东风汽车企业变革课件.ppt

1、2 2002 汉普公司版权所有3 2002 汉普公司版权所有4 2002 汉普公司版权所有ASP基础平台基础平台财务管理系统人力资源管理系统CPCERPCRMEIP/决策支持CPCERPCRM产业集团A产业集团B问题：问题：如何体现战略如何体现战略-管理管理-信信息化的统一？如何根据息化的统一？如何根据战略重组管理模式，根战略重组管理模式，根据管理模式优化业务流据管理模式优化业务流程和绩效考核体系，并程和绩效考核体系，并进一步建设信息化平台？进一步建设信息化平台？5 2002 汉普公司版权所有战略重组战略重组管理变革管理变革信息化信息化企业变革模型企业变革模型6 2002 汉普公司版权所有管理

2、变革管理变革信息化信息化管理层培训管理层培训战略重组战略重组持续改进持续改进必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 完善分业整合，推行集中整合完善分业整合，推行集中整合必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划制定变革计划必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价注：近期管理变革和信息化的工作包括：注：近期管理变革和信息化的工作包括：集团管理模式重组和集团管理模式重组和EIP决策支持系统，决策支持系统，整个集团的财务体系整合和信息系统，整

3、个集团的财务体系整合和信息系统，整个集团的人力资源管理整合包括人员整个集团的人力资源管理整合包括人员配置、激励和约束机制、人员培训；更配置、激励和约束机制、人员培训；更详细的内容将在变革计划中阐述。详细的内容将在变革计划中阐述。7 2002 汉普公司版权所有8 2002 汉普公司版权所有9 2002 汉普公司版权所有实施过的项目实施过的项目 战略咨询战略咨询 ITIT咨询咨询 管理咨询管理咨询经验与教训经验与教训为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组，并没有和高层达成共识，战组织架构重组，并没有和高层达成共识，战略沟通和战略推行存在严重问题略沟

4、通和战略推行存在严重问题借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建立详细的工作程序，企业觉得无法操作立详细的工作程序，企业觉得无法操作公司未来要花数亿美元建立公司未来要花数亿美元建立ITIT系统，然而咨系统，然而咨询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿意相应地改善意相应地改善“商务商务”，结果与预期目标存，结果与预期目标存在较大距离在较大距离取得了某些成果，然而是局部的；领导参与取得了某些成果，然而是局部的；领导参与不足，认为只要知道结果就可以了不

5、足，认为只要知道结果就可以了集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，集团的计划和财务仍然是最大的权力部门，与国际先进的管理模式相去甚远与国际先进的管理模式相去甚远启示启示公司战略不能由外部咨询公司代办，制公司战略不能由外部咨询公司代办，制定战略的过程就是共识和教育的过程定战略的过程就是共识和教育的过程在领导的观念未发生重要改变，核心流在领导的观念未发生重要改变，核心流程和绩效考核不配套的情况下，仅调整程和绩效考核不配套的情况下，仅调整组织架构是没有意义的组织架构是没有意义的ITIT规划的过程应该是教育和培训的过规划的过程应该是教育和培训的过程程如果不对业务进行进行优化，如果不对业务进行进行优化，

6、ITIT系统系统很难发挥实质作用，而重组业务是艰难很难发挥实质作用，而重组业务是艰难的的领导对重组难度估计不足和资源缺乏，领导对重组难度估计不足和资源缺乏，是导致延期和难以达成目标的重要原因是导致延期和难以达成目标的重要原因观念的转变是成功的重要前提，领导的观念的转变是成功的重要前提，领导的观念比员工更需要转变观念比员工更需要转变如果没有领导和员工的参与，管理变革如果没有领导和员工的参与，管理变革是绝对不会成功的是绝对不会成功的10 2002 汉普公司版权所有11 2002 汉普公司版权所有典型的国有企业组织体系，严重制约公司的发展公司管理理念、员工思想陈旧公司管理缺乏计划性、程序性部门缺乏明

