《企业生产与物流管理》第10章-企业生产与物流管理的绩效管理解析课件.ppt

1、第10章 企业生产与物流管理的绩效管理10.1 生产与物流绩效集成评估体系及其指标10.2 企业生产与物流管理的绩效评估方法10.3 企业生产与物流管理的标杆管理10.4 生产成本与物流成本的核算1企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著10.1 生产与物流绩效集成评估体系及其指标10.1.1 生产与物流职能的关联性10.1.2 生产与物流绩效集成评估体系10.1.3 生产与物流绩效集成评估指标体系2企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著生产与物流职能的关联性更短的周期时间更高的计划可靠性更高的资源利用率更低的在制品库存更高的更高的利润利润更短的提前期更高的交货可靠性更低的生产成本更低的资金

2、成本更高的更高的利润利润物流目标生产目标生产目标物流目标宏观目标微观目标企业生产与物流目标的关联3企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著生产与物流职能的关联性(续)企业的物流目标与生产目标之间是具有高度关联性的 一方面，从宏观的角度来说，企业的生产目标是生产成本更低和资金流更快，而物流目标一般来说是面向客户的提前期更短或者交货更快，以及交货可靠性更高。另一方面，从微观的角度来说，企业的生产目标是更高的资源利用率和更低的在制品库存，提高生产率可以更好地改善资源利用率和降低生产成本，而在制品库存的降低有利于降低资金的占用和提高资金周转率。最重要的是，企业的生产和物流的目标无疑都是为了一个共同的目

3、标，也就是以最低的成本满足客户需求，并获取更高的利润，从而获取更大的竞争优势和长远的发展。4企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著生产与物流绩效集成评估体系 鉴于企业生产与物流职能的高度一致性的要求,建立一个生产-物流集成的绩效评价体系是必需的。这样一个集成评价体系，不仅需要拓展传统的侧重成本绩效的思路，将时间、柔性等因素引入指标体系，而且还要体现并注重生产与物流的集成，以及相互目标的平衡与一致性。这样才能有利于及时发现企业运作中存在的疏漏、缺陷和问题，并找到本质的原因和内在的联系，为改善生产与物流运作提供系统的、经济的、合理的和可行的改善措施，也更加有利于一个集成化供应链管理的实现。5企业

4、生产与物流管理 马士华 林 勇 编著6生产与物流绩效集成评估指标体系生产率计划稳定程度物流成本制造柔性准时交货率产品质量完美订单库存准确率收益率现金流客户满意客户满意成本成本时间时间资产资产生产周期物物 流流生生 产产交货可靠性在制品库存订单履行周期企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著生产与物流绩效集成评估指标体系（续）该框架分为2个职能维度和4个绩效维度进行评价。职能维度的划分仅为了说明生产与物流职能之间的关联，事实上相应的评价指标之间是相互关联的。绩效维度主要考虑 客户满意度：主要衡量企业所生产产品的质量，以及交货的质量和客户满意度等方面总的客户满意程度。成本：成本维度更多地评价成本和

5、效率之间的均衡。时间：时间维度主要体现生产职能和物流职能同时对客户需求的反应能力。资产：资产绩效的评价集中在现金周转次数（或周期）、库存的供给天数以及资产收益的绩效等方面。7企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著10.2 企业生产与物流管理的绩效评估方法10.2.1 平衡计分卡10.2.2 模糊综合评价法10.2.3 专家评价法8企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著平衡计分卡 平衡记分卡（balance score card，BSC）被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之一。在经历了10余年的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，仍然保持着创新的活力，并在更为广泛的领域内得到应用。平衡计

6、分卡是近几年在美国许多公司中兴起的业绩评价方法。它把股东满意、员工学习和成长等绩效考核目标和财务目标结合起来，进一步把业绩评价指标与公司战略相联系，使之不再局限于成本和利润这些传统指标，还包括创新能力等。9企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著平衡计分卡（续）BSC的基本思想根据组织战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长 4个角度定义组织绩效目标。每个角度包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于仅关注财务指标造成的局限性。除了绩效衡量指标与以往的方法有很大不同外，BSC在实施过程中特别强调的是持续的沟通。10企业生产与物流管理 马士华 林

