企业战略管理(一般竞争战略)课件.ppt

1、企业战略管理一般竞争战略1何为业务单元竞争战略?n战略的本质在于创造明天的竞争优势,而且要快于竞争对手模仿你现有竞争优势的速度。Gary Hamel and C.K.Prahaladn由经营过程由经营过程n吸引吸引顾客顾客,充分实现其预期充分实现其预期n经受经受竞争压力竞争压力n强化强化市场的地位市场的地位n包括进攻和防卫的行动包括进攻和防卫的行动 n对关键竞争对手的对关键竞争对手的反应行动反应行动n移动资源，移动资源，为改善长期市场地为改善长期市场地位而进行位而进行n作出反应作出反应，对流行的市场条件，对流行的市场条件n比公司经营战略的比公司经营战略的范围窄范围窄2竞争战略的目标n形成一种形

2、成一种竞争优势竞争优势n培育培育顾客忠诚顾客忠诚n在道德上在道德上和和声誉声誉上上击倒对手击倒对手3一、波特的三大通用战略（0）战略优势战略优势 被顾客觉察的独特性低成本地位战略目标战略目标全产业范围特定细分市场产品差异化总成本领先集中的差异化战略集中的低成本战略目标集聚4一、波特的三大通用战略（0）三种选择，是三元素的匹配：外部环境内部资源经营偏好5一、波特的三大通用战略成本领先（1）n百安居建材连锁鲨鱼n始建于1969年英国BQ，中文名百安居，迄今为止已经在全球开了500多家零售店。n全球采购网络：消费者在百安居里只买10个灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价。n店

3、就是仓库，从而降低商品周转和损耗成本。n中国人“家”的概念更强，更喜欢“大装修”，把该做的事情一次性做好。n进入百安居全球采购网络的供应商，产品质量合乎国际质量标准，全部达到欧洲二号环保要求。n百安居直接向厂商采购，杜绝了假冒产品。n所有的价格都标的清清楚楚，对每个人都一样公平，没有讨价还价的余地6一、波特的三大通用战略成本领先（2）n核心思想n在较长的时间内，在价值在较长的时间内，在价值链的链的各环节各环节上企业产品成上企业产品成本保持同行业中的领先水本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利同行业平均

4、水平以上的利润。润。n理论基础1.规模经济性规模经济性2.学习曲线效应学习曲线效应低成本领先意味着降低低成本领先意味着降低整个整个的的成本成本,不仅仅是降低制造或生产成本不仅仅是降低制造或生产成本!7一、波特的三大通用战略成本领先（3）n低成本的逻辑规模经济规模经济更新设备更新设备高收益高收益高市场占有率高市场占有率更新设备更新设备+添加人员添加人员8一、波特的三大通用战略成本领先（4）n低成本领先战略的特点1.战略目标：范围广泛的市场2.竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低3.产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）4.产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能

5、牺牲可接受的质量和必要的特点5.营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低6.战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份关键是年复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降9一、波特的三大通用战略成本领先（5）n低成本提供者的特点1.具有强烈成本意识的公司文化2.全员参与成本控制工作3.不断地追求、赶超成本标竿4.精细地研究预算要求5.制定连续改进成本状况的计划n实现的前提条件1.价格竞争激烈2.产品是标准化的或易于从多家供应商得到的 3.实现差异化的方式不多 4.大多数顾客都以相同方式使用产品5.顾客发生的转换成本低 6.顾客数量众多具有很大的议价力量10一、波

6、特的三大通用战略成本领先（6）n寻找并控制成本驱动因素（波特观点）1.规模2.学习 3.生产能力的利用方式，例：流程变革 4.价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理5.价值链的纵向联系，例：一体化6.价值链的横向联系7.内部政策8.时机的选择9.地理位置10.政府等一般环境因素11一、波特的三大通用战略成本领先（7）n重组价值链，形成结构性变化信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发 技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法边 际利润建立与供应商相联接的系统规模生产，

7、经验曲线，适于生产的高效设备低成本分销，选择价格低的运输方式小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格产品安装有效率，避免重复维修12一、波特的三大通用战略成本领先（8）n成本领先战略的优点1.依靠价格来竞争，带来高市场占有率2.低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护 3.低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强4.低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒5.低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段13一、波特的三大通用战略成本领先（9）n成本领先战略的缺陷1.为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大2.低成本

