企业经营管理经典实用课件：如何《做团队》课件.ppt

1、ZionZion Consulting 清华清华-锡恩总裁特训班锡恩总裁特训班做团队做团队 主讲人：邢涛主讲人：邢涛ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential总裁应当做什么？总裁应当做什么？做文化做文化做机制做机制做团队做团队战略战略ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential我们目前人力资源管理中的大问题我们目前人力资源管理中的大问题“三羊现象三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助

2、他们获得成功。获得成功。-放羊现象放羊现象元老不进取，中层不作为，员工等、靠、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。要。群羊现象群羊现象除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼狼”。-赶羊现象赶羊现象ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential如何解决？如何解决？-做战略人力资源，做战略人力资源，打造优秀的狼性团队！打造优秀的狼性团队！ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做

3、战略Zion Consulting Confidential课程介绍：课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资锡恩英才人力资源管理关系模型源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人为战略提供强大的人力资源力资源三、招聘三、招聘-文化认同的开始文化认同的开始四、录用四、录用-建立契约精神建立契约精神五、培养五、培养-把员工成长放在首位把员工成长放在首位六、考核六、考核-迫使员工进化迫使员工进化七、专题：个人战略规划七、专题：个人战略规划-公司与员工实现双赢公司与员工实现双赢 6绩效考核绩效考核业务流

4、程业务流程组织结构组织结构岗位设计岗位设计以市场为核心营造良性循环圈任职资格管理任职资格管理职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理人力资源培训与开发人力资源培训与开发岗位岗位员工员工战略战略薪酬管理薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配价值分配员工与岗位匹配：招聘、培员工与岗位匹配：招聘、培训、调配训、调配组织

5、管理组织管理价值评价价值评价7说明：说明：1 1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。管理平台，才能实现企业的战略目标。2 2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。完成岗位设计。8说明：说明：3 3、岗位要求需要合格的员工来实现

6、。只有通过任职资格管、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4 4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报

7、酬才能充分发挥。的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。91 1、流程的要素：、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2 2、流程设计的工作步骤、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题进行流程反馈确认与问题分析分析 根据盈利模式确定业根据盈利模式确定业务主线务主线收集基本资料收集基本资料 建立流程图建立流程图 各级主要领导及业务骨干广泛各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与深入的参与完成业务流程描述完成业务流程描述 10流程图的绘制方法流程图的绘制方法 （1 1）流程图的分级：）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。流程

8、图分为一级、二级、三级。一级流程图：一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；制；三级流程图：三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。一个级别可能就会演化成一张流程

9、图。11企业的价值链企业的价值链人力资源管理人力资源管理支支援援活活动动主主要要活活动动企业价值企业价值经营计划经营计划/预预算算销售销售研发研发设计设计生产生产客户客户确认确认市场信息市场信息行政管理行政管理12流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行 NoYes如：经营计划如：经营计划/预算制订流程预算制订流程流程图流程图123456批准13经营计划经营计划/预算制订流程预算制订流程说明说明任务名称任务名称节点节点任务说明任务说明时限

10、时限相关资料相关资料下达经营目标下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划编制销售计划/预算预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划其他部门编制计划/预算预算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划经营计划/预算会议预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划经营计划/预算汇总预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划

11、经营计划/预算的批预算的批准准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。14组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。15模块三：

12、岗位设计模块三：岗位设计岗位设计的流程岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整16部门市场营销部岗位名称 职责简述 市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。1.1.市场营销部市场

13、营销部市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管173.3.采购部采购部部门采购部岗位名称 职责简述 采购部经理全面负责公司的物料采购。采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员18模块四：任职资格管理模块四：任职资格管理 任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。*知识结构*技能结构行为行为2业绩要求业绩要求3*态度*自我形象*动机*内驱力*价值观潜在素质潜在素质（素质模型）（素质模型）4*行为模块*行为标准分层描述知识与技能知识与技能1*公司对

14、胜任某岗位的业绩要求1 1、什么是任职资格？、什么是任职资格？19q任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系任职资格体系201.1.帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。工的适岗率，实现企业的业绩要求。2.2.知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在知识与技能

15、、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。影响业绩主要的内在原因。为何要建立任职资格管理体系？为何要建立任职资格管理体系？21 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高层管理者高级设计员高级设计员高级设计员高级设计员管理职种通道管理职种通道营销职种通营销职种通道道设计职种通道设计职种通道一级标准一级标准二级标准二级标准三级标准三级标准其他通道其他通道基层主管基层主管中层管理者中层管理者高级营销员高级营销员合格员工合格