7、确的责、权；部门之间职责重叠研发部门实际上提供销售支持人力资源管理停留在简单的人事控制财务管理停留在会计功能没有激励机制销售没有有效的管理应收账款没人管理销售利润率降低50%新进入的竞争者剧烈增加行业从暴利阶段转入正常利润阶段12 2002 汉普公司版权所有全面变革整合公司；立即进行变革；行政部门牵头负责变革硬性要求在三个月内完成全面变革：组织重整、建立人力资源体系、研发战略、营销整合、成本控制变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员；取消销售人员佣金，整个公司推行按岗位级别定薪等等员工对变革抵触情绪严重员工各种猜疑，公司谣言满天飞员工对公司失去信心优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷

8、辞职，导致质量问题，客户退货销售额剧烈下降达30%变革无法推行，只能中途停止13 2002 汉普公司版权所有不当的变革将令公司大伤元气有效的变革规划和工作计划是不可缺的必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通思想观念的转化、教育和培训变革需循序渐进寻求管理咨询公司的协助对公司现状进行诊断、分析，对变革进行全面的规划和计划重新制定变革策略，制定变革管理方案、沟通方案、培训计划选择试点单位进行变革，然后逐步推广员工重新恢复对公司的信心变革按计划、稳健地推行14 2002 汉普公司版权所有15 2002 汉普公司版权所有16 2002 汉普公司版权所有战略战略组织组织能力能力信息信息流程流

9、程绩效绩效战略层面 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 绩效考核和激励机制运营层面 关键业务流程 核心能力和竞争力 信息和基础架构业务执行 战略沟通和推行 绩效考核和激励机制 关键业务流程资源配置 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 核心能力和竞争力信息化 企业战略 信息技术应用管理要素的强弱组合和相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现。17 2002 汉普公司版权所有 缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解，企业战略定位不明确，产品/营销/联盟战略不清晰 管理层对于企业未来发展缺乏共识，企业内严重缺乏战略沟通，缺乏对员工的指导 管理层观念陈旧、知识老化，缺乏改革和创新的领导能力，无法突

10、破管理体制的束缚 考核和激励体制严重缺乏，责权利不平衡，导致工作积极性下降或者以公谋私 验证企业战略的前提和假设，明晰企业战略，建立公司范围内的战略共识，制定战略实施计划。重新配置资源，优化组织设计，建立绩效考核和激励体系，平衡管理层的责权利 变革管理：加强战略沟通 战略确定企业的发展方向，组织设计对资源进行配置，考核和激励提供前进的动力 领导层避免陷入具体事务之中，注重并擅长战略沟通竞争形势分析战略和计划组织和领导考核和激励责权利平衡机制战略沟通18 2002 汉普公司版权所有 经验型管理，缺乏对核心业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低；紊乱的流程导致紊乱的工作 业务流程与信息系统

11、不匹配，或者流程不合理，或者系统功能不充分，导致信息沟通不畅或者信息失真 尚未清晰地定义企业、部门和个人的核心能力素质，员工能力培养滞后，不具备工作所需的方法、手段、工具 明确流程优化的目标，对照最佳实践，从企业的客户需求入手，分析关键业务流程 重建残缺的流程、系统、或员工能力，建立新的工作程序、模板、方法、工具 变革管理：员工参与、持续沟通、培训、考核和激励 设立明确的改善目标，建立持续的改善计划，如全成本降低计划、全面质量管理计划（6 Sigma）、客户快速反应计划等等；忽视企业核心能力和员工能力提高的任何计划都是徒劳的战略计划和目标关键流程信息系统核心能力业绩持续改善持续评价19 200

12、2 汉普公司版权所有 企业战略定位不清晰，发展方向不明确，主业不突出，盲目进行多元化扩展 核心竞争力的方向不明确，竞争优势不明显；资源配置和组织结构不利于加强核心竞争力，职能部门对业务单元的控制多于指导和服务 与外部伙伴的合作策略不稳定，对外投资失误，资金短缺，负债严重 明晰企业的发展战略，确定企业核心竞争力方向，配置企业资源，制定投资、外包、兼并和重组策略和计划 建立新的用人和考核激励机制，制定领导者聘任和员工分流策略和计划 变革管理：加强战略沟通，实施奖惩制度 最佳实践企业不断对资源进行优化配置，但是企业核心竞争力和员工核心能力素质保持相对稳定，并得到不断加强 在变革的过程中，培养企业未来