8、方法很容易被对手所模仿3.技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁4.过于重视降低成本而忽略了：n质量和特色n顾客需求和偏好的变化；n顾客对价格的敏感性在下降；n顾客对商品差异的兴趣5.退出壁垒高，设备易过时14一、波特的三大通用战略成本领先（10）n最优成本与成本领先战略的区别n以低成本战略为目标n达到行业内比其他竞争者更低的成本n以最优成本战略为目标1.在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限2.一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的15一、波特的三大通用战略产品

9、差异化（1）n凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特性。n它们可以表现在：1.产品：外形，功能，质量，品牌，形象；2.销售方式：直销、分销、零售、促销手段等；3.服务方式：供货、维修、增值；4.或者它们的组合。n减少了可替代性，意味着垄断因素的增强。n寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性特点n差异性与价格：不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用16一、波特的三大通用战略 产品差异化（2）n差异化战略的特点1.战略目标：范围广泛的市场2.竞争优势的基础：向顾客提供不同于对手的产品的能力3.产品线：多种产品、广

10、泛的选择、特别强调已经选择的差异化特点4.产品重点：发明为顾客创造价值的方法；力求产品优势5.营销重点：建立顾客愿意支付的特点；索取溢价，收回差异化产品所增加的成本6.战略持续：以可信的方式沟通差异点；强调不断地改进和革新以站在模仿竞争者之前；集中少数关键的差异化特点；创造声誉和品牌偏好17一、波特的三大通用战略产品差异化（3）n实施条件1.很强的研发能力2.很高的知名度和美誉度3.强的营销能力4.职能部门协调性良好Which hat is unique?18一、波特的三大通用战略 产品差异化（4）n实现途径n细分市场，占据有利竞争为止，倡导概念差异化。n形成独特“概念”n在原有产品基础上形成

11、概念创新n引导企业竞争方式由价格竞争向非价格竞争转变，实现出行差异化。n特色差异化n包装、定价、商标、渠道、促销、服务等n质量差异化n性能、设计、质量及附加功能等n技术差异化n增强产品开发设计能力，逐步形成自己的品牌体系，推行品牌差异化n品牌定位和品牌形象差异化n培育品牌信赖度，形成竞争优势19一、波特的三大通用战略 产品差异化（5）n产品差异化的决策步骤1.识别谁是真正的顾客2.确定买方价值链，以发现需求3.确定顾客的采购标准（=顾客的使用标准+信号标准）4.分析企业价值链中的差别化驱动因素5.分析差别化的现有成本和潜在成本6.设计价值链的新结构7.检验战略的持久性8.降低成本20一、波特的

12、三大通用战略 产品差异化（6）n寻找并控制差别化驱动因素（波特观点）1.内部政策与时机2.价值链之间的协同3.价值链内的联系4.纵向联系与纵向一体化程度5.经营单位之间的联系6.价值链特性7.政治因素与位置21一、波特的三大通用战略 产品差异化（7）n重组价值链高度发达的信息系统，以更好的了解顾客的偏好；强调高质量的重要激发员工创造力和生产力的薪酬制度；适当增加主观评价；高度的人员培训 很强的基础研究能力，为差异化而进行技术投入发现高质量原材料的采购程序，替代物的高质量采购边 际利润购入原材料的高度处理，有吸引力产品的连续生产；对顾客特殊需求的快速响应准确和快速响应订单程序；快速分销为顾客基于

13、信誉的购买提供高度的承诺；与买方和供应商的人际关系顾客培训；配件的库存22一、波特的三大通用战略产品差异化（8）n优点1.满足特殊要求，培养信赖2.形成功能壁垒3.培养顾客忠诚4.增加对供应商议价能力，产生较高的边际收益5.防替代品进入n不足1.成本过高2.出现更强的差别化顾 客转移3.顾客总是对价格敏感，使得难以拥有大的销量4.竞争对手推出价廉物美产品5.对生活消费资料较有效 23一、波特的三大通用战略产品差异化（10）n把低成本低成本战略重点与差异化差异化 战略重点结合在一起n以更低的成本制造更高等级的产品n给予顾客更多的价值n通过满足或超过满足或超过顾客对产品的预期而创造超额价值n要成为

14、具有卓著卓著 特点的产品的低成本生产者,然后利用成本优势使产品价格低于相似品牌n成功决定于是否具有这样的能力，以比对手更低的价格提供以比对手更低的价格提供有吸引力的产品功能与特点有吸引力的产品功能与特点n在下列情况下，一个最佳成本的生产者常常可以既超出低成本提供者，也优于差异化者：n标准化的特点/性质不能满足顾客多样化的需要 n众多的顾客对价格和价值是敏感的n最佳成本战略 24一、波特的三大通用战略产品差异化（11）n最佳成本战略n战略目标：对价值敏感的顾客n竞争优势的基础：向顾客提供更多的价值n产品线：良好杰出的产品特点；几个多个突出的特点n产品重点：突出的特点与低成本相结合n营销重点：相同

