波大投资集团人力资源诊断报告课件.ppt

1、n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论n本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考q进行人力资源管理成为内外部环境的需要进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用人力资源规划、招聘和使用业绩考核业绩考核薪酬管理薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议人力资源管理问题总结和建议两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规两年来国家相关部

2、门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规关于促进房地产市场持续健康发展的通知（2003.4）关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（2003.12）宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案（2003,12）关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知（2004.2）宁波市闲置土地处理办法（2004.7）宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（2002.9）F中国房地产业竞争日趋激烈：建筑企业数量逐年增加，港澳台地区和国外房地产开发商相继进入加剧了房地产行业的竞争激烈度F为规范房地产市场的竞争，国家和地方的相关部门出台了一系列政策，从融资渠道，土地使用，建筑规范，物业管理各方面进行了更加严格，明确地规定，

3、房地产行业的市场化进一步走向规范F永大集团由宁海走向宁波，在走向更广阔的市场，面临更加规范的市场竞争环境和实力规模更强大的竞争对手，以市场为导向，在管理上提升自己成为企业生存的必由之路历年来国内房地产建筑企业数量历年来国内房地产建筑企业数量单位：百亿单位：万F（万科集团万科集团，1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，

4、从而使万科的核心竞争力得以持续领先。”F（顺驰集团顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额，2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。F（北京天鸿北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配。资本

5、追逐人才资本追逐人才人才选择资本人才选择资本知识转化资本知识转化资本人才流动国际化人才流动国际化人才人才赢家赢家通吃通吃F 人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对人的管理能力的提升F 但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未来人力资源管理的实现企业品牌塑造企业规模快速扩大 新的区域进行竞争新老员工需要融合客户需求不断变化 各项资源需求增加宣传营销能力规避风险能力学习创新能力信息收集分析能力文化建设能力资源整合能力企业扩张面临的问题q进行人力资源管理成为内外部环境的需要进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和

6、使用人力资源规划、招聘和使用业绩考核业绩考核薪酬管理薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议人力资源管理问题总结和建议问卷：问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？F目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来看，大学以下学历比例有近90%F员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才0.2%2.3%4.2%5.5%10.2%19.5%27.0%31.2%其他法律人才 公关人才投融资人才营销人才 复合型人才技术人才管理人才人事管理制度劳动合同管理制度福利制度培训及晋升制度现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：F现有的人力资

7、源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容F现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束奖励及处罚条例集团现有的人力资源制度集团现有的人力资源制度我觉得公司目前最需要做的事是引进高素质管理人才和技术人员今年年初项目紧张，到市场上招聘员工，发现劳动力非常紧张现在我们的员工多数是通过熟人介绍进来的，与公司实际需求人员素质有差距有时公司到高校招学生，不会谈到具体的职责要求等，他们来了发现不适合自己就会离开用人用人部门部门发生发生用人用人需求需求部门内部发布招聘信息，应包括相应岗

8、位的职责要求、任职资格与薪酬待遇情况等办理办理相关相关聘用聘用手续手续若部门内部无人应聘或无合适人员，则向整个公司发布招聘信息对部门内部应聘员工进行甄选对公司内部应聘员工进行甄选若公司内部无人应聘或无合适人员，则向外部人才市场发布招聘信息对外部应聘人员进行甄选F缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象F由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人员与实际需求存在差距F同时招聘流程现在也不是很规范对你来说目前的工作？n一定程度上存在工作分配比较随意的现象n工作任务的分配缺乏合理的依据n岗位职责界定不够科学n人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完善

9、的测评程序n缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力n存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任n缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性n人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定现现 状状问卷表明：44%的员工觉得目前的岗位不适合自己或者能力不能与岗位匹配访谈记录“总觉得集团目前在划分岗位职责时不是很合理，应该这个部门做的事另外的部门在做”“我们在招聘新员工时，都是根据自己的经验，或者是同事领导介绍来的，因为没有具体岗位的明确要求，所以只能这样”后后 果果2次9%3次以上2%0次60%1次29%其他具体工作中所需特殊技能培训管理技能培训岗位培训学历、职称培训专业知识培训企业文化培训你迫切需要哪些方面

10、的培训？你迫切需要哪些方面的培训？最近一年内，你有过培训学习的机会吗？最近一年内，你有过培训学习的机会吗？问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能和专业知识的培训。永大现状永大现状：F一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态F现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的不足进行针对性培训F除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径F员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整问卷显示：仅11的员工1年内培训在2次以上，60的人从来没有参加过培

11、训。访谈发现访谈发现：F 个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离开永大的四大原因F 走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错F 正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰个人发展空间小分配不公不适应公司长时间工作的方式才能得不到发挥离离职职原原因因缺乏明确的岗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核结果没有淘汰的标准没有淘汰的手段没有淘汰的依据熟人介绍来的大家关系“都不错”没有淘汰的环境缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的效率q进行人力资源管理成为内外部环境