13、的领导者竞争优势分析战略定位组织结构核心竞争能力领导能力战略沟通20 2002 汉普公司版权所有 企业具有比较清晰的发展方向，但缺乏明确的战略执行计划，战略的可信性不足 企业关键业务流程的定义缺乏与战略的直接关联，一些业务流程存在严重的缺陷，无法支持战略的实施 绩效考核和激励制度与企业战略和关键业务流程的关联不清晰，不足以为业务流程的运行和战略的推行提供前进动力 制定战略行动计划，根据战略目标优化关键业务流程 根据战略和关键流程确定绩效考核和激励制度 变革管理：领导支持、员工参与、培训以及必要的激励 最佳实践的企业不断进行内部和外部的业绩比较，寻找差距，研讨改善途径，确保企业战略、业务流程和绩

14、效考核融为一体，互相支援竞争形势分析战略目标关键业务流程考核和激励体系战略实施持续评价21 2002 汉普公司版权所有 企业领导层对信息化的价值认识不一致，期望不一样，万能论和无用论并存 某些的信息化项目缺乏与业务的整合，业界不成功的应用案例和IT黑洞对企业领导层造成负面影响 未来信息化战略尚未清晰，缺乏成熟的项目管理机制，导致投资越大，风险越高，难以获得领导层和业务单元的支持 领导层和关键部门的用户缺乏信息化的知识和应用能力 分析企业战略对信息化的需求，分析管理层对信息的需求，分析业务的需求 通过研讨会、分析会对管理层进行教育和培训，就资源需求和行动计划达成共识 变革管理：基于事实和数据对管

15、理层和员工进行教育 最佳实践的企业定期回顾信息化战略和计划，规划和计划的过程就是教育和培训的过程，观念的转变比技术方案本身更重要 注重业务和信息化的整合公司战略确认管理层需求分析业务需求分析管理层案例教育信息化战略行动计划22 2002 汉普公司版权所有领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能q具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排q掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训 1-认知 2-掌握 3-强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培

16、训23 2002 汉普公司版权所有因此，我们建议从如下六个方面加强对变革过程的管理，以提高企业变革因此，我们建议从如下六个方面加强对变革过程的管理，以提高企业变革的成功率。的成功率。24 2002 汉普公司版权所有25 2002 汉普公司版权所有集团管理模式专项变革及试点推行与持续改进规划信 息 系 统 建 设项 目 管 理 及 质 量 控 制变 革 管 理战略沟通培训激励管理层发展员工转变领导力企业文化26 2002 汉普公司版权所有确定变革策略设定变革范围制定、评价和选择变革策略确定变革管理方案设定变革总体目标分析变革前提，达成共识确定变革计划确定变革程序设定阶段性目标及阶段性计划关键成功

17、因素分析资源配置计划变革评价和控制设定可行评价指标管理层参与计划变革管理方法项目管理和风险管理方法沟通是制定有效策略和计划的关键27 2002 汉普公司版权所有产业集团产业集团财务财务营销营销制造制造采购采购人事人事信息信息1#1#厂厂.2#2#厂厂N#N#厂厂分分销销网网络络集集中中财财务务统统一一维维护护集集中中采采购购统统一一人人事事控股公司控股公司财务管理财务管理人力资源人力资源信息管理信息管理行政后勤行政后勤产业集团产业集团产业集团产业集团集中整合集中整合集中整合集中整合企业管理基本模型企业管理基本模型28 2002 汉普公司版权所有信息技术信息技术管理变革管理变革供应链管理供应链管

