如何做好—总经理-21世纪企业总裁经典实务-课件.ppt

1、潘一逖潘一逖2022-10-22Normal Overview2 课 程 内 容 企业文化建设企业文化建设第一单元第一单元 一个富于创造的企业，必定有它的一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。日本日本 土光敏夫土光敏夫企业文化与价值观。企业文化与价值观企业文化与价值观1.Growth through CREATIVITY成长动力：

2、创造力创造力 3.Growth through DELEGATION成长动力：授权授权 4.Growth through CO-ORDINATION成长动力：协调协调 5.Growth through COLLABORATION成长动力：合作合作2.Growth through DIRECTION成长动力：指导指导 1.Crisis of 4.Crisis of 3.Crisis of 2.Crisis of 自治的危机自治的危机5.Crisis of 进化阶段 Evolution Stages革命阶段Revolution StagesPhase 1Phase 2Phase 4Phase 3P

3、hase 5Young 年轻年轻Mature 成熟成熟Age of Organization 组织年龄组织年龄Large 大大Small 小小Size of Organization组织规模组织规模 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面作风正派，心怀坦白，不欺上

4、瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；人学习，能团结一班人；公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，堂堂正正干事，

5、清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；到放心，做事扎实靠得住；。辨证务实的思想方法；辨证务实的思想方法；对对“三要素三要素”的深刻理解和运用；的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、

6、时间管理能力、财务知识、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；法律意识和公司规章的掌握；德才兼备，先德后才，以德为重 CEO的职责我是否够格当总裁？我是否够格当总裁？组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克企业成长的四道关口企业成长的四道关口第三单元第三单元.管理是由多个环节形成的体管理是由多个环节形成的体系设计。任何一个环节出毛系设计。任何一个环节出毛病都会造成亏损。病都会造成亏损。产品的研发产品的研发生产、销售生产、销售物流、资金流物流、资金流信息流的管理信息流的管理机制、文化机制、文化是中国企业发展的四道关口是中国

7、企业发展的四道关口当好当好CEO的三大法宝的三大法宝-联想的管理经验联想的管理经验第四单元第四单元一把手和班子成员应具备什么样的素质一把手和班子成员应具备什么样的素质班子的组建及分工原则班子的组建及分工原则班子的沟通议事方式有哪些？对重大事情如何达成共识？决策程序是什么？班子决策定的事如何坚决推进以达到目标？一把手和班子成员如何自律？一把手和班子成员如何自律？如何防止宗派产生？如何防止宗派产生？对不称职的人员如何替换？2728293132333435363738394041424445474849515354管理三要素总结：总结：最根本的是第一把手以企业利益最根本的是第一把手以企业利益为最高利

8、益，以此自律并要求班为最高利益，以此自律并要求班子成员提高素质，从而形成领导子成员提高素质，从而形成领导核心。核心。管理三要素三个难点：三个难点：1.如何调整已有班子成员如何调整已有班子成员2.重大问题有不同意见怎么办重大问题有不同意见怎么办3.如何提高班子成员素质如何提高班子成员素质管理三要素1.制定公司的愿景制定公司的愿景2.确定中远期发展战略目标确定中远期发展战略目标3.制定发展战略的总体路线制定发展战略的总体路线4.确定当年的战略目标（总部和各子确定当年的战略目标（总部和各子公司的）并分解成具体战略步骤操作公司的）并分解成具体战略步骤操作实施实施5.检查调整，达到目标检查调整，达到目标

9、 管理三要素公司的愿景：公司的愿景：管理三要素中远期目标制订：中远期目标制订：管理三要素战略路线制订：战略路线制订：(一一)制订前的调查与分析制订前的调查与分析1.外部环境的调查与分析外部环境的调查与分析(1)世界和地域的政治、经济等状况的调查与分世界和地域的政治、经济等状况的调查与分析析(2)本行业的状况和前景分析本行业的状况和前景分析 管理三要素战略路线制订：战略路线制订：（一）制订前的调查与分析（一）制订前的调查与分析2.内部资源能力审视内部资源能力审视(1)形成价值链各个环节的分析形成价值链各个环节的分析(2)核心业务流程分析核心业务流程分析(3)核心竞争力分析核心竞争力分析3.主要竞

10、争对手的分析与比较主要竞争对手的分析与比较 管理三要素战略路线制订：战略路线制订：（二）综合分析后制订战略路线（二）综合分析后制订战略路线 管理三要素制订战略的总的指导思想：制订战略的总的指导思想：1.循序渐进循序渐进2.外延式发展外延式发展3.说到做到说到做到4.制订前反复分析和小范围试验制订前反复分析和小范围试验,制订后坚决执制订后坚决执行、义无反顾（调整是为了执行）行、义无反顾（调整是为了执行）以稳为主，稳中求快以稳为主，稳中求快 组织结构组织结构规章制度规章制度激励方式激励方式企业文化企业文化领军人物和骨干队伍的培养领军人物和骨干队伍的培养 POM工作法工作法-惠普的管理经验惠普的管理

