大学组织设计与变革课件.pptx

1、http:/ 组织结构设计组织结构设计 一、组织设计组织设计是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动、组织结构和组织岗位的设计和再设计，把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动过程。在现实情况下，可能有三种情况需要进行组织设计：（1）新设立的企业；（2）原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如当环境发生重大变化后，对原有企业组织需重新设计；（3）组织需进行局部的调整和完善，例如人员的变化或局部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。http:/ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构设计就是将组织的目标或任务分解成为组织内部各

2、个分支机构或部门的工作，并将这些分工关联起来形成有效的工作。组织结构图是组织结构设计的结果，它描述了组织内部的部门设置和层次情况，明确了组织内部的分工和部门之间的关系。http:/ 图中的方框表示各种管理职务或部门；箭线表示权力的指向；用箭线将方框连接，表明各种管理职务或部门在组织中的地位及相互的关系。研究与开发财务会计 人事 公共关系 法律事务A产品经理营销负责人技术负责人研究与开发 生产制造 质量控制C车间B车间A车间B产品经理营销负责人技术负责人研究与开发 生产制造 质量控制C车间B车间A车间总经理图 组织结构系统图http:/ 岗位设计又称为工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要

3、，规定某个岗位的任务、职责、职权以及在组织中与其他岗位关系的过程。职位设计的结果是给出与组织结构系统图相对应的职位说明书。职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职位的工作内容、职责与权力，该职位在组织中与其他职务之间的区别与联系，职位人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。职位也称岗位，它是有限的同类工作的组合。http:/ 在岗位设计时我们应遵循以下原则：“以任务为导向”和“以人为导向”的原则 系统性原则 匹配原则 最少岗位原则 工作量均衡原则http:/ 1职能与职务的分析与设计 组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与

4、职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人应具备的资格条件、应享有的权力范围和应负的职责。http:/ 2部门设计 根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，也可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。部门划分可按以下三种方法进行。（1）由上而下划分。以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对高层工作的划分将导致低层次的部门划分。例如公司首席执行官（CEO）将他所要

5、承担的管理工作分解到几个部门去完成。（2）由下而上划分。先将企业全部必须完成的作业，归并为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。（3）以业务流程为单位划分。针对某一业务绘制流程图，从业务起点直至完成，逐步考察每一基本作业，使整个作业顺序中的每个阶段都有人承担。http:/ 3层级设计 在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。htt

6、p:/ 这种以职能分工为基础的组织具有许多优点：1.能将复杂的任务简单化。将复杂的任务通过劳动分工变成为一个个简单的工作。如将管理任务通过劳动分工变成为市场营销、财务管理和人力资源管理等方面的任务。2.能使人们更快和更专业地掌握该领域的知识和技能，成为这方面的专家。3.能将专业队伍集中起来提高工作效率。http:/ 统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且

7、应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。http:/ 控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度又称为管理跨度是一位管理者能够有效地直接管理的下属个数。http:/ 管理幅度（span of control）直接领导的下属数量。管理层次由最高主管到具体工作人员之间的管理层次。h L H-管理层次L-管理幅度S-组织规模S=1/2HLq管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。q管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比。http:/ 40966 10245 256 40964 64 5123 16 642 4 8 1 1 1最高 假定A管理幅度为4 假定B管理幅度为8最

8、低在管理幅度为4时 作业人员=4096管理人员=1+4+16+64+256+1024=1365在管理幅度为8时作业人员=4096管理人员=1+8+64+512=585管理幅度、层次对比图管理层次各层次人数http:/ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管 理组织形态：扁平结构形态和金字塔型结构形态特性优点局限性扁平结构组织规模一定、管理幅度较大、管理层次较少信息传递速度快信息不易失真有利于下属发挥积极性和创新性不能对下属进行充分的指导和监督缺少更多的晋升机会金字塔型结构管理幅度小，形成管理层次高、尖、细的金字塔形态对下属给与详尽的指导提供更多的晋升机会信息传递速度慢影响下属积极性使计划

