第三章自制与外包决策课件.ppt

1、采购与仓储管理采购与仓储管理3 自制与外包决策自制与外包决策内容纲要内容纲要u外包的概念与发展外包的概念与发展u自制与外包的决策过程自制与外包的决策过程外包决策与供应链管理战略 美国美国Outsourcing InstituteOutsourcing Institute指出指出:“外外包是一种通过有地将一些功能包是一种通过有地将一些功能(及其日及其日常管理常管理)转交给转交给第三方供应商第三方供应商围绕核心围绕核心能力进行的企业重新设计。是一个组织能力进行的企业重新设计。是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。同的方式转移给

2、外部供应商的行为。HeywoodHeywood引用了一个比较完整的定义为引用了一个比较完整的定义为:外包是将企业内部的一项或多项业务职外包是将企业内部的一项或多项业务职能能,连同其相关的资产连同其相关的资产,转移给一个外部转移给一个外部供应商或服务商供应商或服务商,由这个供应商或服务由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。限制的价格提供特定的服务。基于长期核心竞争力基于长期核心竞争力培养的现代战略管理培养的现代战略管理思想认为：在企业内思想认为：在企业内部资源有限的情况下部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优为取得更大的竞

3、争优势势,仅仅保留其最具竞争保留其最具竞争优势的核心资源优势的核心资源,而借而借助于外部最优秀的专助于外部最优秀的专业化资源予以整合。业化资源予以整合。达到降低成本、提高达到降低成本、提高绩效、提升企业核心绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对竞争力和增强企业对环境应变能力的一种环境应变能力的一种管理模式。管理模式。Venkatesen（19921992）依据是否）依据是否“核心部件核心部件”来确定产品某来确定产品某些业务流程的外包策略。核些业务流程的外包策略。核心部件由内部制造，而非核心部件由内部制造，而非核心部件则采用外部采购策略心部件则采用外部采购策略 Qiunn和和Hilmer（1994

4、1994）按照）按照竞争优势和脆弱性竞争优势和脆弱性两项指标两项指标对业务流程进行分类来确定对业务流程进行分类来确定企业的外包策略。该外包模企业的外包策略。该外包模型认为在型认为在“非核心部件非核心部件”与与“核心部件核心部件”之间存在一个之间存在一个不能准确判断的不能准确判断的“灰色业务灰色业务流程流程”。随着通讯技术和交通的迅速发展，使得随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公司可以在全球范围内配置资源来提高公司可以在全球范围内配置资源来提高其竞争能力。其竞争能力。竞争的基础不再是公司是否拥有某一事竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物的能力，而是公司控制和利用这些事物的能力，而是公司控制和利用

5、这些事物的能力。物的能力。在欧美等发达国家的制造业中，外包已在欧美等发达国家的制造业中，外包已经达到了行业销售额的经达到了行业销售额的35%35%，金融服务，金融服务行业外包也呈现快速发展的趋势。行业外包也呈现快速发展的趋势。外包的范围也从传统意义上的非关键性外包的范围也从传统意义上的非关键性部门扩展到许多部门扩展到许多关键部门关键部门，如工程、产，如工程、产品研发、人力资源、营销等。品研发、人力资源、营销等。外包被看作为供应链上外包被看作为供应链上实现实现资源优化配置资源优化配置的策略的策略 。过去传统意义上的企业之间过去传统意义上的企业之间的竞争演变成了由企业形成的竞争演变成了由企业形成的

6、供应链系统之间的竞争。的供应链系统之间的竞争。过去的采购中强调公司与供过去的采购中强调公司与供应商之间的讨价还价，尔虞应商之间的讨价还价，尔虞我诈的谈判我诈的谈判可能向双赢、可能向双赢、合作的方向发展合作的方向发展评估战略合作和核心能力评估技术与需求趋势进行自制与外包的全部成本分析自制与外包的决定步骤考虑非成本因素与达成一致意见 跨部门作出自制与外包决定的影响因素跨部门作出自制与外包决定的影响因素新产品的完善自制与外包经常发生在新产品的完善。除核心技术，外包？战略完善公司可能出于商业战略对自制与外包进行重新设计绩效不良供应商是否有能力；公司是否有能力满足市场需求改变需求模型市场需求的变化，可能

