医疗行业员工评价制度概述课件.ppt

1、致力于业绩的持续改进INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL目 录INDEX 员工评价制度图示员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度员工绩效评价制度.2 公司职级体系公司职级体系.6 事务职评价细则事务职评价细则.7 .评价程序概要评价程序概要.8 1.评价目标设定方法评价目标设定方法.8 2.执行目标中间检查执行目标中间检查.11 3.年末评价年末评价.12 .详细评价方法详细评价方法.13 1.评价对象及要素评价对象及要素.13 2.评价者评价者.14 3.评价尺度评价尺度.15 4.评价方法评价方法.16 .评价要素别详细

2、评价基准评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价业绩评价.18 2.能力评价能力评价.21 3.态度评价态度评价.24 4.下属培育度评价下属培育度评价.25 5.详细评价程序详细评价程序.26 .评价实施基准评价实施基准.27 1.评价实施程序评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成比评价等级别相对化构成比.28 3.评价异议申请及调整程序评价异议申请及调整程序.29 4.评价活用评价活用.29 个人评价表（科长及以上）个人评价表（科长及以上）.30 个人评价表（副科长及以下）个人评价表（副科长及以下）.41 技能职评价细则技能职评价细则.51 .评价对象及要素评价对象及要素.52 .

3、评价项目评价项目.53 个人评价表（技能职）个人评价表（技能职）.57 特殊职评价细则特殊职评价细则.63 .评价对象及要素评价对象及要素.64 .评价细则评价细则.65 个人评价表（特殊职）个人评价表（特殊职）.68员工评价制度员工评价制度事务职评价细则事务职评价细则技能职评价细则技能职评价细则特殊职评价细则特殊职评价细则评价表评价表科长及以上科长及以上评价表评价表副科长及以下副科长及以下SAN科技能职科技能职评价表评价表特殊职评价表特殊职评价表ABS科技能职科技能职评价表评价表支援部及其他支援部及其他技能职评价表技能职评价表Page 1员工评价制度图示员工绩效评价制度员工绩效评价制度（一）

4、总则（一）总则第一条第一条 目的目的1 1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。作。本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条第二条 绩效评价的原则绩效评价的原则1 1谁

5、负责谁评价、谁执行评价谁原则谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2 2有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）能力）3 3实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4 4科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条第三条 用语的定义用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：本制度中使用的专用术语定义如下：1 1绩效评价绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分

6、析、评依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序价及其程序个人别绝对评价个人别绝对评价根据相关评价细则，依照评价项目对根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分个人进行评分个人别相对评价个人别相对评价由相关负责人根据个人别绝对评价结由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。级。部门别评价部门别评价按照化学对甬兴的评价，总经理按照化学对甬兴的评价，总经理各部门进行的评价各部门进行的评价（二）绩效评价的基准（二）绩效评价的基准第四条第四条绩效评价的种类绩效评价的种类依据公司

7、的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1 1事务职评价事务职评价 2 2技能职评价技能职评价3 3特殊职评价特殊职评价Page 2第五条第五条绩效评价的项目及权重绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。权重。第六条第六条绩效评价的基准绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。制定不同的

8、评价基准。（三）绩效评价的实施（三）绩效评价的实施第七条第七条 评价组织机构评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条第八条 实施频度、评价时间实施频度、评价时间1 1绩效评价以绩效评价以1 1年（年（1 1月月1 1日日1212月月3131日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 2 实施频度和评价时间实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务制评价

9、一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬第九条 评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均。Page 3第十条第十条评价者职

10、责评价者职责评价者的职责如下：评价者的职责如下：个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种

11、顾虑，做到公正有据。的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条第十一条 评价结果等级分布比例评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S S、A A、B B、C C、D D 共共5 5级进行分布。级进行分布。第十二条第十二条评分方法与评价等级评分方法与评价等级个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别绝对评价阶段：不同的评价种类

12、在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：SS卓越卓越AA优秀优秀BB一般一般CC差差DD很差很差（三）评价的分类（三）评价的分类第十三条第十三条 绩效评价的分类绩效评价的分类1 1事务职评价事务职评价 2 2技能职评价技能职评价3 3特殊职评价特殊职评价（四）绩效评价结果的应用（四）绩效评价结果的应用第十四条第十四条评价结果的运用评价结果的运用为了把绩效评价

13、的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page4过程中。做法如下：教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个