12、的需要进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用人力资源规划、招聘和使用业绩考核业绩考核薪酬管理薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议人力资源管理问题总结和建议n考核是企业正常经营运作的必由之路n考核是企业管理的基本手段n考核是实施奖惩的前提n考核是人力资源合理配置的依据n员工需要考核n员工合理的物质利益回报n员工精神上的荣誉感、成就感n考核与企业发展的关系n保持企业利益和员工利益的一致性n通过对员工的管理实现企业发展的目标考核就是组织对成员给组织已经做出或将要做出的贡献进行评估，为组织对成员进行补偿和培养、开发、利用成员的能力提供依据实施考核

13、应该遵循的原则实施考核应该遵循的原则F“三公”原则公平、公正、公开F“导向”原则以提高员工绩效为导向F“双定”原则定量和定性相结合的原则F“多角度”原则从多个角度综合评定考核指标的设定考核指标的设定按指标监控工作过程按指标监控工作过程考核的实施考核的实施考核结果的反馈运用考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式考核主体与客体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升、培训考核的基础考核的基础战略方向和目标、岗位责任监控主体监控方法访谈二：私下里我们也互相打听其他人拿多少，但发现有人干的很差，拿得比我多，不服气。访谈三：年底拿多少奖金领导说了算，我也不知道怎么算出来的。业绩考核体系业绩考

14、核体系有但不够全面38%基本没有考核36%有26%资料来源：员工访谈，调查问卷调查问卷中员工对于目前公司考核情况的调查结果不容乐观访谈一：公司没有说过如何对我进行考核，我干活凭良心。基础基础 指标 监控 考核 应用科学的工作分析清晰的岗位描述规范的管理流程工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清部门职责不清个人任务不明你觉得公司对你有考核吗？考核指标应遵循考核指标应遵循SMART原则原则S 具体：具体的业绩和成果M 可衡量：质量/数量/时间/费用A 认可：上下相互认可R 可行：有挑战性，但可行T 相关：与经营目标紧密相关问题现状：F集团目前的管理制度不够

15、全面完善，只是公司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依据导致结果：F考核制度是考核工作的依据，失去了考核制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观性F没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打击有责任心的员工的积极性问卷中有74%的员工认为公司目前基本没有考核或者考核不全面访谈中很多员工反映：公司没有对自己有具体的考核指标要求；同时公司对个人没有制定工作目标，所以员工每天的工作都是按照上级临时的安排进行的。基础基础 指标 监控 考核 应用基础基础 指标 监控 考核 应用合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益，指

16、标间有明确的因果关联结结果果导导向向过过程程导导向向学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系业务流程业务流程关键指标关键指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程管理流程关键指标关键指标责任部门责任部门关键指标关键指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门责任部门关键指标关

17、键指标责任个人责任个人关键指标关键指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人责任个人关键指标关键指标基础基础 指标 监控 考核 应用问题现状：F 公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月进行一次检查情况汇报F 目前各项目区对项目的监控主要是通过10天左右召开的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报总结，对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必须有什么样的书面报告或信息汇报制度F 目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取决于领导的责任心和工作方法F 缺乏对过程的考核监督，结果往往是：公司强调的质量、成本等都低于公司的期望F 不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏差或重大事故

18、时无法确认具体的偏差事务和责任人，不利于工作的改进和人员素质的提高 管理层次管理层次 绩绩效效公司部门员工绩效期望由于考核指标的缺陷导致的绩效损失由于过程监控不力导致的绩效损失实际考评的偏差导致的绩效损失集团访谈：访谈：“公司一直强调质量第一，但是经常为了赶进度，质量、安全等顾不上”“现在工地上材料浪费简直是触目惊心，如果对施工管理人员在成本上有要求，我想情况会好的多”“有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导都不知道手下人在干什么。”考核维度考核维度人员类型人员类型周期周期原因原因用途用途绩效和态度职能管理人员季度工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算每月/每季或每阶段/项目

19、的绩效工资的依据职能人员季度一线管理人员季度工作可以量化，结果基本上可以在短期内体现，并需要随时控制一线生产人员月度/季度项目成员阶段/项目能力所有人员年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、年终奖、评聘以及培训的依据 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励问题现状：F业绩评估周期为一年，一方面无法准确地评估个人业绩，另一方面不能很好的激励员工努力基础基础 指标 监控 考核 应用基础基础 指标 监控 考核 应用组织调整组织调整：发现组织中存在的问题，有针对性加以调整流程优化：流程优化：对不合理的工作流程进行改进工作的有效性：工作