7、需要重新审定获取资源的优先级别技术生命周期转型零部件技术寿命周期的特征分析。周期短，外包转移风险评估技术和需求趋势 战略合作战略合作(采购部门与其他部门的合作）采购部门与其他部门的合作）战略资源战略业务单位产品服务制造/作业技术/工程评估战略合作和核心能力 核心能力合作核心能力合作u生产力是由客户评价的u这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多 产品和服务中u这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的生产能力和核心能力普拉哈德和哈梅尔：在哈弗商业评论发表的论文中，将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”核心能力评估战略合作和核心能力外包

8、决策 某个部件外包决策中需要考虑的因素？某个部件外包决策中需要考虑的因素？工程技术成熟度工程技术对获取竞争优势的重要性公司该工程技术相对于竞争对手的情况外包决策技术成熟度技术成熟度 战略获取资源模型战略获取资源模型相对于竞争者的工程技术相对于竞争者的工程技术弱弱中中强强弱弱中中强强弱弱中中强强 现在很小现在很小 现在很大现在很大 将来很大将来很大初现成长成熟工程技术成熟度工程技术对获取竞争优势的重要性采购少量制造少量采购制造发展企业能力发展供应商进行自制与外包替代的成本分析自制与外包的成本因素对照表自制与外包的成本因素对照表1.自制自制2.外包外包运营费用：运营费用：采购成本采购成本 直接人工

9、费直接人工费运输费运输费 直接物料费直接物料费场地费场地费 入站运费入站运费联系供应商管理费联系供应商管理费设施与折旧成设施与折旧成本本库存成本库存成本制造费用制造费用运营资本成本运营资本成本管理成本管理成本库存成本库存成本运营资本成本运营资本成本自制与外包成本分析例子 一个台湾一个台湾XYZXYZ供应商中标塑料注射零部件的生产。供应商中标塑料注射零部件的生产。以每个以每个零件零件0.10.1美元价格中标美元价格中标，并，并预测第一年有预测第一年有2020万个需求，第万个需求，第二年有二年有3030万个需求，第三年有万个需求，第三年有5050万个需求万个需求。额外的库存。额外的库存处理费为每处

10、理费为每单位单位0.0050.005美元美元，运输处理费大约，运输处理费大约0.010.01美元美元/个。另外每批采购的订单成本是个。另外每批采购的订单成本是2020美元。在合同期内每美元。在合同期内每周订货一次。周订货一次。尽管尽管XYZXYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但但现在的利用率已经达到现在的利用率已经达到95%95%。投资投资另外的设备将花费另外的设备将花费1 1万美元万美元，在寿命周期内，在寿命周期内3 3年折旧完毕。直接人工费估计为年折旧完毕。直接人工费估计为每单位每单位0.030.03美元，加上额外美元，加上额外50%5

11、0%的津贴。平均直接物料费的津贴。平均直接物料费每单位每单位0.050.05美元。间接的人工成本为每单位美元。间接的人工成本为每单位0.0110.011美元加美元加50%50%的福利。上游工程和设计成本是的福利。上游工程和设计成本是3 3万美元。另外审计万美元。另外审计员认为应该包括员认为应该包括100%100%的直接人工费的固定经费配给量。的直接人工费的固定经费配给量。自制与外包成本决策？自制与外包成本决策？自制与外包的成本因素对照表自制与外包的成本因素对照表1.自制自制2.外包外包运营费用：运营费用：采购成本采购成本0.1 直接人工费直接人工费0.03运输费运输费0.01 福利（福利（50

12、%）0.015库存费库存费0.005直接物料费直接物料费0.05管理成本管理成本0.0072间接人工间接人工0.011总计总计附加费附加费(50%)0.0055折旧折旧0.01（每（每100万单位折旧万单位折旧10000美元）美元）固定制造费固定制造费0.03工程设计工程设计0.03（每（每100万单位万单位30000美元）美元）考虑非成本因素 自制非成本因素自制非成本因素更高程度的控制过程的可视性规模经济自制的优势与劣势需要大规模产量高投资专用性设备供应链一体化出现的问题优势劣势考虑非成本因素 外包非成本因素外包非成本因素更大的灵活性低投资风险提高现金流较低的潜在人工成本外包的优势与劣势选择错误的供应商失去过程的控制长的前置周期公司空心化技术诀窍外溢优势劣势