18、理变革变革研发管理研发管理变革变革人力资源人力资源管理变革管理变革营销管理营销管理变革变革财务管理财务管理变革变革1.研发管理变革2.营销管理变革3.供应链管理变革4.财务管理变革5.人力资源管理变革6.信息技术管理变革7.变革管理(Change Management)其中，变革管理是管理变革体系的核心内容，是推动员工观念转变和行为转变的重要途径。否则，如果形成变革的“”，将导致变革的失败。29 2002 汉普公司版权所有 研发战略研发战略研发组织研发组织研发能力研发能力协同协同设计系统设计系统研发流程研发流程研发考核研发考核和激励和激励30 2002 汉普公司版权所有战略议程价值实现效益和风

19、险管理最高层的战略转变结构大规模转变变革策略 变革组织 项目管理 持续变革能力（领导力发展、企业文化转变、组织发展）管理要素（组织流程人员信息技术等）31 2002 汉普公司版权所有32 2002 汉普公司版权所有33 2002 汉普公司版权所有1.1.企业变革计划企业变革计划2.2.变革管理计划变革管理计划3.3.管理层培训计划管理层培训计划4.4.信息系统规划信息系统规划34 2002 汉普公司版权所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周周第第8周周第第9周周1、项目准备1、项目准备项目组组成、分工、培训访谈问卷、访谈计划确定项目启动会议材料准备项目启动会议

20、召开2、资料收集和访谈2、资料收集和访谈调查问卷发放十堰总部访谈公司领导及财务/人事/载重车公 司第一周工作总结十堰其它单位、股份公司、神龙公司访谈柳州、杭州和南方等单位访谈外部合作伙伴访谈有关部门回访及问卷分析诊断性分析报告编制现状分析研讨会3、专题研讨3、专题研讨专题研讨会材料准备东风集团管理变革研讨财务管理体系变革研讨人力资源管理体系变革研讨研发管理体系变革研讨采购供应管理体系变革研讨营销管理体系变革研讨轿车产业管理变革研讨商用车产业管理变革研讨零部件产业管理变革研讨辅助服务业管理变革研讨35 2002 汉普公司版权所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周

21、周第第8周周第第9周周4、企业变革计划方案编制4、企业变革计划方案编制企业变革整体方案（草案）专项变革方案（草案）变革管理策略和计划（草案）管理层培训计划（草案）信息系统规划（定稿）企业变革战略研讨会5、方案确认及中高层管理人员培训5、方案确认及中高层管理人员培训企业变革方案确认理解、沟通、培训企业变革方案培训变革管理策略和计划培训信息系统规划培训6、本阶段工作验收6、本阶段工作验收36 2002 汉普公司版权所有有效的沟通是本阶段工作成功的关键有效的沟通是本阶段工作成功的关键沟通对象 顾问与管理层 公司管理层 公司员工 关键合作伙伴 项目组同事沟通的目的 管理层的再思考 管理层范围内达成共识

22、 在公司范围内传递紧迫感 双向沟通推动员工的参与 协助顾问理解变革的难点要点沟通使计划得到不断的完善沟通方式 介绍会 访谈 研讨会 培训 问卷调研计划的过程即沟通的过程37 2002 汉普公司版权所有项目总监项目总监东风项目总监汉普/东浦项目总监东风管理层团队项目经理项目经理东风项目经理汉普/东浦项目经理汉普/东浦项目组成员（汉普6人，东浦6人）东风项目组成员（约6人）项目方向把握项目高层协调项目质量控制资源协调接受访谈参与项目整个进程参与各阶段研讨会及专题研讨会审阅项目方案及报告项目组织/进度控制项目质量控制项目沟通项目会议的组织职责项目组织q建议东风与顾问公司成立联建议东风与顾问公司成立联合项目组合项目组,共同开展工作共同开展工作q由于本项目需持续与管理层由于本项目需持续与管理层沟通沟通,建议东风管理层团队积建议东风管理层团队积极参与项目工作极参与项目工作q有必要将东浦发展为东风信有必要将东浦发展为东风信息系统实施者及变革推广者息系统实施者及变革推广者,建议成立由汉普和东浦组成建议成立由汉普和东浦组成的联合顾问小组的联合顾问小组38 2002 汉普公司版权所有39 2002 汉普公司版权所有40 2002 汉普公司版权所有