企业现场管理的七大浪费(-30张)课件.ppt

1、两类浪费一、现场管理中的浪费一、现场管理中的浪费二、企业管理中的浪费二、企业管理中的浪费现场管理中的七种浪费现场管理中的七种浪费 在工业生产中，凡在工业生产中，凡是不能直接创造出价是不能直接创造出价值的一切活动，均视值的一切活动，均视为浪费。为浪费。七种浪费之一：等待的浪费七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以生产部装配车间等待包装箱为例，由于包装箱不料、品质

2、不良等。以生产部装配车间等待包装箱为例，由于包装箱不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当包装箱入厂后，又需能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当包装箱入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员会另外安

3、排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为在旁照顾，特称之为“闲视闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和生产人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？人员和生产人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当生产部在生产产品发生一些问题时，技术、品质部种浪费发生吗？当生产部在生产产品发生一些问题时，技术、品质部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待

4、？如何减少这种等待？七种浪费之二：搬运的浪费七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起

5、来。搬运的浪运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。浪费。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？七种浪费之三：不良品的浪费七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、

6、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费在类似的浪费情况？情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除

7、、除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行费，具体方法就是推行“零返修率零返修率”，必须做一个零件合，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。品率。七种浪费之四：动作的浪费七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如哪些动作是不必要的

8、呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种论中，专门有一种“动作研究动作研究”，但实施起来比，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？七种浪费之五：加工的浪费七种浪费之五：加工的浪费 在制造过程中，为了达到

9、作业的目的，在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。发现，又有不少的浪费等着你去改善。这种需要改进的地方在我们公司内有多这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？围内先进行改进，然后再加以推广？七种浪费之六：库存的浪费七种浪费之六：库存的浪费 精益生产方式认为

10、：精益生产方式认为：“库库存是万恶之源存是万恶之源”。这是丰田。这是丰田对浪费的见解与传统见解最对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：列的浪费：当库存增加时，搬运量将增加，当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积

11、和放置的场所，需要需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。时间都要增加，这些都是浪费。1 1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。找寻等浪费。2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以钢管为例，新入厂的钢管压在原来的钢管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的钢管，原来的钢管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。当库存增加时，用于生产经营活动当

12、库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决视它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。当库存增加时，库存量会大于使用量，当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。型时，这种

13、问题可能会显得更加严重。想一想库存中的积压物资，当初是以什想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的废品回收价格是多么价格购入，而目前的废品回收价格是多少，就会明白了。少，就会明白了。5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发在精益生产方式中被认为是宝藏，问

14、题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是起码是被掩盖住了，不

15、急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。乎本部门的工作成绩就出来了。6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。备能力，从而形

16、成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问怕出问题题”出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如

17、果现在已经有了库存，也要行进一切办法，许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零零”并非指数并非指数学意义上的学意义上的“完全没有完全没有”的意思，而是指把库存的意思，而是指把库存“尽量减尽量减到最少的必要程度到最少的必要程度”。）。）七种浪费之七：制造过多（早）的浪费七种浪费之七：制造过多（早）的浪费 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，则被视为最上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，则被视为最大的浪费。大的浪费。精益生产方式所强调的是精益生产方式所强调的是“适时生产适时生产”，也就是在必要

18、的时候，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100100个，而每个个，而每个1 1元，如果生产了元，如果生产了150150个，这售价却不会是个，这售价却不会是150150元，因为元，因为多余的多余的5050个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是

19、浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。是一样停着？），显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是为真正利润

20、的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？增加了库存量，你说这合算吗？因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1 1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。而已，并不能得到什么好处。2 2、它也会把、它也会把“等待的浪费等待的浪费”隐藏起来，使隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。管理人员漠视等待的发生和存在。3 3、它会自然而然地积压在制品，其结果不、

21、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。们的利润。4 4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。先进先出的作业产生困难。以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半

22、疑，多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大

23、量的了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费浪费”带来的危害，带来的危害，从而真正在行动上去消除从而真正在行动上去消除“浪费浪

24、费”，降低成本，提高效率，增加效益。，降低成本，提高效率，增加效益。企业管理中的企业管理中的“七种浪费七种浪费”七种浪费之一：等待的浪费七种浪费之一：等待的浪费 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是

25、在几次检出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。查、催办下完成的，造成极大的浪费。等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣

26、，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服等待生产现场的联系。较严重的

27、等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，务、指导、指示、供应的等待，三现主义三现主义 的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。影响生产现场工作的及时解决。上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。七种浪费之二：协调不利的浪费七种浪费之二：协调不利的浪费 管理中相互

28、配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。结果

29、工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。得到有效地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的

30、浪费。息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂

31、，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。项停滞。协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。识、协调精神，导致工作效率的低下。七种浪费之三：闲置的浪费七种浪费之三：闲置的浪费 我们把管理工作中的库存浪费称之为我们

32、把管理工作中的库存浪费称之为 闲置闲置。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。竞争力下降。职能的闲置或重叠。

33、公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复

34、杂化。工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准

35、化，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级为了避免上级 人浮于事人浮于事 的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公

36、司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。确、不及时等浪费，并进行根除。扁平化管理、业务流程再造，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流

37、程中职责扁平化管理、业务流程再造，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。到位杜绝闲置的浪费。七种浪费之四：无序的浪费七种浪费之四：无序的浪费 无以规矩，不能成方圆无以规矩，不能成方圆，这句古语说明了秩序的重要性。，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序。由于制度、管理等

38、方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大得浪费。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而

39、放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。加从无序恢复到有序的时间。有章不循造成

40、的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，有章不循造成的无序。随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。影响部门的整体工作效率和质量。业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考业务流程的无序。直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如

41、何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是中高层管理者应该注意和

42、重点考虑的问题之一。大的效率，这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。七种浪费之五：失职的浪费七种浪费之五：失职的浪费 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范在体系管理中

43、，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。知了。在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。空。在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作在涉及

44、系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。浪费。在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在得更好。

45、应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。及职责的不明确使其没有受到制约和监督。七种浪费之六：低效的浪费七种浪

46、费之六：低效的浪费 低效的含义包括：低效的含义包括：工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是

47、高效率地完成了错误的工作，则损错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。从而反复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？低效率是由什么原因造成的呢？管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素管

48、理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群

49、狮子是完全不一样的。一群狮子是完全不一样的。方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。.固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内

50、部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。七种浪费之七：管理成本的浪费七种浪费之七：管理成本的浪费 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依 理理 行事，行事，理理 在企业管理中具体指在企业管理中具体指 目标、指标、计划