绩效管理课程课件.ppt

1、绩效管理课程绩效管理课程(1)2022-10-23绩效管理课程(1)喜悦快乐、团队合作喜悦快乐、团队合作准时参加、分享知识准时参加、分享知识全程参与、尊重每个人的存在全程参与、尊重每个人的存在积极行动与勇于发言积极行动与勇于发言通讯工具静音状态，出门接听电话通讯工具静音状态，出门接听电话室内请勿吸烟、保持空气清洁室内请勿吸烟、保持空气清洁学习方法学习方法绩效管理课程(1)在非洲的草原上，一天清晨，太阳从东方升起在非洲的草原上，一天清晨，太阳从东方升起 一头非洲羚羊睁开眼睛，看着天边的太阳，它想的第一件一头非洲羚羊睁开眼睛，看着天边的太阳，它想的第一件事是：我要跑得比谁都快，否则，我将要被狮子吃

2、掉！事是：我要跑得比谁都快，否则，我将要被狮子吃掉！一头狮子睁开眼睛，看着天边升起的太阳，它想的第一件一头狮子睁开眼睛，看着天边升起的太阳，它想的第一件事是：我要跑得比谁都快，否则，我将被饿死！事是：我要跑得比谁都快，否则，我将被饿死！清晨，当太阳升起的时候，我想的第一件事是：我一定要清晨，当太阳升起的时候，我想的第一件事是：我一定要做得最好，否则做得最好，否则 绩效管理的终极来源绩效管理的终极来源绩效管理课程(1)课程内容课程内容1.管理概念管理概念2.绩效管理体系绩效管理体系3.平衡计分卡与平衡计分卡与KPI的形成的形成4.绩效沟通与绩效结果的运用绩效沟通与绩效结果的运用5.绩效管理促进职

3、业化绩效管理促进职业化绩效管理课程(1)1.管理概念管理概念绩效管理课程(1)做大雁别做菜鸟做大雁别做菜鸟绩效管理课程(1)大雁的启示大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用。雁群的作用。雁群一字排成一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两

4、只雁会由队伍飞下协助及保护当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。群。绩效管理课程(1)与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。此之间能互相推动。1+1 1+1 2 2 的团队才是优秀的团队。的团队才是优秀的团队。我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的

5、协助，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。也愿意协助他人。大雁的启示大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是必要的，明智的。在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是必要的，明智的。要认识到自己也有能力不足时候，依靠团队力量而不是个人力量。要认识到自己也有能力不足时候，依靠团队力量而不是个人力量。我们必须确定从背后传来的是鼓励我们必须确定从背后传来的是鼓励“叫声叫声”，而不是其它，而不是其它,相互间的鼓相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。励会振奋队员的精神，坚持到底。我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。我们也会互相扶持，不

6、论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。多的是做给没走的成员看的。绩效管理课程(1)宏大国源为谁而存在？宏大国源为谁而存在？绩效管理课程(1)使命：建设美丽家园使命：建设美丽家园 奉献美丽中国奉献美丽中国愿景：成为国内资源环境治理产业卓越领跑者愿景：成为国内资源环境治理产业卓越领跑者核心价值观：崇德崇新核心价值观：崇德崇新 我创你赢我创你赢 宏大国源为使命而存在！宏大国源为使命而存在！绩效管理课程(1)自我介绍自我介绍绩效管理课程(1)团团 队队 呈呈 现现

7、组长就职演说（1分钟）带领全队向全班展示歌唱：给我一个宏呀，给我一个宏呀，给我一个大，给我一个大，谁是我们的老板？谁是我们的老板？客户是我们的老板客户是我们的老板谁是天下第一？谁是天下第一？我们是天下第一我们是天下第一谁是我们的目标？谁是我们的目标？携手共进，再创辉煌！携手共进，再创辉煌！携手共进，再创辉煌！携手共进，再创辉煌！耶！耶！设计好集体姿势，注意节奏和语气绩效管理课程(1)管理管理 管理的定义管理的定义:有效有效地运用地运用各项各项资源资源,应用适合应用适合的的方法方法，以达成组织，以达成组织目标绩效目标绩效的各项活动。的各项活动。“管人与理事管人与理事”绩效管理课程(1)P 计 划