14、人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机构保管所有评价表。每年的评价汇总报告作成file保管。第十六条评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练第十七条评价者训练在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（）为了确认评价规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page公司职级体系公司职级体系

15、职级定义：职级定义：事务职事务职 本科以上学历本科以上学历 员工员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职技能职 生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职特殊职 司机、门卫、厨师司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（83）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长 部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-社员按照规定的基

16、准和程序进行一定范围内的定性业务5-5-技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系职级体系Page以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则事务职评价细则LG yongxingLG yongxing1.1.评评价目价目标设标设定方法定方法目标树立及合议目标树立及合议评价及反馈中间检查 1)1)目目标设标设定及合定及合议议程序程序整体评价程序整体评价程序目标树立及合议程序目标树立及合议程序(年初年初)(季度别)(年

17、末)目标树立原则:通过公司目标-部门目标 科室目标-个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标公司目标科室目标科室目标个人别目标个人别目标 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长科长)个人别目标树立及合议 (科长副科长、社员)业绩C/M树立(事业计划)及确定部门目标部门目标 部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长)目标设定5项基本原则(SMART原则)公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标 使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动，进行设定。-Specific 具体-Measurable 可测定 -Attainable Action-Orient

18、ed 可实现-Realistic Result-Oriented 具有现实性-Time-bounded 期限明了.评评价程序价程序概概要要Page 2)2)目目标设标设定定详细详细方法及事例方法及事例.部门目标合部门目标合议议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，

19、其详细管理目标应该是业务改善事项。权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重,使权重之合为100。达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标

20、水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标树立目标(个人别个人别)目标合议（个目标合议（个人人直接上级直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。目标设立后的检查要点!-对比SMART原则时，目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目的个数是否适当?-目标是Stretch goal吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?Page 制作目制作目标设标设定事例定事例.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺

21、度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月

22、底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培

23、育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%(管理部门)Page整体评价程序整体评价程序中间检查要领中间检查要领被被评评价者价者:自我自我检查检查年初年初树树立的立的业务业务目目标进标进展情展情况况，再次考，再次考虑虑事事业业 环环境的境的变变化和化和业务业务目目标赋标赋予的适予的适当当性等，通性等，通过过跟上司跟上司 合合议议，进进行行业绩业绩回回顾顾及及讨论讨论以后促以后促进计划进计划，使，使业务业务 计划计划在在当当初初计划计划的日程里的日程里达达成。成。评评价者价者:

24、因突然的因突然的环环境境变变化使本部化使本部门门的的业务业务目目标发标发生生变变化或者化或者 需要需要调调整目整目标标水准等水准等时时,直接上直接上级级考考虑虑整体整体业务进业务进度情度情况况，通通过过跟跟评评价者价者讨论讨论，适，适当当追加追加业务业务及及调调整整个个人人别别目目标标等，等，集中力量集中力量达达成目成目标标。业绩回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价 及 反馈中间中间检查检查(年初)(年末)(季度季度别别)2.2.执执行目行目标标中中间检查间检查中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划 4)支援及激励中间检查是

25、被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page制作中间检查事例制作中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。有限利益增大SAN 15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨

26、。一时性原因所致 虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。3.3.年末年末评评价价 对年初树立的业务目标达成与否，即业绩、能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。必须熟知详细的评价方法 认真执行评价(后续)年末评价年末评价 整体评价程序整体评价程序目

27、标树立及合议中间检查(年初)(年末年末)(季度别)评价评价及及反馈反馈Page1)1)评评价价对对象象:事事务职务职 评评价价对对象除外基准象除外基准-.-.新入社新入社员员 ，试试用期未用期未满满者者2)2)评评价期限价期限:1:1月月1 1日日 12 12月月3131日日3)3)评评价要素及比重价要素及比重综合综合评价评价评价要素评价要素科长及以上科长及以上副科长及以下副科长及以下业绩评价业绩评价业务目标达成度业务目标达成度(包括追加成果包括追加成果)难易度难易度/贡献度贡献度(Impact)(Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%-

28、能力评价能力评价态度评价态度评价下属培育度评价下属培育度评价(计计)100%100%100%100%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.评评价价对对象及要素象及要素.详细评详细评价方法价方法Page 评评价特殊事价特殊事项项-.-.当当年休假年休假1 1个个月以上者，最高月以上者，最高评评价不能超价不能超过过B B-.-.海外出差或培海外出差或培训训1 1年以上（含年以上（含1 1年）者，年）者，评评价按前价按前两两年的平均年的平均评评 价分价分数数，最高不超，最高不超过过B B-.-.当当年受到降年受到降职职以上以上处处分者，分者，评评价最高不能超价最高不能超过过B B业

