1、医院绩效考核方案存在的问题及改进的方式政府组织型是指绩效考核由政府主导，绩效考核的组织由政府和医院共同确定，政府部门负责对医院进行整体考核,确定医院主要领导人员以及医院整体激励规模、激励水平，医院则在整体激励确定模式下组织内部考核，确定具体人员的考核方案。以海西市为例，该市将院长年薪分为三甲、三乙、二甲、二乙四个档次，这四者对应的基数分别为35、30、25、20万元，以此为基础将考核结果与基数相乘即得到院领导的绩效工资。在确定院领导的薪酬后，通过一定的计算方法确定不同医院绩效工资总额，医院内部再组织考核分配绩效工资。医院绩效考核存在的问题1 .绩效考核指标设置不合理。首先，部分指标被过于强调，
2、导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，部分指标被弱化或者虚化。如医患关系类别的指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。2 .绩效考核目标设置不合理。医院绩效考核多采用打分的制度，即通过制定一个标准，将实际值与标准值进行比较获得一个百分数，即为单项指标的评分结果，但从实践来看，这种标准设置存在一定的问题。首先，在政府主导型激励
3、模式下，由于院领导的考核、医院的等级等相当程度上决定了考核的结果，而这种考核参考目标主要由政府事先制定，但同等级医院所处的地理位置、长期以来形成的医疗基础存在显著的差别，容易导致由于考核目标的一致性而忽视了医院的个体特征。其次，在医院主导模式下，同样存在科室考核目标如何确定的难题，特别是部分辅助科室如心理咨询、营养咨询等科室。3 .考核结果确定及应用体系有待完善。首先，从考核结果计算来看，一般采用加权求和的方式进行测算，但对于权重的确定存在较大的主观性，部分指标权重过大，如经济收入等，容易导致考核结果与激励的目标不一致。其次，从考核结果应用来看，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、
4、主治、初级医护人员绩效工资，没有根据单个职员的工作业绩予以确定，表明考核结果未得到全面的应用。完善医院绩效考核体系的思考L创新绩效考核方法。医院在绩效考核体系完善过程中,可以积极借鉴企业绩效管理方法和经验。首先，要积极借鉴360度考核方法，在指标设置过程中，要从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，要借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，要借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，
5、避免绩效考核的简单化。2 .科学设计指标权重。为简化考核工作，利用赋权的方式计算绩效考核结果是最为常用的方式。因此，医院要积极推动赋权行为的科学化，具体而言可以借鉴专家打分法并结合层次分析法来赋予权重，避免权重设置的随意化。首先，医院要邀请医疗、人力资源管理领域的专家对指标的重要性进行打分，如以1_9分表示重要程度，1分最不重要，9分最为重要。其次，利用层次分析法（可以借用已经成熟的软件进行数据处理）获得评价结果即指标权重。特别是，这一过程中还可以利用一致性检验测试参与评价的专家对指标重要性评价结果是否符合逻辑，从而保障了权重计算的科学性。3 .完善考核结果应用体系。首先，医院要将考核结果与绩效工资科学挂钩。一般而言，医院职工薪酬包括固定工资和绩效工资两个部分，医院要合理地设置绩效工资所占的比重，明确不同科室绩效工资的分配办法，发挥绩效工资的作用。其次，要推动绩效考核方案与其他激励方式相挂钩，如外出培训、职称职务晋升等，通过这些精神性激励进一步发挥绩效考核方案的作用。