16、员工高级设计员高级设计员高级设计员高级设计员设计师设计师设计专家设计专家营销专家营销专家营销工程师营销工程师初做者初做者一级标准一级标准二级标准二级标准三级标准三级标准其他通道其他通道其他通道其他通道22 职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系；解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。模块五：职业生涯规划与管理模块五：职业生涯规划与管理设计职业通道任职资格测评职业生涯管理制度职业生涯开发与管理的信息化职业生涯开发与管理的信息化23模块六：人力资源培训与开发模块六：人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块：帮助企业建立为改进绩效

17、为目的的培训体系，使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。培训实施培训效果评估课程设计培训计划制订课程体系、教材体系师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面24团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经 营执 行.商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发现场技术质检质保专项技术技工.辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队执行力的保证建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队

18、执行力的保证25课程名称课程名称必要性和目的性必要性和目的性培训对象培训对象课程大纲及培训方式课程大纲及培训方式培训日期和地点培训日期和地点培训使用的器材培训使用的器材培训完成的标准培训完成的标准培训使用的资源说明培训使用的资源说明培训费用说明培训费用说明培训效果的评价培训效果的评价培训计划培训计划的内容的内容26核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培

19、训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能2 2、课程设计、课程设计27员工员工商业意识与职业行商业意识与职业行为为职业生涯发展规划职业生涯发展规划优质客户服务优质客户服务时间管理时间管理商务礼仪商务礼仪沟通技巧沟通技巧呈现技巧呈现技巧团队精神团队精神初级管理层初级管理层人际关系管理人际关系管理新经理管理技巧新经理管理技巧任务及工作管理任务及工作管理项目管理项目管理团队管理与领导力团队管理与领导力员工指导技巧员工指导技巧高效率的会议高效率的会议普通心理学普通心理学非人力资源经理的人非人力资源经理的人力资源

20、管理课程力资源管理课程举例：管理人员培训阶梯举例：管理人员培训阶梯高级管理层高级管理层知识管理知识管理情商管理情商管理选材技巧选材技巧领导艺术与风范领导艺术与风范绩效评估与考核绩效评估与考核目标管理供应链目标管理供应链管理管理提升领导力提升领导力授权管理授权管理员工激励技巧员工激励技巧非财务经理的财非财务经理的财务管理务管理非人力资源经理非人力资源经理的人力资源管理的人力资源管理普通心理学普通心理学战略管理层战略管理层全方位战略管理全方位战略管理组织策略与组织组织策略与组织发展发展企业资源规划企业资源规划变革管理变革管理解决问题与成功解决问题与成功对策对策管理层团队建设管理层团队建设人力资源管

21、理人力资源管理长期投资管理长期投资管理企业内部控制企业内部控制28（1 1）培训效果反应层次）培训效果反应层次反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。会用（质量）会用（质量）：确保内容针对性 适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理 愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境4 4、培训效果跟踪、培训效果跟踪29（1 1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标

22、体系并进行监然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方不好的地方（绩效改进）（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。过

23、程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。（2 2）绩效考核是绩效管理中的一个环节，是绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进对员工的工作完成情况进行行定性定性与与定量定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。度两个方面。前者反映前者反映“做了什么做了什么”的问题，后者反映的问题，后者反映“如何做如何做”的的问题。问题。模块模块七七：绩效管理：绩效管理ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential31考核结果的运用考核结果的运用工

24、作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工基本称职员工 给予建议，提供有针对性的工作指导优秀员工优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩杰出员工杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬不称职员工不称职员工淘汰出局基本称职员工基本称职员工保留原位称职员工称职员工考虑发展优秀员工优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会32任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性分析外部竞争力分析任职资格评价岗位价值评估市场定价薪酬结构薪酬调整与支付薪酬体系管理与优化实现战略目标提升竞争力促进组织成长企业战略企业核心价值观 薪酬管理体系主要按照下图进行薪酬设计与管理：帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用；模块八

25、：薪酬管理体系模块八：薪酬管理体系33 由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。薪酬政策的原则薪酬政策的原则34 不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。薪酬结构设计（示意）中层高层基层工资奖金股利中层30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资副总经理级别2级4级8级+补贴公司福利特殊津贴年