29、绩加减分业绩加减分（环境的变化）（环境的变化）加减分加减分11加减分加减分112)2)评评价期价期间调动时间调动时的的评评价者价者评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者评价者备备 注注 被被评评价者价者调动时调动时被评价者调动被评价者调动的评价处理的评价处理调动前评价者调动前评价者调动后评价者调动后评价者(按期限分配比例按期限分配比例)业绩评业绩评价价 调动调动前目前目标达标达成度：成度：调动调动前前评评价者的价者的 中中间评间评价价结结果果 调动调动后目后目标标再再设设定定 .综综合和的合和的评评价价结结果果时时,比重以比重以评评价期价期间间

30、调动调动前后工作期限前后工作期限为为基准。基准。.在在组织组织改改编编等情等情况况下也适用上述基准。下也适用上述基准。评评价者价者调动时调动时1)1)评评价要素价要素别评别评价者及价者及评评价价调调整整评价要素评价要素个人别绝对评价个人别绝对评价评价调整评价调整/审议审议/确定确定-本人本人 20%20%直直属属上上级级 40%40%次上次上级级40%40%能力能力/态度态度/部下育成度评价部下育成度评价业绩业绩评价评价业务目标达成度评价业务目标达成度评价（70%70%）难易度难易度/贡献度评价贡献度评价（30%30%）科科长长及以上及以上:人才人才开发开发委委员会员会 (总经总经理，副理，副

31、总总,部部门长门长,部部长长)副科副科长长及以下及以下:部部门别门别人才人才开发开发小委小委员会员会 (部部长长，科，科长长)2.2.评评价者价者Page-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%业绩加减分（业绩加减分（11）-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%个人评价划分为个人评价划分为S S、A A、B B、C C、D 5D 5个等级，评价等级别个等级，评价等级别详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别(部门部门/科室科室)评价者和被评价者的

32、合议情况评价者和被评价者的合议情况,具体设定并实施各评价等级别目标具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。水准为原则。业绩评价业绩评价能力评价能力评价态度评价态度评价S SA AB BC CD D1)1)评评价尺度基准价尺度基准2)2)评评价价级别评级别评分基准分基准 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1.评评价等价等级别级别 评评分分.最最终评终评价等价等级级.最最终评终评价得分价得分3.3.评评价尺度价尺度Page目标完成度评价目标完成度评价能力能力/态度态度/下属培育度评价下属培育度评价5超过目标水准

33、超过目标水准相应职级中卓越相应职级中卓越4超过目标水准（成绩补台明显）超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀相应职级中优秀3完成目标水准完成目标水准响应职级中一般响应职级中一般2没有达到目标水准（差一点）没有达到目标水准（差一点）相应职级中差相应职级中差1没有达到目标水准没有达到目标水准相应职级中很差相应职级中很差下属培育度下属培育度评价评价等级等级评价评价项目项目根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S S、A A、B B、C C、D D）分配比例。由个人和）分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和

34、实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）相对评价程序相对评价程序 评评价者价者对对被被评评价者价者个个人人别别根据目根据目标达标达成成 度度实实施施绝对评绝对评价，得出最价，得出最终终的的评评价

35、得分价得分 和排名序列。和排名序列。只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 进进行行评评价。价。数数据据处处理理过过程及最程及最终终的的评评价得分均需价得分均需 保留保留两两位小位小数数，遵循四舍五入原，遵循四舍五入原则则。个人别个人别绝对评价绝对评价(12(12月初月初)确定部确定部门组织别门组织别S S、A A、B B、C C、D D评评价等价等级级 按按组织评组织评价等价等级别级别确定确定组织内构组织内构成成员员 们们的相的相对评对评价价构构成比。成比。组织别评价组织别评价 以以个个人人别绝对评别绝对评价价结结果和果和组织别组织别 相相对评对评 价价构构成比成比为为基准

