TU-0773工程项目管理概论课件.ppt

1、第一章第一章 工程项目管理概论工程项目管理概论 1.1 工程项目概述工程项目概述1.1.1 项目项目 1.1.2 工程项目及其特点工程项目及其特点1.1.1 项目项目定义定义：本文引用的是中国项目管理知识体系 中对项目的定义：“项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。”组成要素：组成要素：项目的范围、项目的组织、项目的时间、项目的费用、项目的质量。项目的特征项目的特征：一次性、独特性、项目目标的确定性、活动的整体性、生命周期性、组织的临时性和开放性。项目的分类项目的分类：按项目的规模分类：宏观项目、中观项目和微观项目。按项目的成果分类：有形产品和无形产品。按行业领域分类：建筑项目、

2、制造项目、农业项目、金融项目、电子项目、交通项目等 按项目的性质分类：研发项目、技改项目、风险投资项目、引进项目、转包生产项目等 按项目的周期分类：长期项目、中期项目和短期项目1.1.2 工程项目及其特点工程项目及其特点工程项目工程项目的概念的概念：工程项目是建设领域中的项目，以形成固定资产为目的，如建一座综合楼、建设一条高速公路。工程建设项目包括基本建设项目和更新改造项目。工程项目的特点：工程项目的特点：工程项目的投资大 建设周期长 不确定性因素多，风险大 项目参与人员多 工程项目的项目管理极其重要 1.2 工程项目管理工程项目管理 1.2.1 工程项目管理的概念工程项目管理的概念 1.2.

3、2 工程项目管理的基本要素工程项目管理的基本要素1.2.3 工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理 1.2.4 工程项目管理的知识体系工程项目管理的知识体系 1.2.1 工程项目管理的概念工程项目管理的概念工程项目工程项目管理的概念管理的概念：工程项目管理是以建设项目为对象，自项目开始至项目完成，在既定的约束条件下，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程项目管理分类：工程项目管理分类：按照不同的主体：主要涉及业主、勘察单位、设计单位、咨询单位、材料和设备供应商、施工承包人以及政府部门等方的项目管理 按照项目的生命周期：包括项目的决策阶段、实施阶段和使

4、用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 图1 工程项目的全生命周期 按项目管理的职能：范围管理 时间/进度管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 项目沟通与信息管理 采购/合同管理 综合管理 按照项目管理的任务 设计前的准设计前的准备阶段备阶段设计阶设计阶段段施工阶施工阶段段动用前准备阶动用前准备阶段段保修期保修期安全管理安全管理投资控制投资控制进度控制进度控制质量控制质量控制合同管理合同管理信息管理信息管理组织和协调组织和协调表1 业主方的项目管理工作管理主管理主体体管理客管理客体体管理主体在项目管理管理主体在项目管理中的地位中的地位

5、管理目标管理目标业主业主建设项建设项目目项目的投资主体，是项目的投资主体，是项目的所有者项目的所有者实现投资目标，追求实现投资目标，追求最佳的投资经济效益最佳的投资经济效益 设计（设计（或咨或咨询）询）单位单位工程设工程设计（或计（或咨询）咨询）项目项目提供设计（或咨询）提供设计（或咨询）服务以满足发包人的服务以满足发包人的要求，是项目的设计要求，是项目的设计（或咨询）者（或咨询）者实现合同约定的设计实现合同约定的设计（或咨询）项目目标（或咨询）项目目标，并获得预期的设计，并获得预期的设计/咨询报酬咨询报酬施工承施工承包商包商承包项承包项目目建筑产品的生产者建筑产品的生产者完成合同，追求最大完

6、成合同，追求最大的工程利润的工程利润金融机金融机构构贷款项贷款项目目为项目提供资金的融为项目提供资金的融通通保证投入资金安全性保证投入资金安全性和流动性，取得收益和流动性，取得收益政政 府府建设项建设项目目强制性监督和管理，强制性监督和管理，是社会的执法者是社会的执法者维护社会公共利益维护社会公共利益表2 不同利益的各参与方项目管理的比较1.2.2工程项目管理的基本要素工程项目管理的基本要素目标目标 工程项目要达到的目标可分为必须满足的规定要求和附加的期望要求两类 资源资源 可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源 组织组织 组织还