7、 勇 编著平衡计分卡（续）BSC 的特点战略性层次性与平衡性因果性系统性11企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著平衡计分卡（续）BSC与传统绩效管理技术的主要区别工作侧重点不同 传统绩效管理注重阶段性总结（类似于成绩单）；BSC 注重绩效管理的整个过程。指标体系 传统绩效管理关注财务指标（滞后指标）；BSC 关注能够驱动及预测未来发展的前置指标，更多的是非财务指标。实施过程 传统绩效管理的实施重点在于考核；BSC 的实施重点在于绩效改进。12企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著模糊综合评价法 模糊数学方法是20世纪60年代由Zadeh L.A.首先提出来的。模糊数学理论可采用精确的数学

8、方法来描述模糊性现象。模糊综合评价法是以模糊数学为基础，将边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。模糊综合评价法是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种多因素决策方法。它在模糊的环境中，考虑了多种因素的影响，出于某种目的对某事物做出综合决断或决策。13企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著模糊综合评价法（续）模糊综合评价的步骤：构造供应链系统绩效评价体系；建立模糊综合评价因素集；进行单因素评价，建立模糊关系矩阵R；确定评级因素的权向量；利用合适的算子，将A与各被评事物的模糊评价向量R生成模糊评价结果向量B。14企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著模糊综合评价法（续）隶属

9、度的确定对于越小越优（成本型）的评价因素可用下式计算隶属度：对于越大越优先型（效益型）的评价因素可用下式计算：定性指标的隶属程度15企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著1,()inf()sup()(),inf()()sup()sup()inf()0,()sup()nf xfff xrff xffff xf1,()sup()sup()(),inf()()sup()sup()inf()0,()inf()nf xfff xrff xffff xf模糊综合评价法（续）权系数的确定：确定目标和评价因素；构造判断矩阵；用方程法或和积法计算判断矩阵S的最大特征根及其对应的特征向量A；进行一致性检验。16

10、企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著专家评价法 专家评价法就是对系统评出分数，然后根据各系统得分的多少，排出优劣顺序。但是，这里的分数已与经济分析法中评价指标的含义不同。专家给系统评的分一般应理解成专家的主观评价，而不是系统的客观属性指标。加和评分法：把每个供应链系统的所有绩效评价因素的得分值加起来作为该系统的评分总值。乘积评分法：把每个系统，例如第j个系统所有评价因素的得分值连乘起来作为系统的评分总值。加乘评分法：将各评价因素分成若干组，首先计算各组的评价因素得分之和，然后再将各小组的评分值连乘，便得到该方案的评分总值。17企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著10.3 企业生产与物流

11、管理的标杆管理10.3.1 标杆管理的方式10.3.2 标杆化的基本原则10.3.3 标杆化的实施步骤18企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著标杆管理的方式 内部标杆化 竞争性标杆竞争性标杆化是与最好的竞争对手的工作进行比较。功能性标杆功能性标杆化是以行业领先者或某些企业的优秀功能作为标准进行的标杆管理。一般性标杆化一般性标杆化有时也可以称为流程标杆化管理。19企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著标杆化的基本原则 要了解自身的业务和业务中存在的优势与劣势。了解行业领先者及竞争对手。使用恰当的标杆方式，学习最优者，获得优势并超过标杆对象。与合作者进行有效沟通，取得管理上的支持。愿意与合作

12、者分享信息；避免讨论定价或竞争性的敏感成本等方面的内容；不向竞争者索要敏感数据；未经许可，不分享所有者信息；选择一个无偏的第三者，在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；不用标杆数据向外界贬低竞争者的业务活动。20企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著标杆化的实施步骤 标杆管理进行计划 分析阶段 标杆化的统一工作 具体实施标杆化 标杆工作完成21企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著标杆化实施阶段22计划完成行动统一分析应为什么功能设立标杆应为什么公司作为标杆数据来源和收集衡量差别比较差别汇报进程改进实践目标实施明确的行动计划安排责任持续不断地进行标杆管理制度化企业生产与物流管理