36、，确定基准，确定个个人人别别最最终评终评价价 等等级级 .科科长长及以上及以上:人才人才开发开发委委员会员会 副科副科长长及以下及以下:部部门门人才人才开发开发委委员会员会最终最终相对评价相对评价(12(12月中月中)评价调整评价调整(12(12月末月末)4.4.评评价方法价方法Page业绩业绩(MBO(MBO评价评价)业务目标达成度业务目标达成度难易度难易度/贡献度贡献度业绩加减分业绩加减分能力能力职务知识职务知识理解理解/分析力分析力判断力判断力企化力企化力业务履行力业务履行力表达表达/交涉力交涉力态度态度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamwork

37、Customer MindCustomer MindConductConduct7 70 0%1515%5 5%能力能力/态态度度评评价价项项目基准全目基准全职级职级相同。相同。评价项目评价项目/基准基准/比重比重(评评价基准价基准应应模糊模糊)1.1.工工龄龄要素性要素性 评评价基准价基准2.2.职务职务特性特性注重以人物注重以人物为为中心中心 的的评评价等价等目标达成度目标达成度追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级别业务职级别业务履行差异履行差异30%30%70%70%.评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩为了实现成果主

38、义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和公能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。正性。部下部下育成度育成度1010%7 70 0%2020%1010%-对培养部下的努力和对培养部下的努力和成果。成果。Page科长科长及以上及以上副科长副科长及以下及以下业绩加减分业绩加减分（11）MBOMBO方式的方式的业绩评业绩评价价o.o.有挑有挑战战欲望的人欲望的人o.o.从从事的事的业务业务解解决难决难度大或者波及效果大的人度大或者波及效果大的人o.o.达达成目成目标标的人的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按希望按评评价要素价要素别别活用活用评评价基准，使价基准，使帮帮助

39、助组织达组织达成目成目标标的人得到好的的人得到好的评评价。价。业绩评价要素业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门部门)别自行设定别自行设定运营。运营。对对比目比目标达标达成度成度评评价价 除了年初合除了年初合议议的目的目标标外，外，对对追加追加 目目标标或者指示事或者指示事项项等的成果等的成果评评价。价。目标达成度目标达成度 分配分配业务时职级别业务时职级别差等化差等化70%70%30%30%追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级差异职级差异 难难易度及易度及贡献贡献度度评评价价 (IMPACT

40、 (IMPACT 评评价价)业绩业绩评价评价1.1.业绩评业绩评价价Page业绩加减分业绩加减分考考虑环虑环境的境的变变化，化，评评价者价者给给 予相予相应应的加的加减减分分评评价价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价(MBO)System(MBO)System进行评价。进行评价。MBOMBO评评价价详细详细程序程序(1)(1)业务业务目目标达标达成度成度评评价价(PLAN DO SEE)(PLAN DO SEE)经营经营方方针针、部、部门门目目标标、科室目、科室目标标的确的

41、确认认/共有共有 个个人人别业务别业务分配分配(Job Allocation)(Job Allocation)个个人人别业务别业务目目标标的的设设定及定及认认可可(合合议议)1)1)目目标项标项目目设设定定:5:5项项左右左右 2)2)以目以目标项标项目目别业务别业务量和重要度量和重要度为为基准基准设设定定 各各项权项权重重(权权重之合重之合为为100)100)3)3)目目标项标项目目别别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评评价尺度具体化价尺度具体化 4)4)与评与评价者价者进进行目行目标标面面谈谈 认认可可(合合议议)在在经经常管理下，被常管理下，被评评价者的价者的业务业务履行。履行

42、。评评价者价者(直直属属上上级级)的指的指导导、支援。、支援。设定目标设定目标(PLAN)(PLAN)履行业务履行业务(DO)(DO)自我自我评评价价 1)1)各各项项目目标达标达成度成度评评价价:5:5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达对达成度的成度的评评价意价意见见及反省及反省 2)2)各各项项目目标评标评价价结结果果综综合合:(:(各各项评项评分分 比重比重)-)-评评价者价者评评价价 1)1)根据被根据被评评价者本人价者本人评评价价结结果和果和业绩业绩完成情完成情况况，实实施目施目标达标达成度成度评评价。价。2)2)各各项项目目标评标评价价结结果果综综合合 o.1 o.1次次综综合

43、合:(:(各各项项目目标评标评分比重分比重)-)-o.2 o.2次次综综合合:(:(20%20%80%)-80%)-评评价面价面谈谈FeedbackFeedback评价评价(SEE)(SEE)Page1)1)基本目基本目标标:年初年初与评与评价者合价者合议议的目的目标标2)2)追加目追加目标标:除了年初合除了年初合议议的基本目的基本目标标以外，在以外，在评评价期价期间间，若有，若有对组织对组织 目目标达标达成起波及效果的指示事成起波及效果的指示事项项或者其他或者其他值值得考得考虑虑的成果的成果 时时，设设定定为为追加目追加目标标，反映在，反映在评评价里。价里。目目标达标达成度成度评评价的目价的