9、的控制工作复杂化http:/ 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。http:/ 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层

10、次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。http:/ 组织结构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统绩 效战 略外部环境技 术图7-5 组织设计的权变要素http:/ 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增加，只有那种与外部环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。http:/

11、梅尔斯（R.E Miles）和斯诺（C.C.Snow）考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。1.防御者型 采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。http:/ 2.探险者型 采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中，决策者需要不断地开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活地加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的

12、组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。http:/ 3.分析者型 采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。http:/ 4.反应者型 采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难

13、及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。http:/ 伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。http:/ 组织结构特征技术类型单件小批大批大量流程生产管理层次数目上层的管理幅度下层的管理幅度基本与辅助工人比高素质管理人员比例经理与职工比技术人员的数量规范化程度集权程度口头沟通书面沟通组织结构类型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高刚性的610151：1高高高少低高低柔性的技术类型与组织

14、结构特征的关系http:/ 根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。常规型技术，是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。工艺型技术，是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。工程型技术，是指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术，例如，工程设计技术、会计做账技术等等。非常规型技术，是指

15、工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，例如，战略计划的制定等。http:/ 布劳（Peter Blau）等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。http:/ 组织的部门化组织的部门化 一、职能部门化一、职能部门化 职能部门化是依据职能来组合工作的过程。总经理生产副总经理营销副总经理财务副总经理人事、公关、法律市场研究营销计划广告传播销售用户服务原料采购生产计划工艺、设备质量管理研发财务计划预算综合会计成本会计ht

16、tp:/ 职能部门化的优点：将同类专家和专业人员集中起来，统一使用统一管理；便于专业的培训，有较高的工作效率；便于在职能内部进行协调；便于职能管理，能够突出业务活动的重点；职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性；员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性。职能部门化的缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”

17、式的人才成长。http:/ 产品或服务部门化是依据产品线或服务内容来组合工作的过程。总经理B产品经理A产品经理C产品经理人事、公关、财务、采购会计销售生产会计销售生产会计销售生产http:/ 产品或服务部门化的优点主要是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能

18、存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。http:/ 流程部门化是依据工作或业务流程来组合工作的过程。总经理生产销售财务人事、公关、采购装配加工锻压http:/ 流程部门化的优点是：组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，

19、不利于培养出多面手式的管理人才。http:/ 顾客部门化是依据同类顾客来组合工作的过程。政府采购部集团客户部大众客户部销售总经理http:/ 顾客部门化的优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或

20、服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。http:/ 地域部门化是依据地理区域来组合工作的过程。总经理B区经理A区经理C区经理人事、公关、财务、采购会计销售生产会计销售生产会计销售生产http:/ 地域部门化的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置

21、重叠而导致管理成本过高的问题。http:/ 组织权力的配置组织权力的配置 一、权力和职权一、权力和职权 管理者凭借其权力在组织中制定这些组织制度和推行管理者凭借其权力在组织中制定这些组织制度和推行这些组织制度，以使组织能在良好的状态下运行。在这些组织制度，以使组织能在良好的状态下运行。在不同的管理层中，每个管理者都具有自己的权力。如不同的管理层中，每个管理者都具有自己的权力。如人力资源部门的管理者可以决定如何提升公司人员的人力资源部门的管理者可以决定如何提升公司人员的素质和使他们积极地工作；销售部门的管理者可以决素质和使他们积极地工作；销售部门的管理者可以决定如何在市场上开展市场销售工作。定如

22、何在市场上开展市场销售工作。权力是什么，权力是人对人的影响力。管理者必须有权力是什么，权力是人对人的影响力。管理者必须有权力，可权力又不只限于管理者，一个组织的所有成权力，可权力又不只限于管理者，一个组织的所有成员都可以因为他们拥有某一方面的特长和知识而拥有员都可以因为他们拥有某一方面的特长和知识而拥有权力。权力。职权是权力的一种形式，是拥有职位而具有的影响力。职权是权力的一种形式，是拥有职位而具有的影响力。职权来源于组织中的正式职位。职权来源于组织中的正式职位。http:/ 直线职权是组织中因其职位对组织目标的实现担负直接职责的管理者所具有的职权。参谋职权是组织中因其职位对组织目标的实现担负