15、的产品特点，但价格低于竞争品牌n战略持续：在降低成本上具有独特的专长，产品和服务同时提高 25一、波特的三大通用战略集中/利基战略（1）n通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。n密集型经营n比竞争对手更好的服务于顾客n较适合中小型企业n其成功依赖于该目标细分市场与其他细分市场之间的差异性1.显著偏好2.专门要求3.独特需求26一、波特的三大通用战略集中/利基战略（2）n特点1.战略目标：一个狭窄的市场利基，顾客的需要和偏好显著不同于其他市场2.竞争优势的基础：以更低的成本服务于利基或向利基顾客提供符合其偏好和兴趣的产品的能力3.产品线

16、：符合目标细分市场的专业化需要4.产品重点：进行调整后的利基5.营销重点：沟通集中者的独特能力来满足顾客的专业化要求6.战略持续：保持全身心地比其他竞争者更好地服务于利基市场；增强厂商的形象，方法是进入存在不同顾客要求的细分市场或增加其他产品种类来加宽市场诉求27一、波特的三大通用战略集中/利基战略（3）n方式方式1.在所服务的细分市场中，实现比对手在所服务的细分市场中，实现比对手更低的成本更低的成本低低成本战略成本战略2.向利基顾客提供与对手向利基顾客提供与对手不同的东西不同的东西差异化战略差异化战略28一、波特的三大通用战略集中/利基战略（4）n实施前提1.企业实力较弱，不足于追求广泛的市

17、场目标2.利基顾客或区域存在，且市场规模足以能盈利3.良好的增长潜力4.对于主要竞争者的成功来说不是关键，竞争强度低5.集中者具有的资源能有效地服务于这个细分市场6.集中者能够防止挑战者利用高超的能力服务于细分市场的顾客29一、波特的三大通用战略集中/利基战略（5）n优点1.目标集中，管理简单，集中资源2.市场研究、技术精通3.生产高度专业化，获得规模经济效益4.存在较大的利润空间5.客户忠诚度高n缺陷n市场变化、新技术采用或替代品出现时，会受到冲击n市场成长时，利基市场将瓦解n竞争者的成长与进入30二、行业中的战略行业演变n集中？分散？n取决于：n与行业生命周期的阶段高度相关n各阶段形态？n

18、进入壁垒与退出壁垒n市场开放度n竞争强度31二、行业中的战略 分散型行业（1）n分散型行业，指在一个行业中任何一个企业都不具备市场占有率上的决定性竞争优势n有许多中小企业所组成，缺少有影响力的行业领袖n原因：n没有一个卖方占有大量的市场份额(有时因为产业太新，大厂商尚未出现）n突变性的技术迫使厂商专业化，保持在其领域中的专长 n行业进入壁垒较低n规模经济效应小，难以做大n市场需求多样化及分散化，需要多家厂商满足顾客的需求n顾客要求小量的定制产品n服务成为经营的关键32分散产业的实例书籍出版景观美化和工厂保洁汽车维修餐饮产业公共会计妇女服装肉食包装纸箱旅店和汽车旅馆家具33二、行业中的战略 分散

19、型行业（3）n战略选择1.最适宜的，就是目标集中战略2.建立集中控制的分权组织体制战略n连锁3.分散布点4.兴建和运营正规的生产能力正规的生产能力5.通过后向或前向一体化后向或前向一体化 提高顾客价值 6.增加产品或服务的附加值7.产品产品 类型专业化专业化8.简朴实惠、无品牌、散装等，成为低成本低成本 运营者9.根据顾客顾客 类型专业化专业化10.集中于有限的地理有限的地理 区域n波特观点：1.创造规模经济或经验曲线2.使多样化的市场需求标准化3.使造成分散的主要因素中立化或分离4.尽早的发现产业结构演变趋势34二、行业中的战略 分散型行业（4）n战略盲点1.一味追求市场占有率2.经营领域上

