（培训课件）医院人力资源绩效考核.ppt

1、DEVELOP Management Consulting1DEVELOP Management Consulting2 人力资源绩效考核是对组织活动的人力资源绩效考核是对组织活动的成本成本-效益进行测量效益进行测量，并并与本组织过去的绩效与本组织过去的绩效、同类组织的绩效同类组织的绩效、本组织目标相比本组织目标相比较较，来实现，来实现生产力的改进生产力的改进、工作生活质量的提高工作生活质量的提高、产品服务产品服务质量的改善质量的改善、促进组织变革促进组织变革、建设组织文化建设组织文化等目标。等目标。DEVELOP Management Consulting3假设有两个员工做同一件工作，甲岗位

2、技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。费了很大的精力加班加点才完成。A A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。这就产生了不公平。B B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标如果要对岗位技能进行客观

3、的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析问题分析v 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，

4、只要按时完成任务就是合格。考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。DEVELOP Management Consulting4考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：工作态度应该包括以下三方面内容：1.1.接受工作时的工作态度：接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.2.工作进行中的态度：工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？是主动地推动工作，

5、还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.3.工作结束时的态度：工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。DEVELOP Management Consulting5员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才

6、公平。员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度员工评议制度”没有通过。原因是，管理没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的级的“报复报复”，不愿客观地考评下级。，不愿客观地考评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。维持现有逐级向上考评的方式。DEVELOP Management Consulting6脑力劳动的有效性评估脑力劳动的有效性评

7、估团队工作中的个人价值评估团队工作中的个人价值评估不可抗力因素对工作绩效的影响不可抗力因素对工作绩效的影响考核方法的可操作性与经济性的选择与完善考核方法的可操作性与经济性的选择与完善组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响组织文化对考核的影响组织文化对考核的影响DEVELOP Management Consulting7晕晕轮效应轮效应同好偏差同好偏差偏见偏见过分宽大或严格过分宽大或严格主观性偏差主观性偏差近因性偏差近因性偏差以偏以偏盖全盖全集中趋势集中趋势板块效应板块效应对照效应对照效应D

8、EVELOP Management Consulting8大约大约65%65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；有有80%80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。DEVELOP Management Consulting9考核目的不明确考核目的不明确考核形式的考核形式的“一刀切一刀切”考核内容不科学（因素与指标）考核内容不科学（因素与指标）考核不严肃考核不严肃考核结果应用不具激励性考核结果应用不具激励

9、性考核过程缺乏公正性考核过程缺乏公正性考核者缺乏评估技能考核者缺乏评估技能DEVELOP Management Consulting10有些工作无法客观衡量82.4%上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面43.1%绩效指标的目标值很难进一步分解41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法37.3%不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题35.3%员工对绩效管理工作参与不积极33.3%其他11.8%.DEVELOP Management Consulting1124976.54988.27.8020406080100其他培训和发展计划晋升、

10、调岗和淘汰工资调整奖金分配没有应用DEVELOP Management Consulting12促进医院目标的实现促进医院目标的实现加强部门工作的计划性加强部门工作的计划性体现员工工作数量与质量的差别体现员工工作数量与质量的差别提高员工的工作绩效提高员工的工作绩效提高员工工作满意度提高员工工作满意度表层：责任、效率、态度表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作方法深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程管理流程DEVELOP Management Consulting13A A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；设定目标、评价工作B B

11、、考核者（部门领导）工作计划性强；考核者（部门领导）工作计划性强；C C、被考核者对组织认可；被考核者对组织认可；接受考核D D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚 DEVELOP Management Consulting14考核谁考核谁谁考核谁考核考核什么考核什么如何考核如何考核结果应用结果应用 被考核对象：被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：考核内容：行为结果态度 能力考核制度：考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：激励方式：精神/物质正激励/负激励

12、促进优点/消除缺点院长院长书记书记部门考核部门考核员工考核员工考核考核委员会考核委员会部门主管部门主管/人事处人事处员工员工关键业绩关键业绩例行职责例行职责工资工资/奖金奖金晋升晋升/淘汰淘汰调岗调岗/培训培训DEVELOP Management Consulting15说说明明DEVELOP Management Consulting16v 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；v 绩效考核是在一定期间内，科学、

13、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；的工作积极性和创造性；v 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。施，有利于提高本部门的工作效率。D

14、EVELOP Management Consulting17一、制度性原则一、制度性原则:严肃性、程序正义严肃性、程序正义二、客观性原则：以事实为基础二、客观性原则：以事实为基础三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的五、上级管理原则五、上级管理原则:统一指挥统一指挥DEVELOP Management Consulting181 1、考核委员会、考核委员会是考核最高决策机构。组成：组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由院长确定。职责职责：确定考核目