8、D 执 行C 检 查A 修 正Q 品质C 成本D 完成日期M 士气S 服务与安全1、有效果 （做正确的事）2、有效率 （正确的做事）绩效管理课程(1)【案例】是人还是大便的问题？【案例】是人还是大便的问题？起因起因某日某日早上早上9:30，某中型企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办，某中型企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望装配水箱加公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望装配水箱加压装置。压装置。总经理大怒：总经理大怒：“屎冲不干净都来找我？！屎冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙行政部陈经理赶忙解释：解释：“我已多次和集团工程总监反映水压不够，

9、但工程总我已多次和集团工程总监反映水压不够，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察考察”，并以，并以“实战实战”测试厕所的水压。测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共个厕所共32个粪坑有个粪坑有8个个存在水压问题，主要集中在办公楼第存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立层。于是，总经

10、理立刻责成陈经理进行协调。刻责成陈经理进行协调。绩效管理课程(1)【案例】是人还是大便的问题？【案例】是人还是大便的问题？翌日翌日陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加万元投资，建议增加2名后勤人员名后勤人员专门负责厕所卫生。专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告。于是该问题被暂时搁置。于是该问题被暂时搁置。绩效管理课程(1)【案例】是人还是大便的问题？【案例】是人还是大便的问题？1个月后个月后由于董事长办

11、公室的厕所进行维修，董事长在光临由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所楼厕所的时候不幸目睹了的时候不幸目睹了“惨像惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”董事长非常非常的困惑董事长非常非常的困惑1个月的时间三个部门共同努力，为什么厕所冲水问题还个月的时间三个部门共同努力，为什么厕所冲水问题还没得到解决？没得到解决？1个月后问题

12、依然没得到解决，责任应该由谁来承担？个月后问题依然没得到解决，责任应该由谁来承担？如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？管理方略何年才可以实现？绩效管理课程(1)【案例】是人还是大便的问题？【案例】是人还是大便的问题？是人还是大便的问题？是人还是大便的问题？小事不小，案例存在的问题可能为企业带来哪些危小事不小，案例存在的问题可能为企业带来哪些危害？害？其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速作出了自己的岗位职责，并且都在

13、发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？究竟出在哪里？绩效管理课程(1)企业中哪怕是再小的问题，如果长期得不企业中哪怕是再小的问题，如果长期得不到解决，都会为企业带来巨大危害到解决，都会为企业带来巨大危害危害危害时间危害。处理那些久拖不决的问题，会比在问题出现时立时间危害。处理那些久拖不决的问题，会比在问题出现时立刻处理，花费更高的管理成本，因为处理者将要花费额外时刻处理，花费更高的管理成本，因为处理者将要花费额外时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；间去了解、回忆和证实问题的成因和过程；空间危害。经过时间的催

14、化和跨部门的工作交接，小问题会空间危害。经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。逐渐变成大问题。如果目睹“惨像”的是位大客户的老总，那会带来什么结果？制度危害。小问题久拖不决，除了可能归咎于人的因素外，制度危害。小问题久拖不决，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制解决问题的机制”，这家企业，这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度。解决问题靠的是人，而不是靠制度。绩效管理课程(1)他们的责任心没有问题，那问题究竟出在他们的责任心没有问题，那问题究竟出在哪里？哪里？潜在的岗位职责潜在的岗位职责不光是做事，而是要对结果负责不

15、光是做事，而是要对结果负责集团工程总监相当于承包新办公楼的承建商，行政部的陈经集团工程总监相当于承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方（文具公司）的代表，那集团工程总理就是该办公楼开发方（文具公司）的代表，那集团工程总监有责监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责；问题，那责任自然也由

16、工程总监负责；如果工程总监当时建议安装加压泵，并将可能出现的问题预如果工程总监当时建议安装加压泵，并将可能出现的问题预警，但董事长（或总经理）从成本方面考虑而否决了，那责警，但董事长（或总经理）从成本方面考虑而否决了，那责任就由董事长负了。任就由董事长负了。问题一问题一绩效管理课程(1)他们的责任心没有问题，那问题究竟出在他们的责任心没有问题，那问题究竟出在哪里？哪里？所有人都没有对问题形成具体的时间表所有人都没有对问题形成具体的时间表执行力要执行力要有有deadline总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也

17、不急，工程总监由于在另外的办公楼上班行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天自然也不能每天“切身切身”感受问题的严重性，结果感受问题的严重性，结果1个月后问个月后问题始终得不到解决。题始终得不到解决。就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。来检查他们的作业。问题二问题二绩效管理课程(