20、的有效性：保证员工能力方向与企业发展目标相一致员工职业发展员工职业发展：让员工认识自身的不足，明确今后努力方向考核结果的考核结果的多方面运用多方面运用业绩管理的基本流程业绩管理的基本流程设定考核指标设定考核指标制定绩效计划制定绩效计划监督业绩合同监督业绩合同 的完成情况的完成情况 进行业绩进行业绩评价评价业绩报偿业绩报偿评估结果应用评估结果应用问题现状：F对员工的考核基本上是直接上级主观判断的结果，最终结果应用于员工的年末奖金发放F考核结果的反馈和应用是业绩管理循环的最后一个环节，此环节的缺失，不利于业绩的改进和指导下一阶段计划的制定F导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，

21、容易黑箱操作人事决策：人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励等提供依据培训计划培训计划目标目标：有针对性对员工不足开展培训F目前公司考核结果只与年末奖金挂钩，没有和教育培训、升迁等挂钩。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性F考核结果无反馈，导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训F考核只是凭主观判断，可能存在较大偏差考核对收入几乎没有影响，谁会在乎考核结果干同样的活，我觉得对我的年末奖金发的少了，不公平我到底干的怎么样，比别人好还是差，自己也说不清你认为你的工作收入与你的工作业绩关联如何？资料来源：员工访谈，调查问卷基础基础

22、指标 监控 考核 应用q进行人力资源管理成为内外部环境的需要进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用人力资源规划、招聘和使用业绩考核业绩考核薪酬管理薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议人力资源管理问题总结和建议问卷：你对目前的收入满意吗？问卷：你对目前的收入满意吗？薪酬设计的目的是解决三个公平：内部公平、外部公平，自我公平自我不公平：自我不公平：导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部不公平：内部不公平：造成员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，协调难度比较大外部不公平：外部不公平：容易造成人才流失，且影响人才引进问卷显示：集团员工目前对薪

23、酬不公平主要在于内部不公平上，达到44.6%问卷：你认为你的工作收入与你问卷：你认为你的工作收入与你的工作业绩关联如何？的工作业绩关联如何？存在问题：存在问题：F目前公司每月工资的多少由上级来定，年末的奖金依据上级的建议来发放。因为没有具体的考核指标进行衡量，管理层只能依靠主观判断决定薪酬，这样就存在较大的主观性F有时候在面对不易判断的情况，可能采取一种折衷的办法，又会造成大锅饭的现象，用平均代替公平后后 果：果：F薪酬没有体现个人的工作绩效，没有如实体现员工贡献，影响员工工作积极性F长期的不公平，会影响员工的心态，从而对行为带来影响，最终会对企业的文化氛围带来不可估量的负面影响对员工的好处对

24、员工的好处对公司的好处对公司的好处各项福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对公司的归属感岗位工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公工龄工资有经验的员工得到相应补偿鼓励员工长期为公司服务，提高员工忠诚感成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受公司发展带来的收益激励员工关心公司的整体效益，将公司的发展和个人发展紧密相连在一起薪酬结构各项组成具有不同的作用（供参考）薪酬结构各项组成

25、具有不同的作用（供参考）存在问题：F公司目前员工薪酬由两部分组成：月工资月工资+年末奖金年末奖金，结构过于简单，调节功能欠佳。F“一刀切”收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工 行政管理系列技术、财务、业务系列工勤系列营销系列等级高层中层基层资深高级中级初级员级高级中级初级员级领导员工123456789101112131415161718问题现状：F公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所需能力和技术的不同而有所区别，行政管理类和业务、技术、工勤、营销类职务薪酬基本没有差距，都是2000元封顶F月工资由上级决定，奖金由上级年末评判上报，集团统一发

26、放，具体发放数额没有相应的薪酬制度作为依据F不同的岗位由于工作内容多少，工作环境，工作复杂性等因素不同，不同工作用同一套薪酬体系带来内部的不公平F访谈中很多员工认为目前公司有“大锅饭”现象出现，公司内部不同岗位应该有不同的薪酬标准F内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大奖金如何发放奖金如何发放F访谈一：员工之间互相攀比，同级员工可能认为自己的收入与所得和别人比较，觉得不公平F访谈二：在不同层级比较时可能会认为工资差距不合理F访谈三：员工之间会互相猜忌，无论是觉得自己拿的多还是少都会产生消极的行为F访谈四：其实很难做到真正的保密，同事之间都会互相打听，最终会发现各