26、终效应奖金基本工资季度业绩奖金特殊奖励+由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄补贴医疗补贴电话补贴职称补贴交通补贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴部门经理员工+ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential一、战略如何通过人力资源来实现？一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资锡恩英才人力资源管理关系模型源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人为战略提供强大的人力资源力资

27、源三、招聘三、招聘-文化认同的开始文化认同的开始四、录用四、录用-建立契约精神建立契约精神五、培养五、培养-把员工成长放在首位把员工成长放在首位六、考核六、考核-迫使员工进化迫使员工进化七、专题：个人战略规划七、专题：个人战略规划-公司与员工实现双赢公司与员工实现双赢 ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential什么是战略人力资源？什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程附件：人力资源管理流程战略人力资源是总裁将文化与机制用于人战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理力资源管理，迫

28、使员工进化与成长的管理过程与行为。过程与行为。招聘招聘录取录取培养培养-考核考核 每一项，都要有用意：输入公司的文化每一项，都要有用意：输入公司的文化ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！为战略提供人才为战略提供人才-实现独特的客户实现独特的客户价值。价值。独特的客户价值是什么？独特的客户价值是什么？-放心。放心。用什么人？用什么人？执行标准的人。执行标准的人。什么人最愿意执行标准？什么人最愿意执行标准？-热爱工作，学历热

29、爱工作，学历 与能力不高。与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？能力不高岗位流动性怎么样？-大，兼职的占多数大，兼职的占多数大流动如何解决？大流动如何解决？-组织的训练能力组织的训练能力如何提高能力？如何提高能力？-培养与考核机制（标准化与训练）培养与考核机制（标准化与训练）ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（一）目的：一切为了公司战略（一）目的：一切为了公司战略储备人才为战略（人才要涓涓细流，而不是非旱即涝）储备人才为战略（人才要涓涓细流，而不是非旱即涝）长板凳计划长板凳计划 IBMIBM的的“长板凳计

30、划长板凳计划”(这就是这就是IBMIBM的人才成长管道：的人才成长管道：“新人新人专业人员专业人员领导人领导人新时代的开创者新时代的开创者”。)（附件：（附件：A A角角B B角计划）（角计划）（7.57.5亿美元，亿美元，85008500万美元）万美元）GEGE的的“接班人计划接班人计划”（6 6年选择一个年选择一个CEO,24CEO,24人到人到3 3人，人，最后董事会投票最后董事会投票-杰夫-伊梅尔特）。）。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（二）手段：文化与机制（二）手段：文化与机制人力资源管理分

31、为人力资源管理分为业务管理业务管理与与战略管理战略管理。员工从中感受到公司强烈的价员工从中感受到公司强烈的价值取向和自我成长的动力。值取向和自我成长的动力。人事与人力资源人事与人力资源 ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（三）战略（三）战略HRHR的标准：的标准：建设一支具有核心竞争力的团队建设一支具有核心竞争力的团队战略人力资源管理有其特殊的结果定义：战略人力资源管理有其特殊的结果定义：数量上，做多：数量上，做多：不是做几个人，而是做团队，不是做几个人，而是做团队，是大多数员工；是大多数员工；质量上，做

32、优：质量上，做优：做优秀的团队，而不是平庸做优秀的团队，而不是平庸的团队；的团队；时间上，做久：时间上，做久：做长期合作、互利共赢的团做长期合作、互利共赢的团队，而不是临时的雇佣军。队，而不是临时的雇佣军。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论）核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论）价值观是否统一价值观是否统一 文化的是否认同文化的是否认同 职业化操守职业化操守 业务能力业务能力核心团队如何激励和凝聚？核心团队如何激励和凝聚？关注关注 给成长机会

33、给成长机会 SBUSBU 给股份给股份ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（四）组织系统：建立你的管理团队（四）组织系统：建立你的管理团队1 1、“重金重金”请请来来HRHR-九段九段HRHR九段九段HR HR：“做流程、做传承做流程、做传承”。二段二段HRHR:“紧跟踪，做分析紧跟踪，做分析”。四段四段HR HR：“做标准，严考核做标准，严考核”。三段三段HR HR：“凭经验，做判断凭经验，做判断”。五段五段HR HR：“做交底、给推荐做交底、给推荐”。六段六段HR HR：“做培训、做监督做培训、做监督”