18、1)他们的责任心没有问题，那问题究竟出在他们的责任心没有问题，那问题究竟出在哪里？哪里？互为客户的服务关系互为客户的服务关系企业内部存在着相互提供服务的市场环境，比如说负责基建企业内部存在着相互提供服务的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从董事长、总经理到行政部经理都有着这样的概念，那如果从董事长、总经理

19、到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！问题三问题三绩效管理课程(1)明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。并将其过程分解结果化，而后逐一实现。绩效管理：为了结果而管绩效管理：为了结果而管理理绩效管理课程(1)绩效管理体系绩效

20、管理体系绩效管理课程(1)荷花池荷花池有一个荷花池，第一天的时候池中只有有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天天成倍数增长，第二天2片，第三天片，第三天4片片假设在第假设在第30天时整个池天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？你可能马上就答得出：第你可能马上就答得出：第29天天我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌在你做着貌

21、似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第烦，你可能在第3天、第天、第28天甚至第天甚至第29天的时候放弃了坚持，这时往天的时候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。绩效管理课程(1)管理以目标、计划与预算为主线，以绩效管理以目标、计划与预算为主线，以绩效管理为主要手段管理为主要手段目标设定目标设定P P 自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划D D目标执行目标执行与控制与控制A A目标成果目标成果激励激励CC目标考核目标考核（绩效评估）（绩效评估）绩

22、效 管 理 系统相关行为相关行为员工岗位年度目标部门经理年度目标职位说明书职位说明书总经理年度目标经营预算经营预算经营计划经营计划绩效管理课程(1)绩效管理课程(1)目标目标行动行动反馈反馈考核考核落实绩效落实绩效改进方案改进方案执行各项执行各项关键任务关键任务下阶段下阶段绩效目标绩效目标的认同的认同有效分解有效分解取得共识取得共识沟通沟通工作辅导工作辅导有效面谈有效面谈差距分析差距分析日常工作日常工作教导、监督教导、监督绩效体系绩效体系管理循环过程管理循环过程绩效管理课程(1)高层的任务与绩效高层的任务与绩效中层的任务与绩效中层的任务与绩效员工的任务与绩效员工的任务与绩效关键领域目标关键领域

23、目标使命与战略使命与战略公司目标公司目标部门部门/单位目标单位目标员工的目标员工的目标财务要求财务要求客户要求客户要求内部运营内部运营学习成长学习成长绩效体系绩效体系目标分解目标分解绩效管理课程(1)将公司愿景、战略逐步落实为员工自觉行将公司愿景、战略逐步落实为员工自觉行为的绩效管理体系为的绩效管理体系年度目标年度目标KPIKPIKMKM行为评估指标行为评估指标KM:关键任务指标，把日常工作和完成KPI过程中的关键任务设为KM，通过过程考核来提升管理执行力。关键任务考核表KPI：关键绩效指标，把年度工作计划中的重点工作设为KPI，与部门绩效挂钩，建立部门工作的结果导向和责任意识。年度目标责任书

24、、季度绩效考核表将目标转化为行动将目标转化为行动三层指标体系将公司年度计划、重点工作渗透到部门和员工个人绩效使命愿景战略行为评估指标：把不同层级的人员的重点工作能力和态度设为行为评估指标。行为评估表态度能力保行动态度能力保行动行动决定结果行动决定结果态度决定行动态度决定行动重点工作结果化重点工作结果化关键举措任务化关键举措任务化行为态度标杆化行为态度标杆化事项督事项督办办行为督行为督促促绩效管理课程(1)被考核人签名：被考核人签名：日期：日期：考评人签名：考评人签名：日期：日期：绩效考核执行期限：绩效考核执行期限：2012年年1月月1日日2012年年3月月31日（单位：万元，）日（单位：万元，

25、）考核指考核指标类型标类型考核指标及定义考核指标及定义 目标值目标值评分标准与指标区间评分标准与指标区间评分方评分方法法权重权重数据来数据来源源数数据据当期加当期加权得分权得分60分分 70分分 80分分90分分 100分分KPI季度集团净利润完成率90%80%85%90%95%100%线性得分法线性得分法9%财务办财务办季度集团干线公路投资计划完成率90%80%85%90%95%100%线性得分法线性得分法9%财务办财务办季度净资产收益率的达成率100%90%95%100%105%110%线性得分法线性得分法8%财务办财务办子公司与集团部门协作满意度80分分60分分70分分80分分90分分1