13、马士华 林 勇 编著10.4 生产成本与物流成本的核算10.4.1 物流成本结构10.4.2 物流成本管理方法10.4.3 基于活动的物流成本分析23企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著物流成本结构 运输成本 仓储成本 库存运营成本 信息处理成本24企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著物流成本结构 运输成本成本的因素 产品要素：密度、装载性能、货物搬运的难易程度、可靠性 市场要素运输成本结构 变动成本 固定成本 联合成本 公共成本25企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著物流成本结构（续）库存运营成本库存运营成本 库存持有成本 资金占用成本 库存维护成本 库存运作成本 库存风险成本

14、订货或生产准备成本 订货成本 生产准备成本 库存持有成本与订货成本的关系 缺货成本 在途库存持有成本26企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著27库存运营成本库存运营成本库存包装退货商品库存地点地点/客户服务成本客户服务成本客户服务零部件和服务支持退货商品处理批量成本批量成本材料采购生产准备成本运输成本运输成本交通运输仓储成本仓储成本仓储与储存工厂和仓储选址订单处理与信息成本订单处理与信息成本订单处理物流信息通信需求预测/计划企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著物流成本管理方法 物流成本横向管理法 物流成本纵向管理法 用现性规划、非线性规划制定最优运输计划，实现物品运输优化 运用系统分析

15、技术，选择货物最佳的配比和配送线路 运用存储论确定经济合理的库存量，实现物资存储优化 运用模拟技术对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化 计算机管理系统 物流合理化 物流质量 物流速度 物流人才28企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析 传统成本分析的问题 物流会计核算的范围、内容不全面，只涉及部分物流费用；物流会计信息的披露与其他成本费用的披露混杂；容易忽略机会成本；无法针对客户进行成本分析，尤其是一些综合性的物流中心。29企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）ABC成本分析原理 作业成本法（activity-based costi

16、ng，ABC），也称为作业成本会计或作业成本核算制度。它是以成本动因理论为基础，通过对作业进行动态追踪，反映、计量作业和成本对象的成本，评价作业绩效和资源利用情况的方法。作业成本法的基本原理是根据“作业耗用资源，产品耗用作业，生产导致作业的产生，作业导致成本的发生”的指导思想，以作业为成本计算对象，首先依据资源动因将资源的成本追踪到作业，形成作业成本，再依据作业动因将作业的成本追踪到产品，最终形成产品的成本。30企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）31产品A产品B作业中心（作业成本库）A作业中心（作业成本库）B作业中心（作业成本库）C所耗资源成本按作业动因分配作

17、业成本按资源动因归集间接费用企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）作业成本法核算程序：确认各项作业的成本动因；依据资源动因，将各项作业所耗费的资源追踪到各作业中心，形成作业成本库；根据产品对作业的消耗，将成本分配给最终产品，计算产品成本。32企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）实施作业成本法需要注意的几个问题：应有明确的目的，正确分析成本动因，合理确定作业中心；要与企业现有的成本核算体系相衔接；不一定一步到位，可以在局部试行。33企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）作业成本法的优越性：根据因果关系分配

18、间接费用，提供了较为客观、真实的成本信息，及时提供了决策的相关性；拓宽了成本核算的范围；通过对成本动因的分析，揭示了资源耗费、成本发生的前因后果；有利于建立新的责任会计系统，调动各部门挖掘盈利潜力的积极性，进行业绩评价。34企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）作业成本法的局限性：没有从根本上消除主观性；对成本计算和成本管理的组织体系提出了新的要求，增大了成本计算，从而使提供成本信息的代价加大；对于非制造领域的间接成本的处理方法，还有待于进一步研究和发展。35企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著基于活动的物流成本分析（续）实施作业成本管理的意义：适应现代企业的生产方式；有利于成本控制；有利于改进产品设计，提高产品的市场竞争能力；有利于落实责任成本；有利于企业进行作业的横向比较，提高作业水平和企业的竞争实力；有利于我国企业成本管理与国际水平接轨。36企业生产与物流管理 马士华 林 勇 编著