7、要随着项目的进展情况不断进行调整环境环境 包括社会经济、文化、政治、法律等方面的影响，及标准规范对工程项目的约束1.2.3工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理 建设目标的系统管理建设目标的系统管理 就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制管理。整合管理整合管理 建设工程项目管理具有显著的整体特征，其整合管理要有全局的整合观念。内容包括：目标整合、方案整合、过程整合 项目过程管理项目过程管理：启动控制结束执行计划箭头表示信息流 图2 项目阶段中各过程之间的联系 活动的强度时间启动计划执行控制结束阶段开始阶段结束图3 项目阶段中过程的重叠和活动强度1.2.4 工程项目

8、管理的知识体系工程项目管理的知识体系 简介简介：项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，目前最新版是PMBOK2004。体系的形成体系的形成：目前有两大项目管理的研究体系,即以欧洲为首的体系国际项目管理协会(IPMA)和以美国为首的体系美国项目管理协会(PMI)。1.3 工程项目的基本建设程序工程项目的基本建设程序 1.3.1工程项目基本建设程序工程项目基本建设程序 1.3.2工程项目各阶段的工作内容工程项目各阶段的工作内容 1.3.1工程项目基本建设程序工程项目基本建设程序工程项目工程项目的的基本建设程序：基本建设程序：工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或

9、交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。原则：原则：科学的基本建设程序应当坚持“先勘察、后设计、再施工”的原则。1.3.2工程项目各阶段的工作内容工程项目各阶段的工作内容项目建议书阶段项目建议书阶段：建设工程项目提出的必要性和依据 产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想 资源情况、建设条件、协作关系等初步分析 投资估算和资金筹措设想 项目的进度安排 经济效益和社会效益的估计 可行性研究阶段可行性研究阶段：主要评价项目技术上的先进性和适用性、经济上的盈利性和合理性、建设的可能性和可行性。可行性研究是项目前期工作的重要内容，它从项目建设和生产经营全过程考察并分析项目的可行性。设计

10、工作阶段设计工作阶段：设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，是组织施工的依据。一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。根据建设工程项目的不同情况，可根据不同行业的特点，增加技术设计阶段。初步设计 根据可行性研究报告提出的设计任务书所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所做出的基本技术经济规定编制项目总概算。技术设计 根据初步设计和更详细的调查研究资料来编制，以进一步解决初步设计中的重大技术问题，如工艺流程、建设结构、设备选型及数量确定等，使建设工程

11、项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。应编制修正总概算。施工图设计 根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。建设准备阶段建设准备阶段 征地、拆迁和场地平整 完成施工用水、用电、用路等工作 组织设备、材料订货 准备必要的施工图纸 组织施工招标投标，择优选定施工单位施工安装阶段施工安装阶段 本阶段的主要任务是按设计进行施工安装，建成工程实体 生产准备阶段生产准备阶段 组建管理机构，制定管理制度和有关规定。招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安装、

12、调试和工程验收。签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输的协议。进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货。做好其他必需的生产准备。竣工验收阶段竣工验收阶段 当建设工程项目按设计文件的规定内容全部施工完成以后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。后评价阶段后评价阶段 建设工程项目后评价是在工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，再对项目的立项、决策、设计、施工、竣工、验收、生产运营全过程进行系统总结评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。内

13、容包括立项决策评价、设计和施工评价、生产运营评价和建设效益评价。1.4 工程项目管理规划工程项目管理规划 1.4.1工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述 1.4.2项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲的编制1.4.3项目管理实施规划的编制项目管理实施规划的编制 1.4.1工程项目管理规划概述工程项目管理规划概述定义定义：工程项目管理规划是对工程项目管理的各项工作进行的综合性、完整、全面的总体计划，包括工程项目管理规划大纲和工程项目管理实施规划两类文件。作用：作用：项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各个阶段的责任及中间决策的依据。规

14、划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。为业主和项目的其他方面(如投资者)提供需要了解和利用的项目管理规划信息。基本要求基本要求：目标是规划的灵魂 符合实际 全面性要求 管理规划要有弹性，必须留有余地 规划中必须包括相应风险分析的内容 1.4.2项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲项目管理规划大纲 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。编制程序编制程序 明确项目目标 分析项目环境和条件 收集项目的有关资料和信息 确定项目管理组织模式、结构和职责 明确项目管理内容 编制项

15、目目标计划和资源计划 汇总整理，报有关部门审批 编制依据编制依据 可行性研究报告 设计文件、标准、规范与有关规定 招标文件及有关合同文件 相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲的内容项目管理规划大纲的内容 项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划 1.4.3项目管理实施规划的编制项目管理实施规划的编制 项目实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。项目管理实施规划应由项目经理组织

