1、第五部分：第五部分：改进员工治理方式杨国安教授员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？学习要点问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励 官僚组织 许多组织层面 高度专业
2、化的工作 决策权集中高层 大量正式的规定、表格及审批手续 大量中层管理人员贯彻公司规定，上下传递信息 速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)1990s-第一或第二-度度、简化、自信-组织竞争力-无边界边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦想，更重要的是降低了效率。杰克韦尔奇官僚作风文化变革速度简化自信群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动生产率/最佳实践：面向GE之外的世界流程改进：不断改进、再造变革流程：变革加速速度与全球化：快速市场情报、新产品开发使客户
3、成为赢家六西格玛质量垂直垂直外部外部水平水平外部外部水平水平水平水平高强度低 时间v 跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）v 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）v 出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组所有主要参与方所有主要参与方重要重要流程流程或任或任务务及时向所有相关单位提供透明、一致的信息以共同的团队
4、/流程目标，共同分享成功，分担失败-决策速度-员工固守成规，无法满足不同客户的需求-对公司目标的沟通与理解-难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%）-有太多的中层管理人员-扼杀创造力。不鼓励创新/学习-内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告常见的组织设计常见的组织设计思维模式思维模式/行为挑战行为挑战 权力 能力 信息 奖励缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱管理等级=/=能力共享对日常绩效至关重要的信息共享有关企业关键优先事项的信息奖励与绩效挂钩将员工利益与组织关键优先事项协调一致 附录1：功能型结构优点：能够深入发展和培养职能专业知识能够充分利用昂贵或稀缺的之一
5、来支持多个产品或区域销售营销技术开发产品开发支持部门质量管理首席执行官挑战：跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力 附录2：产品分部结构优点：能够一全球思考核规模设计和生产产品能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度产品1产品2产品3产品4支持部门首席执行官挑战：不能很好的满足需要多种产品的客户为取得全球一致性牺牲了地方差异性地方员工的职业发展和管理相对困难 附录3：区域分部结构优点：优点：能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合通过对地方市场的反映和服务速度改善地方员工的职业发展机会北美分部欧洲分部亚太分部新兴市场支持部门首席执行官挑战：挑战：对全球客户的服务难以协调难以开发出全球性的产品不能很好地抵御利用交叉补贴战略的全球竞争对手 附录4：客户群分部结构优点：优点：为客户提供一站式解决方案能够交叉销售和追加销售公司产品更易于提供满足不同客户需求的定制化服务/产品公司客户政府/教育中小企业消费者分部支持部门首席执行官挑战：挑战：需要提高跨业务、跨区域、及跨职能的信息和资源共享能力