15、标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。2 2、人事处、人事处是考核委员会的秘书机构和执行机构。职责职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织考核实施；拟定奖惩方案。3 3、考核者、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。职责职责：与被考核者签定；客观评价被考核人在考核期内的工作，填写和 4 4、被考核者、被考核者本院实行员工自我评价。DEVELOP Management Consulting191、决策类：决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的职位（例如：院长）。2、管理行

16、政类：管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。3、管理专业技术类：管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。4、事务类：事务类：事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如：出纳、干事）。DEVELOP Management Consulting20决策类决策类管理行政类管理行政类管理专业技术类管理专业技术类事务类事务类院长副院长科研项目管理纪监审干事医教处处长成本核算主管采购供应器械处处长工会主席门诊办干事院办公室主任涉外交流与项目管理综合统计行保

17、处处长团委书记计算机室系统管理员离退休办主任 图书馆馆员护理部主任 图书分编期刊分类病案室主任 医保审核管理研究室主任 经管干事质量控制办公室主任 劳资干事DEVELOP Management Consulting211、决策类：决策类：年度考核。2、管理行政类：管理行政类：季度考核。3、管理专业技术类：管理专业技术类：季度考核。4、事务类：事务类：月度考核。所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考核核。DEVELOP Management Consulting221、“核心任务核心任务”：在考核期内主要的

18、工作任务；2、“例行职责例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况；3、“工作能力工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业务熟练程度”年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能力”方面进行评价。考核要素DEVELOP Management Consulting23功能分析系统技术（FAST）横向的流程分析系统技术（PAST）考核指标DEVELOP Management Consulting24KPIKPI是是KPIKPI能能对医院战略目标的分解，并随医院战略的演化而被修正；能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；分定量指标和定性指标两大部分。

19、其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等；对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；由高层领导决定并被考核者认同的。使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动医院战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。DEVELOP Management Consulting25财务财务/效益效益服务服务/经营经营员工管理员工管理战略战略/策略策略目标目标KPIKPI范例范例科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的

20、特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如：服务质量、态度、速度侧重与医院会计职责相一致的价值创造侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供患者对医院满意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数成本指标收益指标重点科室建设基础设施建设确保创造财确保创造财务价值务价值确保近期和确保近期和远期的侧重点远期的侧重点包括对医院包括对医院业绩评判内部业绩评判内部和外部的观点和外部的观点DEVELOP Management Consulting26考核评定 等级等级SABCD分值分值90-10080-8970-7960-6

21、960等级考核结果为五级制考核结果为五级制 考核结果强制分布考核结果强制分布 比例DEVELOP Management Consulting27考核委员会考核委员会人事处人事处考核者考核者考核制度考核制度 被考核者被考核者制定考核目标和原则制定考核目标和原则编制和修改考核制度编制和修改考核制度批准考核制度批准考核制度确定考核因素和指标确定考核因素和指标（月度（月度/季度季度/年度）绩效考核表年度）绩效考核表一式三联一式三联 绩效考核表绩效考核表B B联联确认考核因素和指标确认考核因素和指标备案考核因素和指标备案考核因素和指标绩效考核表绩效考核表C C联联绩效考核表绩效考核表A A联联自我评定自

22、我评定业绩评定业绩评定考核用事实与情况记录表考核用事实与情况记录表 结果汇总结果汇总比例校验比例校验奖金方案奖金方案确认、审批确认、审批申申诉诉业绩反馈业绩反馈绩效考核反馈表绩效考核反馈表 C C、D D特殊绩效改进计划表特殊绩效改进计划表绩效评估申诉表绩效评估申诉表 绩效评估申诉表绩效评估申诉表 申诉结果申诉结果DEVELOP Management Consulting28考核等级考核等级建议比例建议比例SABC优秀优秀良好良好一般一般合格合格 5%10%10%当月当月奖金发放比例奖金发放比例15012010070D不合格不合格 5%0考核分值考核分值90-10090-10080-8980-

23、8970-7970-7960-6960-696060DEVELOP Management Consulting29员工有效性员工有效性：了解员工对组织的业绩贡献人事决策人事决策：为员工晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训薪酬管理薪酬管理：为员工的薪酬决策提供依据考核考核DEVELOP Management Consulting30考核等级考核等级次数次数SABC优秀优秀良好良好一般一般合格合格1 12 2晋级晋级晋晋1级级晋晋1 1级级D不合格不合格1 1降降1级级职工晋级由人事处

24、报考核委员会批准。职工晋级由人事处报考核委员会批准。DEVELOP Management Consulting31业绩报告业绩报告1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.业绩合同业绩合同3.业绩评估报告业绩评估报告4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级目标完成评估KPI指标指标能力指标能力指标总结总结KPIDEVELOP Management Consulting32谢谢谢谢DEVELOP Management Consulting33假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位

25、技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。DEVELOP Management Consulting34v 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向技能为导向，还是以任务为任务为导向导向。v 结论结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完

26、成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。DEVELOP Management Consulting35考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1.接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。DEVELOP Management Consulting36员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。解决方法：解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。