企业教练管理技术经典实用课件：总裁执行模式汇总.ppt

1、 总裁执行模式汇总让一个物种灭绝的不是天敌而是周围环境的变化高层具备o 规划未来的决策方法o 赢取人心的思想方法o 资源配置的经营方法中层掌握o 执行战略的能力o 影响团队的能力o 传承文化的能力基层应改变o 要我做变为我应做o 我应做变为我要做o 我要做变为我做好总裁执行模式六大核心步骤o 第一步 结果定义、统一方向 定义o 第二步 责任归位、明晰意愿 担当o 第三步 措施流程、固化方向 重复o 第四步 检查反馈、狠抓行为 监督o 第五步 奖惩推动、促进动力 激励o 第六步 改进提高、持续完善 比较管理的十大常识o企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利能力o企业任何人的行为都必须对绩效负责

2、o企业管理水平永远不能超越其经营水平o因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的对等是做好企业管理的重要依据o中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率o 改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例o 老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一致的o 组织实现目标，不能培养感情而是关注感情o 管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私o 管理没有对错，但不能解决问题一定是错的企业管理的271法则o 把员工分成A(20%)B(70%)C（10%）三类o 先识别出A类优秀员工o 把A类员工做好工作的程序变成可复制的流程o 让B类向A类学习o 将C类员工淘汰o 从不要把

3、精力放在落后的员工身上o 人永远没有制度和流程更可靠管理心得o 总裁在执行别人之前先执行自己o 赢 真赢自己、双赢人心、多赢市场o 制度管行、文化管心o 改变是短痛，不改是长痛o 管理的正象是做出决定，让所有人执行这个决定家族和团队管理的区别 家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续四大误区o 方向错、一切皆无o 认识错、一切皆无o 方法错、一切皆无o 理念错、一切皆无方向错、一切皆无o 目标错位 要向下面看，看出对客户不利的事o 职责错位 要为上面干，干出对战略有利的事认识错，一切皆无o 执行是企业思想的变革 没有执行的心态就

4、没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执行的常态，企业中有必要建立起危机系统o 执行是企业文化的升级 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执行的行为 能人文化、熊人文化、含糊文化o 执行是企业战略的实施 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧失执行的方案 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利方法错，一切皆无o 先有暴君还是先有暴民 执行先是老板的事o 先有规则还是先有明细 执行一定先是机制的事 高层决定执行：理念和机制 中层决定执行：方法和工具 基层决定执行：行为和结果理念错一切皆无o 理念1 商业人格，决定行为（独立担当和解决问题的职业化修炼），靠原则做事、用结果交

5、换 不管老板在不在，都要遵守商业人格 不懂不可怕，可怕的是不以不懂为耻o 理念2 客户价值，决定方向o 理念3 价值交换，决定效果执行模式o 核心是不依靠能人的执行系统o 给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的老板们o 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献计划制定6大步骤o 确定战略规划o 制定经营计划o 找出公司级关键绩效指标o 层层进行分解o 和部门负责人签订绩效合约o 制定详实的行动计划 略之贵详、断之贵毒、行之贵力略之贵详、断之贵毒、行之贵力为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司却没有见到结果？却没有见到结

6、果？o 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。为什么职责好像很清楚，执行起来就变得为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？模糊？o 职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义，而执行的事情每天都不同，所以，必须在明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的结果。比如生产部经理的职责是完成公司下达的生产计划，但是这个计划必须分解到每天每个班组的具体产量上，管控好每天的结果、阶段性

7、节点的结果才能使执行无偏差。为什么员工工资的结果对公司没有价值，为什么员工工资的结果对公司没有价值，还老抱怨付出没有收获？还老抱怨付出没有收获？o 员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。商业交换是商业社会生产的基本法则，而商业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪水，只有工作结果价值可以交换薪水。为什么明明知道工作职责，却不知道怎么为什么明明知道工作职责，却不知道怎么执行？执行？o 职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动计划是变动的。学习目标学习目标o 1、明白制定年度经营计划的步骤和方法o 2、理解清晰的结果定义是执行

8、的起点o 3、清晰结果和执行的基本概念o 4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种思维o 5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日结果、周计划周结果的填写什么是结果？o 有效产出o 可以交换的价值，是满足客户交换的价值o 是经营要素的客观反映o 是现实绩效的产出体现o 误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德结果的三个核心o 与公司绩效无关的不是结果o 与个人责任无关的都不是结果o 与行为控制无关的都不是结果 与公司绩效无关的不是结果 态度不等于结果、职责不等于结果、任务（过程）不等于结果（价值）客户之所以付钱是因为他得到了想要的结果 不对结果负责的工作是无效的（俄罗斯人种树的故事）与个人责任无关