34、。七段七段HR HR：“做文化、做推动做文化、做推动”。八段八段HR HR：“做战略、做梯队做战略、做梯队”。一段一段HRHR：“发信息，等消息发信息，等消息”。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential讨论：在做战略人力资源方面，我最大讨论：在做战略人力资源方面，我最大的缺欠是什么？的缺欠是什么？讨论提示：讨论提示：观念意识上，缺少人才战略思想，没有认观念意识上，缺少人才战略思想，没有认识到文化与机制的作用，举例说明。识到文化与机制的作用，举例说明。操作方法上，缺少总裁做人力资源的方法操作方法上，缺少总裁做人力

35、资源的方法与工具，不知道如何去做，举例说明。与工具，不知道如何去做，举例说明。自由发言，每位小组至少一名，每人五分自由发言，每位小组至少一名，每人五分钟钟ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential课程介绍：课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资锡恩英才人力资源管理关系模型源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人为战略提供强大的人力资源力资源三、招聘三、招聘-文化认同的开始文化认同的开始四、录用四、录用-建立契约精

36、神建立契约精神五、培养五、培养-把员工成长放在首位把员工成长放在首位六、考核六、考核-迫使员工进化迫使员工进化七、专题：个人战略规划七、专题：个人战略规划-公司与员工实现双赢公司与员工实现双赢 ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential 首先是首先是STARSTAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。未来行为并对其能力进行测评。S S，即，即Situation,Situation,代表应聘者所面临的情况；代表应聘者所面临的情况；T T，即，即Ta

37、skTask，代表应聘者要承担的任务；，代表应聘者要承担的任务；A A，即，即ActionAction，代表应聘者所采取的行动；，代表应聘者所采取的行动；R R，即，即ResultResult，代表应聘者在采取行动后出现的结果。，代表应聘者在采取行动后出现的结果。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential战略思维战略思维应聘一日，等于教育一年；应聘一日，等于教育一年；入职三月，等于培养三年；入职三月，等于培养三年；招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方

38、式，都可能会影响员工的一生。思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。-第一印象，不易改变，甚至会左第一印象，不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息。右对后来获得的新信息。：ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（一）招聘不力带来的人力资源成本增加（一）招聘不力带来的人力资源成本增加1 1、要招就招最好的。、要招就招最好的。应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；要的，最合适的；2 2、先招进来再说。、先招进来再说。应当：建立我们的

39、底线，资格底线、业务能力底线、文化应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底线。底线。人力资源招聘底线人力资源招聘底线范例。范例。3 3、我选择我喜欢。、我选择我喜欢。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（二）招聘形式代表公司的做事原则（二）招聘形式代表公司的做事原则 证件不全的不面试。证件不全的不面试。迟到不知会的不面试。迟到不知会的不面试。面试结束最后一个流程是解题。面试结束最后一个流程是解题。考试不合

40、格的不录用。考试不合格的不录用。离职证明没有的不录用。离职证明没有的不录用。没有健康证明的不录用。没有健康证明的不录用。没有推荐信的不录用。没有推荐信的不录用。留下一个机会：你的条件具备了之后欢迎再来。留下一个机会：你的条件具备了之后欢迎再来。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（三）招聘内容代表公司价值取向（三）招聘内容代表公司价值取向（五道测试题（五道测试题+业务考核业务考核面试话术）（面试话术）（各种面试测试题）各种面

41、试测试题）1 1、员工信息、员工信息考核资历：考核资历：符合应聘资格吗？由人事部门符合应聘资格吗？由人事部门考核。考核。考核文化：考核文化：是我们团队的一员吗？由人事是我们团队的一员吗？由人事部门考核。部门考核。考核业务：考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门能够胜任工作吗？由所属部门考核。考核。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential2 2、企业信息、企业信息（总裁面试大纲：文化认同）（总裁面试大纲：文化认同）讲文化，讲文化，重点是讲什么人会离开，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；确认是他要的公司；讲发展

42、，讲发展，重点是讲职业发展出路，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。确认是他要的未来。约法三章约法三章ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential实战：结构化面试模拟实战：结构化面试模拟 信度和效度信度和效度 什么是结构化面试？什么是结构化面试？训练：复试时总裁的面谈话术：讲文化训练：复试时总裁的面谈话术：讲文化（讲发展），列出大纲。（讲发展），列出大纲。集体面试模拟集体面试模拟-无领导小组讨论无领导小组讨论ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Co