23、建议和咨询职责的管理者所具有的职权，属参谋性质的职权。职能职权是种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。http:/ 授权是将完成某特定工作所承担的责任和相应的职权委派给下属，使下属在一定的监督下行使职权的过程。1有效授权的作用 （1）管理者可以把精力和时间投入与自己关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己关键职责无关的工作通过授权方式“交付”给下属。（2）可以发挥下属人员的特长来完成一项适合下属特长的工作，调动他们的工作积极性，同时来弥补管理者自己在这方面的不足。（3）因为是授权，管理者对职权的使用具有主动

24、性和灵活性。（4）可以提高工作效率，使原来需要管理者自己同时完成的几项工作，委托给下属一部分“同步”完成，节约了工作完成的时间。http:/ 2.有效的授权必须掌握以下原则（1）确定职位关键职责，分离非关键职责，划分可以授权的工作范围。（2）明确授权目标，确定授权要实现什么目的，哪些工作现在需要通过授权来完成。（3）权责对等，对某项工作责任的委派与完成该项工作所需要的职权要对等。（4）因事择人，授权要依据委派工作情况的需要将工作委派给合适的人。授权人的作法往往是让被授权人先工作，在工作中授权，而尽量避免先授权后工作的情况。（5）不越级授权，授权者授出的是本职位的职权，越级授权混乱了组织管理的层

25、级和命令链，违背了统一指挥原则。http:/ 集权就决策权在较高管理层次的集中，它是将职权和职责集中在组织层级的高层。分权就是决策权在较低管理层次的分散，是将职权和职责沿着组织层级向下分散。http:/ 判断一个组织分权程度的标准：(1)较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。(2)较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。(3)较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。(4)较低的管理层次所作的决策上级审核的越少，分权程度就越大。http:/ 公司组织形式公司组织形式 一、直线职能制一、直线职能制(U型结构型结构)总裁人力资源副总裁运营副总裁财务副总裁乙运营单位

26、甲运营单位丙运副单位图7-12 直线职能制组织示意图(U型结构)http:/ 直线职能制的优点：具有直线管理的统一指挥、统一命令的特点，又有发挥参谋人员作用和专业化程度高的优势；专业分工细、部门和岗位职责清楚、工作效率高；组织结构的稳定性高。直线职能制的不足之处：由于按职能划分部门，部门目标不同，相互之间的协调工作量较大；由于直线部门的全局性和职能部门的专业目标性，两者之间矛盾较多；由于系统稳定性高，当组织环境变化时，适应性较差。http:/ 对产品生产、销售有很大自主权，可下设成本中心(生产中心)、销售中心和研究开发中心；宗旨是明确责任，适用于开发比较成熟的产品，其成本和市场销售相对稳定。2

27、投资中心负责某一大类产品的生产和投资，下设相对稳定的利润中心和投资项目，公司给投资中心很大投资权，并考核其投资报酬率。3战略事业单位适合于多样化经营的大公司，是目前比较新型的事业部形式，它负责若干个大类产品的战略开发、投资、生产和销售，可下设若干个投资中心和利润中心；其作用是从更高、更长远的角度出发来分析市场，抓住机会，对整个公司的若干种产品进行战略决策。http:/ 事业部制的优点：公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化；有利于经理的职业化，增大了有效控制幅度。事业部制的不足之处：由于各事业部利益的独立性，容