9、的都不是结果o 专注自身责任才能落实结果的执行 o 在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工作也无效o 管理就是人们不自觉时也要按公司程序走o 管理不能靠人的自觉性与行为控制无关的都不是结果o 有流程思想o 有过程没结果什么都不是o 有结果没过程不可复制 领导力o 让人们自愿跟随并达成共愿的能力o 管理者就是将员工的工作行为与公司战略做成一条直线o 如何凝聚人心结果的四个要素o 每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、可检验o 要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果 明确结果就是在明确客户需求 做的每件事要与客户交换（内、外客户）可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果 要相关 没

10、有和公司战略相关的结果是假结果 可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果员工基本素质o 汇报工作说结果o 检讨工作说流程o 请示工作说方案 案例：北京到青岛买票结果最重要的两个工具o日计划表 日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况、惩罚、日分享o周计划表 1.工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺）2.工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结果、结果偏差、产生偏差原因、不足与改进措施、惩罚情况 周总结 门从哪儿开、人从哪儿走门从哪儿开、人从哪儿走结果的三种思维o底线思维 业务要求低，人人都能做到，管理

11、要求高，人人必须做到 对人的要求低，对管理的要求高o外包思维 原则办事、结果交换 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好 工作位置在内部，结果思维在外部o镜子思维 “职位高、年龄大、学历高”最容易自以为是 要走出自我为中心的思想 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心，但是最后总是不了了之但是最后总是不了了之？o 因为责任没有一对一，就会稀释。您的

12、理解是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的理解是：大家的责任=别人的责任（反正少我一个也不要紧或者就是重在参与）为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上级却总在帮下属做着下属应该做的工作？级却总在帮下属做着下属应该做的工作？o 因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一套将责任锁定的方法。为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还一再出现等待您去解决？一再出现等待您去解决

13、？o 如果下属自己没有解决的问题，老板越过他直接插手解决了，不就是证明了下属的无能吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担，才能培养出有担当、有能力的管理人员。当然您可以给原则、方向和方法，您可以是一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接下场踢球吗？学习目标学习目标o 理解清晰的责任划分是执行的前提o 深刻理解责任两大重要的定律o 学会责任管理的技术o 思考授权的艺术并采取行动计划o 学会责任管控的一单一表一会二法宝o 明白执行型人才的八大特质企业家喜欢的一段话：企业家喜欢的一段话：o 你现在问我这样或那样的问题，我都无法

14、直你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来解决问题的，而不是来传递问题的，这就是解决问题的，而不是来传递问题的，这就是我给你的答案，你听懂了吗？我给你的答案，你听懂了吗？责任管控o 执行力是担当出来的o 无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上来说它是静态的，只不过是一系列的陈述，然而工作任务越复杂

15、，员工的灵活性必然越大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员工的实际行为一致。责任稀释定律o 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任，因为这样需要负起的责任越少o 一对多、没责任，一对一、没借口o 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”o 领导逻辑：重要事情=大家做 大家做=人人做o 员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做 三个和尚没水喝 大街上呼救定律责任跳跃定律o 参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起的责任最小o 每个人的本性始终在重复一个主题：回避风险o 谁执著、谁受益、谁负责责任归位四大技术o 责任锁定o 责任自领o 责权匹配o 责任传递责任锁定o 必考个人、慎考

16、部门、责任在我、少谈我们o 严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人o 管理不能真空，但也不能重叠o 下属问问题：寻求答案、推卸责任o 对待下属提问方法：多给方向、少给答案o 责任锁定管道：承诺检查结果评估责利自领操作清单o 谁受益、谁负责，谁受益、我承担o 责利自领操作清单我的利益 我的责任1.1。2。2。责权匹配o 现象：老总不授权、接受下属的授权、插手授权的事o 下属工作自动化：获权+责任o 领导工作简单化：授权+监控必须授权低风险应该授权常规非常规可以授权高风险不能授权责任传递5原则o 必须当时当面确认o 要有可记录分析的数据和信息o 尽量成本最低o 必须空舍转移o 遵从时间顺序，先发生

17、，先处理 事前明确责任好于事后到处救火事前明确责任好于事后到处救火PIPEo P 承诺承诺接到任务指令后明确作出承诺o I 检查检查对执行的过程进行监督和检查o P 结果结果要在任务完成后明确向指令发出人汇报结果完成情况o E 评估评估根据检查结果即时奖惩责任归位2法宝o 扩大当事人责任意识，必公开承诺o 缩小责任人责任压力，必连带惩罚公开承诺四化o 书面化o 公开化o 合理化o 视觉化执行人才的8大承诺o 兑现目标、推功揽过、目标明确、专注结果、思维简单、行动执著、勤拿措施、少提问题o 失败者：因为。所以。o 成功者：即使。我也。o 100%责任，即使别人做错，我们也要作对o 企业最大的成本