44、目标项标项目目“业绩评业绩评价是价是从从目目标标的的设设定和分配的定和分配的过过程中程中开开始的。始的。给给被被评评价者价者赋赋予予怎样怎样的任的任务务(业务业务目目标标)就意味着就意味着评评价者已价者已经对经对被被评评价者的能力价者的能力进进行了行了评评价。即价。即给给有能有能力的人力的人赋赋予予难难而且重要的工作。所以而且重要的工作。所以这样这样的人的的人的业务达业务达成度比分担成度比分担简单简单工作的人低的可能性很大。工作的人低的可能性很大。从从而而获获得比其能力或者努力低的得比其能力或者努力低的评评价价结结果的可能性高。果的可能性高。”“目目标达标达成的最成的最终终目的是要提高目的是要

45、提高对组织对组织成果的成果的贡献贡献度。度。有的人有的人总总是是从从事事难难而累的工作，即使不是自己的目而累的工作，即使不是自己的目标标也也会会去去帮帮助助别别人，人，对组织对组织的的贡献贡献度很大。度很大。与与此相此相反，也有只反，也有只顾顾完成自己的目完成自己的目标标，而不，而不顾组织顾组织整体整体创创造成果的人。造成果的人。”(3)(3)难难易度和易度和对组织贡献对组织贡献度度评评价价 为为了完善了完善这这方面的方面的内内容，容，实实施施难难易度和易度和贡献贡献度度评评价。价。难难易度和易度和贡献贡献度度评评价基准大体上适用以下价基准大体上适用以下标标准，准，具体具体评评价尺度由各部价尺

46、度由各部门门自行自行设设定定设设定、定、实实施。施。1)1)相相关职级关职级的一般性能力水准和的一般性能力水准和赋赋予的予的业务业务水准。水准。2)2)业务业务目目标与职级标与职级的的关关系系 举举例例来说来说，科，科长长和社和社员执员执行行类类似的似的业务业务，而成果相，而成果相当时当时，社，社员员的的 贡献贡献度度评评价要高。价要高。3)3)与组织战与组织战略性目略性目标标的的联联系性系性 一般性一般性个个人目人目标区标区分基准分基准 -战战略性略性业务业务:达达成成与与否直接影否直接影响组织响组织成果成果(部部门门/科室的主要科室的主要课题课题)-一般性一般性业务业务:作作为运转组织为运

47、转组织的一般性的一般性课题课题，对组织对组织的成果不的成果不产产生生 多大影多大影响响。4)4)在在组织组织成果中所占的比重成果中所占的比重5)5)目目标标合合议时议时可可预测预测的的内内外外条条件件 (商商权权、竞争竞争社社动动向、相向、相关关法律法律变变化等化等)6)Cost-Contribution6)Cost-Contribution关关系系 举举例例来说来说，有的人使用大量的人力和，有的人使用大量的人力和预预算算达达成目成目标标，而有的人，而有的人节约节约很多很多 人力和人力和预预算算达达成目成目标标，这样这样的的话两个话两个人的人的评评价价应应有差有差别别。7)7)组织组织的的 S

48、ynergy Synergy 贡献贡献(Teamwork(Teamwork向上等向上等)把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)(+)、减、减(-)(-)要因，及时反映到目标里。因要因，及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成

49、度差距，使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据依据条件变化的业务加减分评价条件变化的业务加减分评价”制度。制度。加减分评价尺度加减分评价尺度1 1分分:跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。0.50.5分分:跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件

50、变化，对目标达成产生影响。0 0分分:几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。(2)(2)业绩业绩加加减减分分评评价价Page 设设定定业务业务履行所需的能力和能力履行所需的能力和能力别别要求要求(期待期待)水准、水准、权权重，以此重，以此为为基准基准对对被被评评价者价者个个人人别别能力水准能力水准进进行行评评价。价。评评价价项项目目别评别评价基准以前面价基准以前面说说明的共同明的共同评评价尺度价尺度为为基基础础，具体的，具体的详细详细评评价基准价基准则则根据各部根据各部门门的的职务职务特性等自行完善、特性等自行完善、实实施。施。2.