16、编制。大中型项目应单独编制项目管理实施规划。编制程序编制程序 对施工合同和施工条件进行分析，对项目管理目标责任书进行分析，了解项目相关各方的要求。分析项目条件和环境。熟悉相关的法规和文件。组织编制。履行报批手续。编制依据编制依据 项目管理规划大纲。项目条件和环境分析资料。工程合同及相关文件。同类项目的相关资料。项目管理实施规划的内容项目管理实施规划的内容 项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理规划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标。项目管理实

17、施规划的要求项目管理实施规划的要求 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报组织管理层审批。与各相关组织的工作协调一致。当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，形成总结文件，并归档保存。1.5 工程项目管理制度工程项目管理制度 1.5.1项目法人责任制项目法人责任制1.5.2建设工程监理制建设工程监理制1.5.3项目法人责任制与建设工程监理制项目法人责任制与建设工程监理制的关系的关系 1

18、.5.4工程招标投标制工程招标投标制 1.5.5合同管理制合同管理制 1.5.1项目法人责任制项目法人责任制 按照原国家计委关于实行建设项目法人责任制的暂行规定要求，为了建立投资约束机制，规范建设单位的行为，建设工程应当按照政企分开的原则组建项目法人，实行项目法人责任制，即由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责的制度。1.5.2建设工程监理制建设工程监理制 建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。监理单位与项目法人之间

19、是委托与被委托的合同关系；与被监理单位是监理与被监理关系。我国推行建设工程监理制度的目的是：我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量 提高工程建设水平 充分发挥投资效益 建设工程监理的工作任务：建设工程监理的工作任务：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。旁站监理旁站监理 旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，混凝上灌注桩

20、浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝上、防水混凝土浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装。1.5.3项目法人责任制与建设工程监理制项目法人责任制与建设工程监理制的关系的关系 项目法人责任制是实行建设工程监理制的必要条件 建设工程监理制是实行项目法人责任制的基本保障 1.5.4工程招标投标制工程招标投标制 建设工程招标投标的各项活动主要依据以下法律法规：招标投标法 工程建设项目施工招标投标办法 建筑工程设计招标投标管理办法 房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管

21、理办法 图4 建设工程招标投标示意图 1.5.5合同管理制合同管理制 建设工程合同是承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议。合同管理是工程项目管理的核心和灵魂，建设工程合同以合同法建筑法、招标投标法等法律文件为主要管理依据，是工程建设质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。合同管理制的基本内容：合同管理制的基本内容：严格按合同法规定执行，规范建设各方主体行为，使人人都以合同为依据，保证工程建设目标的实现 建设工程的勘察、设计、施工、材料设备采购和建设工程监理都要依法订立合同。项目业主必须与监理单位、各施工单位签订施工合同、监理合同，规范各自的权利和义务，使双方严格按合

22、同办事，并受法律保护 合同管理工作为工程建设提供法律上的支持，各类合同都要有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款。违约方要承担相应的法律责任 严格控制工程变更，科学处理工程索赔，使工程建设顺利进行，确保工程投资经济效益和社会效益。合同管理过程合同管理过程 合同订立前的管理 合同订立时的管理 合同履行中的管理 合同发生纠纷时的管理 1.6 工程项目管理基本原理工程项目管理基本原理 1.6.1项目目标控制的动态控制原理项目目标控制的动态控制原理 1.6.2应用动态控制原理控制进度的方法应用动态控制原理控制进度的方法 1.6.3应用动态控制原理控制投资的方法应用动态控制原理控制投资的方法 1.6.

23、1项目目标控制的动态控制原理项目目标控制的动态控制原理 项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序：项目目标动态控制的准备工作 实施过程控制 目标调整 图5 动态原理图1.6.2应用动态控制原理控制进度的方应用动态控制原理控制进度的方法法项目进度目标的分解 进度的计划值和实际值的比较进度纠偏的措施 组织措施 管理措施 经济措施 技术措施 1.6.3应用动态控制原理控制应用动态控制原理控制投资投资的方的方法法项目投资目标的分解 投资的计划值和实际值的比较投资纠偏的措施 组织措施 管理措施 经济措施 技术措施 1.7 工程项目的工程项目的 管理模式及发展趋势管理模式及发展趋势 1.7.1