18、是企业最大的成本是使用了那些没经过训练的员工，把客户全部得罪完！企业永远不是家 o 是一个盈利机构 o 是一个交易平台 o 付出才有收获，要有收获，必须有付出 措施管控执行力是重复出来的o 不怕问题多，就怕措施弱o 目标如果不转化成措施，完成目标就是空话o 你不去处理问题，问题一定处理你企业内耗严重，管理人员只有企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经的时间用在经营管理上，营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际的时间用在处理复杂的人际关系？关系？o 因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公司应该把内部协作关系做简单：做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透

19、明不做暗箱、做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则的力量。为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执行有偏差？比如您一再阐明开会时要行有偏差？比如您一再阐明开会时要“用事实和数据用事实和数据说话说话”，但执行时有时未必如此？，但执行时有时未必如此？o 因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保证，流程是保证复制不走样、执行无偏差的最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精

20、确的执行、规模化的推广！为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块，总有一块新地方总有一块新地方“起火起火”？于是老板成了公？于是老板成了公司最累的员工？司最累的员工？o 没有标准化的、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题没有标准的处理程序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天担心它会出问题，只需要上上发条（给员工打打气）就好了，您想把您的公司打造成这样一块瑞士名表吗？有效执行的3份保单o 措施是流程的保险o 制度是流程的保障o 流程是行为的保证 措施的固化就是流程 高手在民间、基层有专家 大公司到小公司，逻

21、辑是对的，但成效不显应对措施的3个绝招o 做区分：正确定义问题，是成功解决问题的前提，少用经验主义，从问题出发o 找根源：坚持一个问题，只有一个问题点的精神，“打破沙锅问到底，还要问问破锅在哪里”，找出事因的根（下页举例)o 查关联：用时间顺序法分析问题发生的前后逻辑，企业内发生A，就可能联系到B，提前解决A，例“招工春节难”有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：工人进行了以下的问答：o 一问：一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷

22、，保险丝就断了。”o 二问：二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”o 三问：三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”o 四问：四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损，松动了。”o 五问：五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”问题分析法o 问题三阶段：问题出发问题区分问题解决o 第一步：问题收集（看到问题的表象）o 第二步：问题分类（找到问题的类别）o 第三步：问题区分（看到问题的主因）o 第四步：主因查找（找到主因的来源）o 第五步：核心关键（抓住原因的关键）o 第六步：原因确认（验证关键的问题）o 第七步：措施对策

23、（拿出解决的措施）几个实例o 要想店员照顾好顾客，老板先照顾好员工o 行情差时，弱者面临着淘汰，强者可能是低成本收益的最佳时期o 老板想的最重要的措施：让一线员工的到可以使用的资源表格o 每周措施追踪表o 月度问题汇总表措施的固化就是流程o 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争对手区分开来o 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异 是什么阻碍你成为百年老店o 以百年老店的名义，不能依赖能人！包括老板公司里所有 的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。中餐（大厨的手艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨 花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳 等快餐则流程化，比较好复制，同时

24、发展也会比较快。对人的要求很低，对管理的要求很高很高时才能挣大 钱。百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。万科四大成功因素o 地产工业化 快速复制o 高效运营化 流程库、制度库o 强有力成本管理 精细化管理o 集权化管控 强有力执行王石经验o 打造一套职业化的管理团队o 构建了一套标准化的管理体系o 不是找个接班人，而是打造接班平台o 先有规范操作 后有流程相伴流程5大要点o 流程思想的建立 产出为中心，不是任务；流程中的活动都应增值；流程的结果基于能否有客户价值；流程的核心需不断调整变化o 消除不增值的活动o 关注价值最大的岗位o 管控时间最长的环节o 隐形知识显性化改善流程的三方法o 随

25、机抽查体验流程 凡事亲自做三遍o 月制度规范分析会 奖、批o 季流程改善研讨会流程的四个突破o 部门利益，打穿部门墙o 孤立活动o 上司感觉o 局部效率，不能将流程局部的存在，各部门要统一流程总结 简单、精炼、标准o 流程 从一人会做到人人会做，人人会做到重复会做o 流程管理，就是把常规的、重复的、固定的措施固化，不必请示上级o 通过流程管理，把社会人训练成公司人流程的两个关键提示o 流程优化可以借助专业机构o 流程瓶颈必须进行数据分析有人说有大格局的领导是有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用人不疑，疑人不用用”，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了

