础3.2 目标管理的流程3.3 目标管理的过程三三 目标管理的假设前提目标管理的假设前提19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理指导思想上是以目标管理指导思想上是以Y Y理论为基础的，即认为理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有隔阂，没有冲突，没有不

13、必要的重复劳动。没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。愿意做出贡献的，愿意有所成就的。20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。以降低成本为管理目标的流程示意图以降低成本为管理目标的流程示意图21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理流程示意图目标管理流程示意图 22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。确定总目标确定总目标企业总体目标，即目标体系；企业总体目标，即目标体系；总体目标总体目标 部门目标部门目标 个人目标；个人目标；目标确立基

14、于：适合短期，放远短期，注重未来远景。目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。设立目标种类设立目标种类利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营改善。改善。确立目标应考虑如下因素确立目标应考虑如下因素政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。确定的信息、长短期计划、市场预测。实施目标的过程监控实施目标的过程监控考核目标实施结果考核目标实施结果跟踪检查，审核，采取纠正预防措施跟踪检查，审核，采取纠正预防措施24资料仅供参

15、考,不当之处，请联系改正。4.1 重视人的因素4.2 建立目标锁链与目标体系4.3 重视成果4.4 尊重心理需求四 目标管理的特征25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。l l、重视人的因素重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。2 2、建立目标锁链与目标体系、建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。3 3、重视成果、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。4 4、尊重心理需求、尊重心理需求 将组织目标与个人愿望相结合的管理技术，利

16、用沟通和承诺的方式来设定组织的目标，从而使员工获得“参与”的满足感、承诺的责任感，以发挥其工作潜能。26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。5.1 岗位分割 各司其职 各尽其能5.2 尊重个性，但要以团队目标意识为前提5.3 重视沟通与交流五五 目标管理的核心目标管理的核心27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立一个组织内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培

17、训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标制定可分两大类，一是策略性，一是执行性。策目标制定可分两大类，一是策略性，一是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由下而上。经理人应制定略性目标由上而下，执行性目标由下而上。经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有：公司营业额、利润额、的策略性成果导向绩效衡量目标有：公司营业额、利润额、组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：团队合作、主动性、学习能力。团队合作、主动性、学习能力。其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分其余的执行性目标则

18、由各经理人依据所属职务功能分为自订，再由直属经理人与上一级经理人分别核定，并以为自订，再由直属经理人与上一级经理人分别核定，并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。如此兼顾经营年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。如此兼顾经营成果与营运过程的目标设定，才能为组织创造竞争优势，成果与营运过程的目标设定，才能为组织创造竞争优势，同时又能建构一个团队合作的组织文化。同时又能建构一个团队合作的组织文化。29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。尊重之心，期望之心 合作之心，沟通之心 服务之心，授权之心 赏识之心，赞美之心 分享之心，举例之心六六 管理层应该如何管

19、理层应该如何“用心经营用心经营”目标管理？目标管理？31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心经营比用度和工作业绩成正比，用心经营比用“薪薪”管理意义管理意义更为深远、效果更好。更为深远、效果更好。尊重之心尊重之心 尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，让员工感到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。尊重应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员工的尊重摆在首要位置

20、，让尊重成为你的修养。32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。期望之心 著名的寓言故事菲格曼联(Pyg-malion)效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理举措就能收到意想不到的效果，员工就会受到激励，潜能就能不断被激发，关键你要通过恰当的方式将你的期望表达给员工，让员工知道你对他们的期望，而且你要不停地去做。33资料仅供参考,不当之处，请联系改

21、正。合作之心 合作是创建和谐工作氛围的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友和对话伙伴，共同致力于彼此绩效水平的提高。沟通之心 沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达成绩效目标；沟通不好则可能会生出许多你意想不到的问题：管理混乱、效率低下、员工离职等都可能发生。一旦管理者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，他们将会把工作当成一件快乐的事情，所以管理者

22、要保持沟通之心，让沟通成为管理者和员工共同的工作方式。34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。服务之心所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商，你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。授权之心授权赋能，既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件。管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才更会有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。赏

23、识之心赏识之心 经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。赞美之心 “好孩子是夸出来的”。只有当经理人由衷地赞美每一个员工所创造出来的价值，或者是他们在接近目标的过程中的每一个努力，给予充分地肯定和鼓励，才能够引领团队向着既定的目标，不断地逼近。赞美不是恭维，即使在指出不足和修正的时候，也要对员工的努力予以充分的肯定。赞美是沟通和分享的前提。赞美必须真诚。由衷地赞美是最好的激励之一。36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。分享之心分享之心 分享是最好的学习态度，

24、也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达理念、表达想法，不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。激励之心 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要。采用的奖励形式必须能成为员工所看重的结果。对于追求高水平业绩的员工来说，这种业绩的最终结果必须具有吸引力，并且具有肯定作用。对目标管理成果奖惩必须及时兑现，

25、将激励发挥得恰到好处。“信用”和“舍得”是职业经理人最重要的职业操守。37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一一 目标制定的原则目标制定的原则二二 目标管理的基本程序目标管理的基本程序三三 目标管理的基本要素目标管理的基本要素四四 关键业绩指标关键业绩指标五五 目标管理的使命导向目标管理的使命导向目标管理实施目标管理实施38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.1 1.1 突出体现每一位员工的参与意识和团队配合突出体现每一位员工的参与意识和团队配合1.2 1.2 要强调突出每一位职业经理人的期望和责任要强调突出每一位职业经理人的期望和责任1.3 1.3 重视人的因素和自我控制重视人的因素和