26、00分分线性得分法线性得分法5%总结办总结办季度立项前期审批手续整体完成率80%60%70%80%90%100%线性得分法线性得分法9%计划中计划中心心季度完成新投资开发项目可研报告数量二份未及时提交报告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。加减分项加减分项目（可根目（可根据条件直据条件直接在接在KPI小计结果小计结果上加分或上加分或扣分，不扣分，不计权重）计权重）总经室总经室季度政策研究报告提交一份未及时提交报告扣分1分，一份以上加分0.5分/份，最高加2分。总经室总经室季度启动集团五年战略规划修订工作启动修订项目未开始启动扣分1分总经室总经室月度集团运行统计分析报告提交及时完成未

27、及时提交报告扣分0.5分/份。总经室总经室子公司季度考核工作完成率及时完成未及时完成，一个子公司绩效考核报告扣分0.5分/份。总结办总结办注：80分为目标责任书的目标值，由相关部门提供绩效数据，项目计划中心整理。计算方式要注明是插入法还是线性得分法。插入法为区间内插入固定分值，线性得分法为区间内按照平滑数据线计算得分。小计小计40%重点工作结果化重点工作结果化:项目计划中心第一季度项目计划中心第一季度KPIKPI绩效管理课程(1)KPI可随着工作重点调整进行季度调整：可随着工作重点调整进行季度调整：KPI项目项目和目标值和目标值第四季度第四季度KPIKPI目标值目标值集团干线公路投资计划完成率

28、100%集团净利润完成率90%子公司与集团部门协作满意度80分立项前期投资计划完成率80%集团运行统计分析报告提交及时完成第一季度第一季度KPI KPI 目标值目标值季度集团净利润完成率90%90%季度集团干线公路投资计划完成率90%90%季度净资产收益率的达成率100%100%子公司与集团部门协作满意度8080分分季度立项前期审批手续整体完成率80%80%季度完成新投资开发项目可研报告数量二份季度政策研究报告提交一份季度启动集团五年战略规划修订工作启动修订项目月度集团运行统计分析报告提交及时完成子公司季度考核工作完成率及时完成绩效管理课程(1)序号序号计划内容及目标计划内容及目标完成情况及说

29、完成情况及说明明评分评分权重权重 加权得分加权得分1整合集团现有的信息化资源，引入新的工程管理软件，加强对干线公路建设过程的监控和管理,1季度启动调研工作。2建立督办常态化管理机制，整合集团各部门督办职能，定期分析计划执行情况，在3月份前制定督办方案，报集团审批后下发实施。3统筹推进干线公路建设，在3月份前对2012年干线公路网建设目标进行任务分解。43月份前提交集团五年规划修编工作的申请报告，报总经审议。5在2月份前完成坦洲加油站项目可行性分析报告，经集团审议通过后，报上级部门审批。6全年力争完成“十二五”期间规划项目剩余的7个项目的立项，为“十二五”大规模交通建设做好基础工作，3月份前完成

30、一个项目的立项工作。73月份前完成对2011年度中山市土地交易情况进行分析，形成中山市2011年土地市场分析报告报集团审议。8组织预算管理小组成员对各子公司提交的全面预算方案进行分析，在1季度内形成分析报告，并报预算管理委员会审议通过。评分标准：90分以上超额完成目标，8090完成目标，7080分完成大部分目标，6070分完成部分目标，60分以下全部未达标考核得分考核得分工作创新：工作改进建议（可附件）：工作改进建议（可附件）：工作创新与工作改进加分：工作创新与工作改进加分：分（加分范围分（加分范围10分以内）分以内）关键任务考评小计得分：关键任务考评小计得分：被考核人签字：被考核人签字：考核

31、人签字：考核人签字：关键举措任务化关键举措任务化:项目计划中心第一季度项目计划中心第一季度KMKM关键举措任务化关键举措任务化绩效管理课程(1)被考核人签名：被考核人签名：日期：日期：考评人签名：考评人签名：日期：日期：绩效考核执行期限：绩效考核执行期限：2012年年1月月1日日2012年年3月月31日（单位：万元，）日（单位：万元，）考核指考核指标类型标类型考核指标及定义考核指标及定义 目标值目标值评分标准与指标区间评分标准与指标区间评分方法评分方法权重权重数据来数据来源源当期当期数据数据当期加当期加权得分权得分60分分70分分80分分90分分100分分KPI季度集团净利润完成率季度集团净利