24、工程项目管理模式工程项目管理模式 1.7.2工程项目管理的发展趋势工程项目管理的发展趋势 1.7.1工程项目管理模式工程项目管理模式工程建设指挥部式工程建设指挥部式 主要是以政府派出机构的形式对建设项目的实施进行管理和监督，依靠的是指挥部领导的权威和行政手段 优点：在行使建设单位的职能时有较大的权威性，决策、指挥直接有效，尤其是有效地解决征地、拆迁等外部协调难题，以及在建设工期要求紧迫的情况下能够迅速集中力量，加快工程建设进度。缺点：工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制；管理水平低，投资效益难以保障；忽视了管理的规划和决策职能。传统模式传统模式 也称为通用模式，又称为设计

25、-招标-建造方式（Design-Bid-Build Method）。这种模式形成于19世纪，并一直沿用至今，在国际上最为通用，世界银行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。优点 由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。缺点 项目设计招投标建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对项目的工期不

26、易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任建筑工程管理方式建筑工程管理方式 采用CM（construction management approach,CM）方式，是以使用CM项目经理为特征的工程项目管理方式，是从项目开始阶段就雇佣具有施工经验的咨询人员参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。故又称为“管理咨询方式”。优点：设计的“可施工性”好，施工效率高。设计施工环节的合理搭接，节省了时间，工期缩短。减少了设计方和施工方的对立，改善了交流渠道和提高了效率。项目可以提前完工，发包人可以提前营运并收回投资。设计设计-采购采购-建造建造（EPC

27、EPC）交钥匙交钥匙模式模式 在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。图7 EPC模式 业业 主主业主代表业主代表确定项目原则确定项目原则的专业咨询公的专业咨询公司司设计设计/建造建造或或EPC交钥匙交钥匙承包商承包商供供应应商商供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商分分包包商商咨询咨询设计设计分公分公司司特点：单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确；工程系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化；业主风险合理转移，承包商承担更多风险；对总承包商的项目管理能

28、力提出更高要求；工程成本、工期固定，业主的投资效益更有确定性。适用情况 以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂；大型土木工程，基础设施工程。BOTBOT模式模式 BOT（Build Operate Transfer）模式即建造-运营-移交模式。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金、本国私人或公司资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT方式的适用情况 BOT方式大多用在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港口、水处理厂等公共项目。BOT方式在我国的应用是分阶段进行，采用先易后难，先实验后

29、推广的渐进方式。参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同：范围、有效性、收费等用户或取或付(Take or Pay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号BOT的优点对发起人而言：充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”；拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担；提高了项目发起人/项目公司的

30、谈判地位；达到最有利的税收条件；转移特定风险给放贷方(有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留 投资收益；避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资；创造发展商/承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司)。对放贷方而言：承担同样风险但收益率较高；易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身；提供了良好的投资机会，而且较少竞争，投资额一般巨大，需工程知识。对政府而言：拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施；降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承

31、担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)。BOT的缺点 对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失 使用价格较高，造成国民不满；耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难外商/私营公司可能出现掠夺性经营。对项目发起人而言：融资成本较高；投资额大、融/投资期长、收益不确定性大；合同文件繁多、复杂；有时融资杆杠能力不足；母公司仍承担部份风险(有限追索权)。应用BOT的国际趋势 发达国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率；减少政府开支，从而减少政府债务和赤字。发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求；资本市场推动，国际资本寻找投资机会；政府推动，缺少资金或私有化政

32、策或为提高效率和促进技术转移。PMCPMC模式模式 项目承包模式（Project Management Contractor）简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。PMC的三种基本应用模式：a.业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。b.业主与PMC承包商签订项目管理合同业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不

33、签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。c.业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。特点：有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标；管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置；通过工程设计优化降低项目成本。1.7.2工程项目管理的发展趋势工程项目管理的发展趋势 工程项目管理的集成化与工程项目全寿命管理 建设项目协作（Partnering）概念的出现 建设项目总控概念的出现 计算机技术，信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用1.8 案例案例投资动态控制投资动态控制 1.8.1招标成本控制招标成本控制 1.8.2详实周密的招标文件、合同条款详实周密的招标文件、合同条款 有效规避成本风险有效规避成本风险 1.8.3项目实施阶段成本控制项目实施阶段成本控制 1.8.4竣工结算成本控制竣工结算成本控制 1.8.5 成本控制的分析与总结成本控制的分析与总结