28、易产生各自为政，忽视长远发展和整体利益，影响各部门间的协调；在公司总部与事业部内部都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升；在对事业部授权的权限上难以把握，不是过于集权就是失之松散，权限的划分可谓各公司最复杂、最头疼的管理难题。http:/ 控股制的优点：十分有利于分散公司的经营风险；各子公司有可能从子公司的相互交易中得到好处，从而避免市场监督；有利于集中社会优质资源进入新的业务领域。控股制的不足之处：母公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限；它较事业部制更容易出现各自为政的倾向；子公司为了自身的利益容易过度地进行再投资；限制了组织资源的共享。http:/ 矩阵制组织示意图http:/

29、模拟分权制的优点是解决了企业规模过大、不易管理的问题。模拟分权制的不足之处：分权不彻底；沟通效率较低；对干部素质要求高。模拟分权制适用于大规模、无法分解成事业部的企业。http:/ 虚拟公司又称“网络型组织”，虚拟公司是由一些独立的企业通过信息技术联成的临时网络组织，以达到优势互补、共同满足市场需求的目的。虚拟公司的优点：使组织对多变的环境有高度灵活性和适应性；使得每一个成员组织能发展各自的优势竞争力；促进快速的全球性扩张；虚拟公司内部组织可以产生协同效应。虚拟公司的不足之处：对虚拟公司内独立的组织间的横向关系管理较为困难；使独立组织放弃自主权来参加虚拟公司比较困难；可能会暴露成员组织的专有知

30、识和技术。http:/ 组织变革组织变革 一、组织变革的原因和内容一、组织变革的原因和内容（一）组织变革的原因（一）组织变革的原因 组织变革的外部原因：组织变革的外部原因：1技术的进步。技术的进步。2经济因素的变化。经济因素的变化。3国际经济一体化。国际经济一体化。组织变革的内部管理原因：组织变革的内部管理原因：1组织目标的重新定位。组织目标的重新定位。2组织成员素质、内在动机与需求的变化。组织成员素质、内在动机与需求的变化。3组织管理中的不良表现。组织管理中的不良表现。http:/ 1技术变革（1）在管理的计划、领导、组织和控制中，广泛使用计算机有助于提高决策效率，有助于解决决策的分层次管理

31、，进而更好地解决组织中的集权与分权相结合的问题。（2）组织中许多收集、处理、分析信息的工作由计算机来承担，减少了管理层次，改变了原来的业务流程，有利于促进组织内部的信息沟通，资源共享，也更有利于控制，提高组织的快速应变能力。（3）随着管理信息系统在管理中的作用越来越明显，组织要对各个岗位、部门和管理层级的工作进行重新组合。http:/ 2产品与服务变革 环境的变化和组织目标的变化都会引起组织产品与服务的变革。当新的市场出现的时候，就意味着新的客户需求的产生，如果组织将这种新的客户需求定为组织新的目标时，组织的新产品与服务就会产生，组织产品与服务变革就是必然的。http:/ 改变企业结构主要包括

32、管理层次、分权管理和业务流程的变革。（1）变革管理层次。（2）变革分权管理。（3）变革业务流程。http:/ 4人员与组织文化变革 人员与组织文化变革指员工和组织在哲学、理念、价值观、精神、伦理和道德行为等方面的变革。http:/ （一）组织变革的过程（一）组织变革的过程 1.解冻阶段解冻阶段 2.变革阶段变革阶段 3.再冻结阶段再冻结阶段http:/ 1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈http:/ 1.个人阻力个人阻力 个人的阻力包括：个人的阻力包括：（1）利益上的影响。）利益上的影响。（2）心理上的

33、影响。）心理上的影响。2.团体阻力团体阻力 团体对变革的阻力包括：团体对变革的阻力包括：（1）组织结构变动的影响。）组织结构变动的影响。（2）人际关系调整的影响。）人际关系调整的影响。http:/ 1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新策略方法和手段http:/ 所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的来

34、，防止了事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，种种内耗影破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，种种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。上妨碍了对组织任务的顺利完成。http:/ 1.正式组织与非正式组织之间的冲突 2.直线与参谋之间的冲突 3.委员会成员之间的冲突http:/ 为了促进和保护这种有益的建设性冲突 首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。