11、经验第五单元第五单元用一段广泛的、基本的、用一段广泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的话鼓舞人心的和具有持久力的话来表达企业存在的原因。来表达企业存在的原因。并具体确认其目标。并具体确认其目标。l设定宗旨和目标的关键行为设定宗旨和目标的关键行为 充分了解客户的需求充分了解客户的需求 研究环境变化研究环境变化 与组织目标保持一致与组织目标保持一致 敢于创新敢于创新 分析与整合资料分析与整合资料l一个好的公司宗旨的关键要素一个好的公司宗旨的关键要素 1.1.企业的增值活动企业的增值活动 2.2.定义产品或产业定义产品或产业 3.3.定义客户或市场定义客户或市场 4.4.企业的贡献企业的贡献 l设

12、定目标的设定目标的 SMART SMART 原则原则 S:Specific S:Specific 具体具体 M:Measurable M:Measurable 可衡量可衡量 A:Achievable A:Achievable 可达到可达到 R:Relevant R:Relevant 与工作相关与工作相关 T:Time T:Time 时间时间l班子的合作过程班子的合作过程 1.1.FORMING FORMING 形成期形成期 2.STORMING 2.STORMING 冲突期冲突期 3.NORMING 3.NORMING 磨合期磨合期 4.PERFORMING 4.PERFORMING 贡献期贡

13、献期l什么是共享远景什么是共享远景 对目标和使命达成后之景象的生动描述对目标和使命达成后之景象的生动描述 对未来远景的展望对未来远景的展望 超前梦想和前瞻性思考超前梦想和前瞻性思考 对未来想象的概念化对未来想象的概念化 l建立共享远景建立共享远景 向员工传达一种目标和使命感，这向员工传达一种目标和使命感，这些人的参与和支持是取得成功所必须的。些人的参与和支持是取得成功所必须的。让员工参与为共同努力后能完成的让员工参与为共同努力后能完成的事描绘一个理想蓝图。事描绘一个理想蓝图。亦师亦友亦师亦友提升提升给第二次机会给第二次机会教育，搏斗教育，搏斗为他而痛苦为他而痛苦请走请走价值观价值观能力能力l形

14、成共同的价值观，我们可以形成共同的价值观，我们可以 建立对彼此、对主管及组织的信任建立对彼此、对主管及组织的信任 更敢于冒风险更敢于冒风险 更乐意尝试新方法更乐意尝试新方法 更乐意学习和发展更乐意学习和发展 更愿意全力以赴更愿意全力以赴 感到受重视、被鼓励和激励感到受重视、被鼓励和激励同心协力地完成同心协力地完成实现远景的计划，实现远景的计划，同时考虑到组织的同时考虑到组织的资源资源(时间、资金、时间、资金、人员等人员等)l制定共同工作计划的关键行为制定共同工作计划的关键行为 运用有效的计划方法运用有效的计划方法 确定合适的资源确定合适的资源 建立荣辱与共的责任感建立荣辱与共的责任感 公司目标

15、公司目标1.利润利润2.客户客户3.投资领域投资领域4.增长增长5.员工员工6.管理管理十步业务计划十步业务计划1.目标说明目标说明 6.开发开发/引进引进2.5年目标年目标 7.财务分析财务分析3.客户和渠道客户和渠道 8.潜在问题潜在问题4.竞争环境分析竞争环境分析 9.建议建议5.产品和服务产品和服务10.第一年计划第一年计划年度计划年度计划方针方针(HOSHIN)业务基础业务基础*突破性策略突破性策略 *关键业务流程关键业务流程*业绩衡量标准业绩衡量标准 *日常业务活动日常业务活动*定期检查定期检查 *持续改进持续改进下一级下一级经理的经理的年度计年度计划划l十步计划法的简化版 四步计

16、划法 确立目标确立目标明确关键成功要素明确关键成功要素制定策略制定策略形成时间表形成时间表提供团队成员提供团队成员在执行计划时所需要的在执行计划时所需要的不间断的支持、反馈和方向不间断的支持、反馈和方向 l领导行动的关键行为领导行动的关键行为 促进行动的进行促进行动的进行 回顾检查进展回顾检查进展 给予和征求反馈给予和征求反馈 支持和培养员工支持和培养员工 以身作则以身作则 肯定和奖励贡献肯定和奖励贡献 l走动式管理走动式管理 （MBWAMBWA）的程序）的程序 Management By Wandering AroundManagement By Wandering Around 在员工的工

17、作地点与他们见面在员工的工作地点与他们见面 观察工作进程观察工作进程 传递有价值的信息传递有价值的信息 请教和回答问题请教和回答问题 强化价值观强化价值观 给予和接收回馈意见给予和接收回馈意见 发现他们做的好的地方发现他们做的好的地方,并给予表扬并给予表扬 审查取得的结果审查取得的结果,评论取得这些成果的过程评论取得这些成果的过程,并执行持续不断的改进计划并执行持续不断的改进计划.评估结果和过程的关键行为评估结果和过程的关键行为 确定客户和公司的满意程度确定客户和公司的满意程度 回顾并检查过程回顾并检查过程 确定需要改进的领域确定需要改进的领域 庆祝成功庆祝成功 1.1.人与事并重人与事并重 2.2.强调团队合作精神强调团队合作精神 3.3.不断追求改进的方法不断追求改进的方法,持续持续 性的进行改善性的进行改善 “可以把我们业务的所有部分看成可以把我们业务的所有部分看成是一个过程是一个过程.通过把我们应用于硬件的通过把我们应用于硬件的相同技能应用于管理方面相同技能应用于管理方面,我们将会在我们将会在每一层次发现戏剧性的收获每一层次发现戏剧性的收获.“约翰约翰.扬扬 (John Young)(John Young)