26、大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？大问题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？o 授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差的重要保证！为什么计划做的好好的，最后的结果却总为什么计划做的好好的，最后的结果却总是有偏差？是有偏差？o 因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计划在执行过程中也会遇到新的问题。计划是固定的，但完成计划的措施是常新的，需要有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的措施对应执行环境的变化！为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并

27、且知道情况后已经无法挽回？且知道情况后已经无法挽回？o 因为没有建立日常检查机制，到了最后节点才知道出现了什么问题，而这个时候问题往往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重要保证，早期发现的问题，只需要很小的成本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价也未必可以挽回。检查管控执行力是检查出来的o 检查反馈，狠狠抓行为o 人都会犯错误，我们不能在品德上下赌注o 管理要做的就是让人没机会犯错误o 有机制是可行的，没有检查是不行的o 管理者最辛苦的工作就是检查，通过检查让想犯错误的没机会，不敢犯错误o 制度就是相信人人都会犯错检查三个方向o 绩效检查o 价值观的践行 企业文化的传播o 客户价值提升 检查是

28、过程中的，而不是事后再检谚语o 选择就是放弃，自由就是枷锁o 小善就是大恶，小恶就是大善o 权基在庶民、魂魄在庙堂检查四大原则o 偏差必纠正 方向要准o 记录要真 事实和数据o 对事不对人 角度要对o 反馈要快 表扬与批评 顾客可以解雇公司内所有人一个领导者最可怕的不是没有发现下属的缺点，而是没发现优点检查十大方法 质询会例行检查 走动管理检查 了解下属隔级差 部门之间横向查 走动管理经常查 经济情况审计查 专业机构潜伏差 神秘顾客现场查 客户之声外部查 全体人员公开查 凡事计划的必须有结果 凡事结果明确的必须有一对一的责任人 凡事一对一责任人明确的要有行动措施质询会例行检查o 把控效果 老总

29、必须出席例会o 把控原则 少谈理由、多谈结果o 把控措施 明确责任人拿出措施o 把控奖惩 实施奖惩措施o 把控资源 最优化分配资源两个关键提示o 检查意义在于预防而非究责o 会处罚永远替代不了会检查 强调什么就检查什么，不检查就等于不重视 执行力是监督出来的您给了管理人员较高的待遇，但是有些人您给了管理人员较高的待遇，但是有些人似乎依然没有工作动力？似乎依然没有工作动力？o 工资的给法比工资本身更重要，人性的弱点就是不会为已经到手的东西付出额外的努力。固定工资虽然高，但没有跟业绩挂钩，依然起不到激励效果，工资要根据工作绩效浮动，员工才有动力。公司制定了一系列的行为守则，但往往得公司制定了一系列

30、的行为守则，但往往得不到有效执行？不到有效执行？o 人们会做被奖励的事情，规避做被惩罚的事情，光有行为守则是不够的，奖罚制度才是有效调动员工行为的指挥棒。业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说智能部门太业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说智能部门太官僚，不关心业务；职能部门总说业务部门太嚣张，官僚，不关心业务；职能部门总说业务部门太嚣张，不服从管理；经常互相不买账？不服从管理；经常互相不买账？o 因为利益不一致，如果把职能部门的绩效奖金也跟公司整体业务达成率适度挂钩，他们还会太官僚不关心业务吗？如果把业务人员的奖金跟违纪违规挂钩，他们还会不服从管理吗？如果存在共同利益，小布什都可以跟萨达

31、姆结盟。管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台？o 人性本就是利己的，没有团队精神，自私都是人的本性，需要有激励机制来调节大家团结一致，好报才有好人，渠成才能水到！激励管理执行力是激励出来的o 执行力的核心是保证员工持续的动力o 绩效目标：员工的个人目标与组织目标有效的连接 爱兵要深爱兵要深 用兵要狠用兵要狠三大纪律o 行为原则o 动力原则o 匹配原则行为原则好人有好报，好报出好人o 奖惩是一把最锋利的双刃剑o 有好的制度，坏人便做不出坏事来，但若没有好的制度，好人也做不到好事来，