20、，优柔寡断3.最适宜的，就是目标集中战略4.追求过分分权5.对竞争对手的经营目标及经营费用的估计错误35二、行业中的战略 规模经济型行业（1）n确立在行业中的地位n制定相应的战略36二、行业中的战略规模经济型行业（2）n领导型企业1.有利的地位强于平均水平2.知名的声誉3.已被证明有效战略n战略重点-如何维持支配性的领导地位1.寻求扩大行业总需求的途径2.保护现有的市场领域3.努力提高市场占有率，与第二位的企业拉开差距37二、行业中的战略 规模经济型行业（3）n领导型企业策略：1.增加广告和R&D2.提供更高水平的顾客服务 3.推出更多的品牌，与对手的特点相匹配4.增加个性化服务，提升顾客的忠

21、诚度5.保持价格合理，质量有吸引力 6.在市场需求之前建立新的生产能力7.进行足够的投资以保持成本竞争力8.取得可行的技术专利权9.与最佳供应商和分销商签订排它性契约38二、行业中的战略规模经济型行业（4）n优胜型企业（处于第二位的）n市场挑战者市场挑战者n采用进攻战略来获取市场份额n满意的跟随者满意的跟随者n愿意从当前地位向前发展，因为具有足够的利润应该避免采取模仿战略正面攻击领导厂商，不管它是否具有资源和能力!Im trying!39二、行业中的战略规模经济型行业（5）n次优胜型企业（处于第三位的）n与第一位的结盟n平庸型企业（处于第四位的）1.打造联合体2.与第二位的结盟40三、行业生命

22、周期不同阶段的战略投资的影响幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 时间参数行业产出投资过量投资过量投资不足极限41三、行业生命周期不同阶段的战略新兴行业（1）n新兴行业n由于技术创新的结果，或新的需求的拉动，或其他经济、技术因素的变化使某种产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。n特点1.面对新的市场和未被证实的市场2.专有的技术3.较低的进入壁垒4.经验曲线效应允许成本随产量的增加而降低5.营销活动包括促使初次的购买和克服顾客的担心6.在获取原材料上可能有困难7.厂商们为迅速增长而尽力资助R&D,运营和建立资源能力42三、行业生命周期不同阶段的战略新兴行业（2）1.不确

23、定性n企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，导致企业行为不稳定n创新活动与所处的环境在一定程度上必然矛盾冲突n表现为：技术、经济、组织和策略的不确定性2.风险性3.相对优越性4.一致性5.新企业的建立及分裂43三、行业生命周期不同阶段的战略新兴行业（3）n战略选择1.选择拟进入的新兴行业2.目标市场选择3.进入新行业时机的选择4.新兴行业内企业策略选择5.促使行业结构向有利于企业发展的方向变化6.在高速发展的市场上的竞争战略选择44三、行业生命周期不同阶段的战略新兴行业（4）n战略选择n通过采用大胆的创造性大胆的创造性 战略，在早期竞争中成为产业领导n努力争取n完善的技术技术

24、n改进产品质量质量n形成有吸引力的功能特点功能特点n当技术不确定性得以确定和支配性支配性 战略显现时能快速移快速移动动n与供应商建立战略联盟战略联盟n获取潜在的率先行动者率先行动者 优势n追求 n新顾客新顾客 和用户的应用用户的应用n进入新的地区新的地区 范围n把广告宣传广告宣传 集中于n不断增加使用频率 n创造品牌偏好n用降价方法价方法 吸引对价格敏感的顾客n当产业前景清晰、风险减弱时要准备潜在厂商的进入要准备潜在厂商的进入45三、行业生命周期不同阶段的战略高速变化行业（1）n快速的市场变化n产品寿命周期短暂n顾客预期变化迅速n新的竞争活动频繁发生n新的竞争对手大量进入46三、行业生命周期不

25、同阶段的战略高速变化行业（2）n大量地投资投资 于 R&Dn形成快速反应能力快速反应能力 n紧跟竞争对手n转移资源n适应能力n形成新的竞争能力n快速把新产品投入市场n利用战略伙伴关系战略伙伴关系来开发专门的技术和能力47三、行业生命周期不同阶段的战略高速变化行业（3）n竞争成功的关键n独特的专长n对新发展作出反应的速度n与他人合作n敏捷n创新n机会n资源的灵活性n率先进入市场的能力48三、行业生命周期不同阶段的战略成熟行业（1）n面临的变化n行业增长速度下降，形成激烈的竞争n买方市场形成n行业盈利能力下降n更加强调成本和服务n企业各职能策略面临着新的调整n国际竞争激烈49三、行业生命周期不同阶