26、自我控制一一 目标制定的原则目标制定的原则39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理制定的过程，比目标管理所期待的结果更目标管理制定的过程，比目标管理所期待的结果更为重要，要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合。为重要，要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合。上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。上至大老板，每一位经理人，道自己对什么结果负责。上至大老板，每一位经理人，生产工长或主管办事员，下至员工，都必须明确其目标。生产工长或主管办事员，下至员工，都必须明确其目标。目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必目

27、标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。他单位给予什么贡献。40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定的目标应该始终以企业的总目标为依据，要强调制定的目标应该始终以企业的总目标为依据，要强调每一位经理人的每一位经理人的期望和责任。期望和责任。每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级

28、的管理当局当然必须保留是否批准的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承的客观需要，而不仅是上司或

29、他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参而负责地参与制定目标的工作

30、。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。重视人的因素和自我控制重视人的因素和自我控制 目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊重、依赖、支持的关系。下级在承诺目标和被授权之后重、依赖、支持的关系。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。它使得每一位参与者能实现自是自觉、自主和自治的。它使得每一位参与者能实现自我控制。我控制。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好

31、而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。自我控制的管理来代替由别人统治的管理。42资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.1 目标管理设置的五个步骤2.2 实现目标过程的管理2.3 总结、评估和调整二二 目标管理的基本程序目标管理的基本程序43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。预定目标预定目标 重新审议组织结构和职责分工重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标确立下级的目标 决定目标的先后顺序决定目

32、标的先后顺序 明确绩效标准明确绩效标准 实现目标过程的管理实现目标过程的管理 总结和评估总结和评估目标的设置目标的设置 44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为五个步骤：以细分为五个步骤：第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，

33、目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。略，估计客观环境带来的机遇和挑战。目标的设置目标的设置45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。目标责任者和协调关系。目标

34、的设置目标的设置 第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实

35、现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第四步，决定目标的先后顺序。每个人同他的第四步，决定目标的先后顺序。每个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，商定绩效目标。同时要综合考虑团队和整体的相互商定绩效目标。同时要综合考虑团队和整体的相互协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。第五步，明确绩效标准和落实措施。上

36、级和下第五步，明确绩效标准和落实措施。上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。置权力，实现责权利的统一。目标的设置目标的设置47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的环失误，就会牵动全局。因此领导在目

37、标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。续，修改原定的目标。实现目标过程的管理实现目标过程的管理48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。达到预定的期限后，下级

38、首先进行自达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。总结和评估总结和评估49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3.1 目标管理的实质3.2 目标的SMART原则3.3 目标管理的共性要素三三 目标管理的基本要素目标管理的基本要素50资料仅供参考,不当之处，请联系改

39、正。目标管理的实质目标管理的实质51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。具体明确的具体明确的(Specific)Specific)目标必须明确，尽可能具体，缩小范围可以衡量的可以衡量的(Measurable)Measurable)目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度可以达到的可以达到的(Attainable)Attainable)目标设定必须是通过努力可达到结果相关的结果相关的(Relevant)Relevant)尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性有时间限制的有时间限制的(Time-based)Time-based)计划目标的完成程度必须与时间相关联目标的目标的SMARTSMART原则原则

40、(SMART Objectives)SMART Objectives)52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理中的目标有其独特的意义 53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。按岗位确定目标按岗位确定目标采用共同制定目标的办法采用共同制定目标的办法目标挂钩目标挂钩强调考核和控制强调考核和控制建立检查和再循环制度建立检查和再循环制度高度的上级参与高度的上级参与参谋部门的高度参与参谋部门的高度参与目标管理制度的共性要素54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。4.1 4.1 关键业绩指标的提取原则关键业绩指标的提取原则4.2 4.2 建立关键业绩指标的要点建立关键业绩指标的要点4.3 4.3

41、关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准四四 关键业绩指标关键业绩指标55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)关键业绩指标关键业绩指标 关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业的战略目标

42、分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。绩效管理的基础。KPI KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的切实可行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键。体系，是做好绩效管理的关键。56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)57资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI：Key

43、 Process Indication)Key Process Indication)58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立建立KPIKPI指标的要点在于流程性、计划性和系指标的要点在于流程性、计划性和系统性。统性。首先，明确企业的战略目标，并在企业高端首先，明确企业的战略目标，并在企业高端会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领重点。然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标域的关键业绩指标(KPI)KPI)

44、，即企业级即企业级KPIKPI。关键业绩指标关键业绩指标(KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)59资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。再次，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，

45、就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评评价什么价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少被评价者怎样做，做多少”的问题。的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核最后，必须对关键绩效指标进行审核。

46、比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者释被评估者80%80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。而且易于操作。61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。每一个职位都影响某项业务流程的

47、一个过程或影响过程每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的绩效管理是管理双方就目

48、标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的下属订立工作目标的依据来自部门的KPIKPI，部门的部门的KPIKPI来自上来自上级部门的级部门的KPIKPI，上级部门的上级部门的KPIKPI来自企业。来自企业。善用善用KPIKPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。62资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI应有以下选择标准指标的重

49、要性指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。指标的敏感性指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工责任的承诺感员工责任的承诺感达到目标的成就感达到

50、目标的成就感企业发展的归属感企业发展的归属感职业规划的满足感职业规划的满足感五五 目标管理的使命导向目标管理的使命导向64资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一一 目标的分解和沟通目标的分解和沟通二二 平衡记分卡的介绍和使用平衡记分卡的介绍和使用三三 管理目标的协调、调整和变通管理目标的协调、调整和变通 四四 滚动式目标管理与绩效考核制度滚动式目标管理与绩效考核制度目标管理能力训练目标管理能力训练65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公司及部门目标管理公司及部门目标管理 根据公司目标，确定部门目标，进而根据公司目标，确定部门目标，进而确定小组及个人目标确定小组及个人目标（分解公司目标）（分解