32、润完成率90%80%85%90%95%100%线性得分法线性得分法9%财务办财务办季度集团干线公路投资计划完成率季度集团干线公路投资计划完成率90%80%85%90%95%100%线性得分法线性得分法9%财务办财务办季度净资产收益率的达成率季度净资产收益率的达成率100%90%95%100%105%110%线性得分法线性得分法8%财务办财务办子公司与集团部门协作满意度子公司与集团部门协作满意度80分分60分分70分分80分分90分分100分分线性得分法线性得分法5%总结办总结办季度立项前期审批手续整体完成率季度立项前期审批手续整体完成率80%60%70%80%90%100%线性得分法线性得分法

33、9%计划中计划中心心季度完成新投资开发项目可研报告数季度完成新投资开发项目可研报告数量量二份二份未及时提交报告扣分未及时提交报告扣分1分，一份以上分，一份以上加分加分0.5分分/份，最高加份，最高加2分。分。加减分项加减分项目（可根目（可根据条件直据条件直接在接在KPI小计结果小计结果上加分或上加分或扣分，不扣分，不计权重）计权重）总经室总经室季度政策研究报告提交季度政策研究报告提交一份一份未及时提交报告扣分未及时提交报告扣分1分，一份以上分，一份以上加分加分0.5分分/份，最高加份，最高加2分。分。总经室总经室季度启动集团五年战略规划修订工作季度启动集团五年战略规划修订工作启动修订项启动修订

34、项目目未开始启动扣分未开始启动扣分1分分总经室总经室月度集团运行统计分析报告提交月度集团运行统计分析报告提交及时完成及时完成未及时提交报告扣分未及时提交报告扣分0.5分分/份。份。总经室总经室子公司季度考核工作完成率子公司季度考核工作完成率及时完成及时完成未及时完成，一个子公司绩效考核报未及时完成，一个子公司绩效考核报告扣分告扣分0.5分分/份。份。总结办总结办注：注：80分为目标责任书的目标值，由相关部门提供绩效数据，项目计划中心整理。计算方式要注明是插分为目标责任书的目标值，由相关部门提供绩效数据，项目计划中心整理。计算方式要注明是插入法还是线性得分法。插入法为区间内插入固定分值，线性得分

35、法为区间内按照平滑数据线计算得分。入法还是线性得分法。插入法为区间内插入固定分值，线性得分法为区间内按照平滑数据线计算得分。小计小计40%KM参见关键任务考评表参见关键任务考评表30%上级上级行为评估行为评估参见管理人员行为评估表参见管理人员行为评估表30%周边周边KMKM与与KPIKPI的对应关系的对应关系新的工程管理软件、督办方案、干线公路网建设目标新的工程管理软件、督办方案、干线公路网建设目标任务分解任务分解完成一个项目的立项工作完成一个项目的立项工作坦洲加油站坦洲加油站中山市中山市20112011年土地市场分析报告年土地市场分析报告集团五年规划修编工作的申请报告集团五年规划修编工作的申

36、请报告审议通过子公司全面预算方案审议通过子公司全面预算方案日常工作日常工作集团财务指标集团财务指标绩效管理课程(1)管理人员行为评估表管理人员行为评估表各要素及权重考评人A考评人B考评人C考评人D考评人E考评人F各考核人加权等级考核要素权重加权得分团队合作合作精神 5%关心他人 5%激励他人 10%沟通协作沟通态度 5%主动协作 5%管理思维分析、回顾与总结 10%部门工作系统性思考 10%专业能力专业技能 5%学习与创新 5%工作态度积极性 5%责任心 5%纪律性 5%服务态度 10%质量保证品质意识 5%流程遵守 10%合计 100%填表说明1.评估人对各要素项目进行等级评估，依据行为要素