26、段的战略成熟行业（2）n战略选择n三种通用战略n产品结构的调整，缩短 产品线n工艺和制造方法的改进和创新n顾客的选择n开发国际市场n退出或施行多角化n廉价购买竞争厂商差异化成本领先 Q0 某产品产量单位产品成本50三、行业生命周期不同阶段的战略成熟行业（3）n战略陷阱n缺少自知之明，陷入惯性思维和已有的心智模式n缺少特色，陷入模糊，使公司夹在中间，而且没有良好的选择来改进其地位 n盲目投资n对降价反应缓慢n轻易地放弃阵地n集中于研发，而放弃工艺变革n过多地使用过剩生产能力n忽视重新教育和激励员工51三、行业生命周期不同阶段的战略衰退行业（1）n指在产业结构中处于发展迟缓、停滞乃至萎缩的行业n相

27、当长的一段时间内行业的销售量持续下降的行业52三、行业生命周期不同阶段的战略衰退行业（2）n战略选择n取得领先。n坚持不懈地设法降低成本，方法是：n重新设计内部流程n集中利用不足的生产能力n关闭低产量,高成本的分销渠道n从价值链中削减边缘性的活动n取得适当地位。n在增长最快的细分市场中，采取集中战略n以质量提高或产品改进强调差异化n逐步退出。n快速退出。53三、动态竞争战略n在某个行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反映又会影响到原先行动的企业。n战略的重点在于为竞争对手设置障碍，以保护现有的竞争优势；不断建立新的优势n特征1.高强度性2.高速度性3.

28、竞争优势的暂时性4.其有效性取决于企业预测竞争对手的反映和改变需求的能力或竞争规则的能力5.行业特性明显54三、动态竞争战略n1主要来源n2对竞争对手设置障碍n一项长期和互动的过程n需要资金的投入；也需要管理者的眼光和热情优势来源w优越的资产w优越的能力定位优势的实现w优越的客户价值再投资12绩效报酬w满意度w忠诚度w利润率w市场份额竞争动力破坏优势355三、动态竞争战略竞争行为的发起者识别动机及竞争能力竞争者（跟进者与后进者）分析市场的共同性资源的相似性企业进行反击的可能性反击企业行动的类型企业的声誉企业对市场的依赖程度反击企业获得资源的难易程度企业进行反击的能力产业中企业的相对规模企业行动

29、及反击速度企业产品创新企业产品质量企业间竞争的结果1.竞争市场的类型长周期性市场标准周期性市场短周期性市场2.竞争的结果持续的竞争优势暂时的竞争优势3.企业下一步的竞争行为以企业创业为目标以企业成长为目标以市场导向为目标反馈反馈56三、动态竞争战略静态竞争条件下动态竞争条件下不考虑或很少考虑竞争对手的反应要预测竞争对手的反应能力扬长避短，以自己的优势打击对手弱点先动企业的优势有可能越来越减弱，对手抵御力有可能越来越强制定战略的目的是要保持长期竞争优势制定战略的目的是要创造新的竞争优势管理者的主要精力放在对企业外部环境的分析上管理者的主要精力放在对企业本身的战略行动上环境分析的方法有SWOT分析

30、、波士顿矩阵、五力模型等环境分析的方法有博弈论、战争游戏法、清净描述法等57阅读材料n市场成长性判断现在 未来极 端图景趋 势图景极 端图景1258五种通用竞争战略五种通用竞争战略市场目标市场目标优势种类优势种类整体低成本领先战略整体低成本领先战略广泛差异化战略广泛差异化战略集中的低成本战略集中的低成本战略集中的差异化战略集中的差异化战略最佳成本提供者战略最佳成本提供者战略低成本低成本差异化差异化宽范围的顾宽范围的顾客客窄范围、分散顾客窄范围、分散顾客或利基市场或利基市场59经营重点战略的选择n原则：三者选一，实际出发。繁荣与成长平均水平平均之下破产成本优势差异程度高高低60快速反应战略n通过努力缩短满足顾客需求的时间，以增强竞争力的一种竞争模式。n企业应该比同产业内竞争者对市场上的突变更快地反应，对“快速需求”能够更快地满足。n在企业的价值链各环节全面加速。n因快，避免了与产业内的竞争者正面交锋n因无可替代的竞争品，卖方的议价能力较弱n成为供应商的早期用户n市场上替代品少n新进入者61快速反应战略n防止：1.快而忽视了质量2.对不成熟的技术或者不切实际的需求做出了过快地反映n实施1.BPR2.建设“快速反应文化”3.预设方案n一拍得、立等可取、插件、授权、危机管理程序4.利用现代通讯技术62