27、自的报酬归根到底是薪酬的内部（横向和纵向）公平的问题。如果解决了激励（考核与薪酬）问题，最终的发放方式并不是关键问题公开？保密？不同发放方式后果的主要观点访谈q进行人力资源管理成为内外部环境的需要进行人力资源管理成为内外部环境的需要q人力资源管理诊断人力资源管理诊断人力资源规划、招聘和使用人力资源规划、招聘和使用业绩考核业绩考核薪酬管理薪酬管理q人力资源管理问题总结和建议人力资源管理问题总结和建议公司现状公司现状招聘与选拔培训与发展配置和使用工作分析考核与激励缺乏培训与员工职业发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔不规范、薪酬考核工作应有极大改进核心层功能核心层功能职职能能层层功功能能人力资源战

28、略规划缺乏战略层战略层人事档案保险管理劳动合同调配辅辅助助层层功功能能是办公室目前的主要工作，能够保证人事管理工作正常开展传统的人事档案管理传统的人事档案管理(数据存储）数据存储）事务人力资源战略管理人力资源战略管理以目标管理为导向的业绩管理为其他部门服务知识管理知识管理知识递送知识与战略分析传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理管管理理内内容容管管理理方方式式管管理理理理念念工作涉及人力规划、招聘、考核、薪酬、开发等全过程人力资源的重要性日益凸现，是全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具劳动关系、社会保险、考勤等简单的事务性工作人事管理

29、只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。有个人的发展目标,希望并相信未来会随公司的发展自己也有所发展。无个人的发展想法,公司“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。ABC强强个人发展设想员工所感知的公司的发展BAC员工的几种心态员工的几种心态强强弱弱AABBBCCC职能职能其他部门责任其他部门责任人力资源部责任人力资源部责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划、招聘行动、

30、甄选方法、招聘流程员工培训员工培训根据岗位职责的介绍，提出培训需求，培训的技术支持，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训，组织培训效果评估考核管理考核管理根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果。薪酬管理薪酬管理薪酬方案的建议，参与岗位评价，下级人员的奖金分配设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职业生涯职业生涯作为指导人与员工讨论并引导员工发展方向组织制定职业生涯管理方案工作分析工作分析组织部门各岗位人员参与岗位分析工作工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书人力资源部应该具备的职责人力资源部应该具

31、备的职责F职务名称F直接上级职位F所属部门F工资等级F工资水平F所辖人员F定员人数F工作性质q基本资料：基本资料：F工作概要F工作活动内容F工作职责F工作结果F工作关系q工作描述：工作描述：F最低学历F工作的年限和经验F一般能力q任职资格说明：任职资格说明：F工作场所F工作环境的危险性F职业病F工作时间特征F工作的均衡性F工作环境的舒服程度q工作环境：工作环境：工作分析内容工作分析内容工作分析有什么用工作分析有什么用F为招聘工作提供依据F为业绩考核和薪酬管理奠定基础F科学评估员工绩效，有效激励员工F通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用F为优化工作流程提供基础，提高工作效率F保证集团内部信息

32、沟通顺畅何谓工作分析何谓工作分析F工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。它是整个人力资源管理的基础人力资源管理的基础应聘人应聘人用人部门用人部门公司领导层公司领导层提出用人申请和要求审批外部招聘广告应聘人员报名初步筛选人选确定组织体检、培训参加培训试用人力资源部人力资源部总量协调组织面试参与面试汇总参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会基本工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v 给员工以更高的成

33、就感和责任感，满足自我发展的需要v 令员工随时感到受关注和尊重v 肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会在公司获得成功v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心拟定培训计划确定培训需求确定培训评估指标、周期确定培训目标组织分析：公司的发展目标是什么？工作分析：各部门的业务目标是什么？个人分析：员工的素质怎么样？传授知识？培养技能？塑造态度？实施培训培训评估培训计划的调整培训内容培训周期培训方法培训教师考考核核周周期期维维度度考考核核主主客客体体考考核核流流程程设设定定指指标标岗岗位位说说明明书书工工作作分分析析 考核反馈和应用考核反馈和应用:奖金、罚

34、款、培训、职位升降、休假界定岗位相对价值和工作内容界定岗位相对价值和工作内容 确定战略，分解目标：确定战略，分解目标：确定集团发展方向，据此设定组织结构，进行目标层层分解具体的考核程序界定岗位相对价值和工作内容界定岗位相对价值和工作内容界定岗位相对价值和工作内容F 从整体上强化薪酬的激励作用F强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义F与市场接轨F简明统一q薪酬设计的原则：薪酬设计的原则：F岗位价值和技能决定固定薪酬F技能和个人表现决定固定薪酬的变动F团队和个人业绩决定变动薪酬的高低q关键驱动因素：关键驱动因素：成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期薪酬策略重点具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制成本，争取利润，向别处投资薪酬结构特点基本工资（高）奖金（高）福利水平（中）基本工资（中等）奖金（高）福利水平（中）基本工资（较低）奖金（中等）福利水平（中）企业生命周期Thank You世界触手可及世界触手可及携手共进，齐创精品工程携手共进，齐创精品工程