32、甚至逼迫做坏事动力原则奖就奖的心花怒放、罚就罚的胆战心惊 薪酬六大怪相 不明不白 不清不楚 不大不小 不上不下 不咸不淡 不痛不痒不明不白 年初没有话 红包任意发 整体看感觉 好坏一团麻不清不楚 发钱依状况 贡献挂不上 成果不比较 牢骚一箩筐不大不小 差距没拉开 调整小意味 看似蛮公平 全体都喊坏不上不下 行业平均值 再多难支持 可以招来人 不久全辞职不咸不淡 计酬项目多 扣项别犯错 多少都给点 突出没几个不痛不痒 底薪还可以 奖金少给予 单项有优势 加总不能比薪酬o 行业中有竞争力，公司内有公平感o 做简单不做复杂o 做开放不做封闭o 做规范不做权谋匹配原则o 重点是分解奖金、要点是责任承诺

33、八大注意o 奖励要有详细的规定，惩罚先有认同的制度o 奖励与团队挂钩，惩罚要落实到人o 兑现要及时，奖罚不过夜o 物质为主，福利为辅o 情感要补，奖励层层递进，处罚一步到位o 宁可主动谈钱，不可被动发钱o 有功自下而上奖，有过自下而上罚o 股权要搞好，价值定大小，资历做参考三个关键提示o 文化氛围一定优于规则建立o 高额奖励注意行业和资源差异o 执行人才培养是奖罚意义所在您的企业做了很多您的企业做了很多“持续的改进持续的改进”，但公，但公司的效益并没有明显提升？司的效益并没有明显提升？o 没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点，只要改进了关键点

34、，其他问题都可以迎刃而解。改革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平只抓住一个主要矛盾：经济发展，提出的改进方法只有简单四个字“改革开放”，这对您企业的改进有什么启发？企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改进的方法在哪里？进的方法在哪里？o 没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点，只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。改革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的矛盾、国际

35、帝国主义的分化和打压的问题、人们群众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平只抓住一个主要矛盾：经济发展，提出的改进方法只有简单四个字“改革开放”，这对您企业的改进有什么启发？企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改进的方法在哪里？进的方法在哪里？o 每个企业的发展都会遇到一些瓶颈，有来自市场的瓶颈，有内部管理的瓶颈，有商业模式的瓶颈，有战略取向的瓶颈，当自己看不到改进方法的时候，您需要对照行业标杆，找差距，找方法，榜样力量是无穷的！您出去参观了很多知名企业，听到人家说的方法您出去参观了很多知名企业，听到人家说的方法

36、一套一套的，回去在自己公司实行后，却发一套一套的，回去在自己公司实行后，却发现问题百出，还不如自己的土方法管用？现问题百出，还不如自己的土方法管用？o 任何工具、方法都有它适用的条件，您需要观察支撑它这种方法成功的背后因素，不一定别人用的好的就值得模仿，表面上看得到、学得到的东西一定不是人家最核心的东西。企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，企业多年来停滞不前，赶不上行业的成长速度，但是内部人员似乎都已经很尽力了，老板更但是内部人员似乎都已经很尽力了，老板更是使出浑身解数，但似乎改进效果不佳？是使出浑身解数，但似乎改进效果不佳？o 昨天的太阳晒不干今天的衣服，作为老板和核心团队，最需要改进

37、的是你们！一家企业的成长的速度是跟随着核心团队成长的速度，现在很多管理理论标榜什么模式决定成败、战略决定成败、细节决定成败，但最核心的是老板决定成败！团队决定成败！模式谁制定的？谁有能力改变？战略谁制定的？谁执行的？细节谁执行的？谁监督的？记住企业的成长首先需要老板的成长，核心团队的成长！执行力是改进出来的o 一天减10斤的减肥药肯定不是好药o 改进就是缩小差距，持续改进就是坚持不懈的缩小差距 要想产品占领世界市场，企业必须每天致力于品质的持续不断的改善 看似微小的改善，必然汇集成巨大的改革寻找差距7种方法o 面谈沟通法o 行为观察法o 数据资料分析法o 小组讨论法o 问卷调查法o 测试法o

38、自我分析法 找标杆找标杆改进一个方向客户价值最大化o 与客户的零距离就是与竞争对手的远距离改进两个关键o 定点比较o 定表超越改进三个方法o 成功分享制o 合理化建议o 红牌对比法成功分享制o 案例库要建立o 行动后必总结o 规范后广传达o 流程上做固化o 分享人，给激励；合理化建议o 小改进、大奖励o 大建议、只鼓励o 内部人、多征求o 供应商、座谈会o 消费者、要反馈红牌对比法o 问题点、要呈现o 视觉化、靠照片o 没改进、红牌在o 已改进、绿牌挂o 做对比、影响深个人补充：保障良好结果的关键o 如果你是普通员工，那么你需要有责任责任心o 如果你是中层职员，你应当具备敬业心o 如果你想成为高层管理者，那么你就需要培养事业心。