43、nfidential课程介绍：课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资锡恩英才人力资源管理关系模型源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人为战略提供强大的人力资源力资源三、招聘三、招聘-文化认同的开始文化认同的开始四、录用四、录用-建立契约精神建立契约精神五、培养五、培养-把员工成长放在首位把员工成长放在首位六、考核六、考核-迫使员工进化迫使员工进化七、专题：个人战略规划七、专题：个人战略规划-公司与员工实现双赢公司与员工实现双赢 ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做

44、战略Zion Consulting Confidential录用，我们的主题是什么？录用，我们的主题是什么？-契约精神契约精神 公司与员工本质上是一种交换关系，公司公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和价值，作为平等交换。工提供结果和价值，作为平等交换。这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精神，没有商业化的契约精神，没有商业化的契约精神契约精神，一个，一个极端是走向极端是走向权力管理权力管理，一个极端走向，一个极端走向情感情感管理，管理，结果又落入了人治管理的旧俗。结果又落

45、入了人治管理的旧俗。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential1 1、事前：、事前：先看先看两份合同两份合同，确认权利义务；，确认权利义务；再看再看总裁告员工书总裁告员工书-我们成长的我们成长的底线底线，确认文化；，确认文化；再看再看员工手册员工手册，确认规则。，确认规则。（员工晋升发展路线图）（员工晋升发展路线图）ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential2 2、事中：、事中：签定签定两份合同书两份合同书签定签定制度确认书制度确认

46、书发出发出欢迎信欢迎信并介绍给同事并介绍给同事对领导层要特别约法三章：观念一致、能对领导层要特别约法三章：观念一致、能上能下、复制团队。上能下、复制团队。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential3 3、事后：、事后：一份岗位说明书一份入职当天相关操作流程一份入职一周要事清单一个干净齐备的工作现场一张组织联络图ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential课程介绍：课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？一、战略如何通过人力资源来实现

47、？-锡恩英才人力资锡恩英才人力资源管理关系模型源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人为战略提供强大的人力资源力资源三、招聘三、招聘-文化认同的开始文化认同的开始四、录用四、录用-建立契约精神建立契约精神五、培养五、培养-把员工成长放在首位把员工成长放在首位六、考核六、考核-迫使员工进化迫使员工进化七、专题：个人战略规划七、专题：个人战略规划-公司与员工实现双赢公司与员工实现双赢 ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（一）提供自学的原则与条件（一）提供自学的

48、原则与条件向书本学习。向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。写心得，写流程原则是开放务标准、操作流程。写心得，写流程原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。式学习：不会就喊，不理就拽。向同事学习。向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。程和体验。结果：结果：一个月以后不能再说自己是新员工了。一个月以后不能再说自己是新员工了。要点：要点：1 1、建立学习环境、建立学习环境 2 2、建立案例库等的数、建立案例库等的数据库据库ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Con

49、sulting Confidential（二）提供公司层面的培训（二）提供公司层面的培训（附件：培训制度和表格、入职一年信）（附件：培训制度和表格、入职一年信）文化培训文化培训业务培训业务培训培训要结合当年战略需要，定期进行，按培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行和专题做培训计划。培训方照层级、例行和专题做培训计划。培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。式可以内部人培训，也可以外包培训。ZionZion Consulting 机密机密清华锡恩总裁班做战略Zion Consulting Confidential（三）体验式培训（三）体验式培训 想要员工得到什么，就让他们去体验什么。

50、想要员工得到什么，就让他们去体验什么。中层干部竞聘制：领导不是任命的。中层干部竞聘制：领导不是任命的。不是员工不成长，是因为你没有建立员工成长的平等机制，公开竞聘不是员工不成长，是因为你没有建立员工成长的平等机制，公开竞聘就是最好的方式。基本程序是自愿报名、公开承诺，措施答辩，评比就是最好的方式。基本程序是自愿报名、公开承诺，措施答辩，评比胜出、试用考察，最后聘用。胜出、试用考察，最后聘用。岗位轮换制：换位思考才可从根本上解决问题。岗位轮换制：换位思考才可从根本上解决问题。让不同岗位的人做让不同岗位的人做短期交换，重在体验上下游业务部门的难处与工作特点，思考：如果我再短期交换，重在体验上下游业