37、评估标准定义，结合被评估人在行为项目上的表现，直接填入评估等级15等。2.各评估等级定义为：90分以上超出期望，8090达到期望，7080分达到大部分期望，6070分达到部分期望，60分以下全部未达标到期望行为态度标杆化行为态度标杆化:行为评估表行为评估表绩效管理课程(1)乌鸦和乌龟的故事乌鸦和乌龟的故事职场乌鸦角色职场乌鸦角色职场乌龟角色职场乌龟角色今天天气很好，空中没有一丝云彩。一只乌鸦飞到一棵树上，自言自今天天气很好，空中没有一丝云彩。一只乌鸦飞到一棵树上，自言自语：今天的太阳真好，我得到水边去凉快凉快。于是乌鸦飞到了水边，语：今天的太阳真好，我得到水边去凉快凉快。于是乌鸦飞到了水边，这

38、时，一只乌龟露出头，乌鸦说：这时，一只乌龟露出头，乌鸦说：“你好呀，乌龟老兄！最近有什么你好呀，乌龟老兄！最近有什么新鲜事？新鲜事？”乌龟说：乌龟说：“你看，前天我看见一只乌贼，这只硕大无比的你看，前天我看见一只乌贼，这只硕大无比的乌贼竟然有乌贼竟然有9999条腿！条腿！”乌鸦说：乌鸦说：“是嘛，乌龟老兄。我前天也遇到一是嘛，乌龟老兄。我前天也遇到一件希奇事件希奇事”。乌龟说：。乌龟说：“你说说看，到底是什么希奇事？你说说看，到底是什么希奇事？”乌鸦说：乌鸦说：“前天，我飞到山上，看到一只乌黑的麻雀吃了一只乌梅，忘记吐核，前天，我飞到山上，看到一只乌黑的麻雀吃了一只乌梅，忘记吐核，结果它的肚子

39、变得象大乌龟一样，哈哈！结果它的肚子变得象大乌龟一样，哈哈！”乌龟生气了：乌龟生气了：“闭上你那闭上你那张乌鸦嘴！张乌鸦嘴！”绩效管理课程(1)平衡计分卡与平衡计分卡与KPI的形成的形成绩效管理课程(1)革命性的评估和管理体系：平衡记分卡革命性的评估和管理体系：平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公卡普兰与复兴方案公司总裁戴维司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。革命性管理系统。目标考量 财务面财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量 客户面客户面“我们在客

40、户眼里的表现？”目标考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量 学习与成长面学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量绩效管理课程(1)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借助客户、内部营运、学习与成长三个层面评估指标的完成而借助客户、内部营运、学习与成长三个层面评估指标的完成而达到最终的财务目标。达到最终的财务目标。学习与成长面学习与成长面員工

41、生產力员工满意度信息系统建立結結果果内部营运面内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标过过程程绩效管理课程(1)财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面平

42、衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理课程(1)平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性时间，质量，性能，服务和成本能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从

43、客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理课程(1)平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，

44、又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理课程(1)平衡记分卡的四个层面：学习与成长面平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响

45、将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效管理课程(1)按照按照BSC原理设计原理设计KPI指标指标 对象对象类型类型外部外部内部内部股东股东顾客相关方顾客相关方 管理层管理层员工员工财务顾客内部营运学习发展M-数量数量收入/利润投资回报土地储存量Q-质量质量顾客满意率顾客承诺实现率 有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率

46、C-成本成本预算执行率成本目标达成率T-时间时间进度达成率R-风险风险资金坏帐率 质量安全事故（房地产举例）（房地产举例）绩效管理课程(1)提高员工技能提高员工技能和满意度和满意度持续提高员工技能水平持续提高员工技能水平积极创建企业文化积极创建企业文化提高员工满意度提高员工满意度提高办公系统的应用水平提高办公系统的应用水平学习和成长方面关键成功因素和学习和成长方面关键成功因素和KPI因果关系因果关系绩效管理课程(1)持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提高率企业文化评分对培训计划的满意度员工培训时间数培训课程满意度提出流程和制度合理化建议被采纳的数量变革项目完成质量提高培训计划能力确保

47、员工参加培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续变革提示文化品质学习和成长方面学习和成长方面KPI的形成的形成核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工提高系统应用水平系统模块成功率ERP系统实施工作表现加强与ERP实施合作者的协作水平，提高实施质量人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部所有部门所有部门企业战略规企业战略规划部划部公司、人力公司、人力资源部资源部人力资源部人力资源部信息技术部、各部门系统模块上线成功率总经理、信息技术部加强绩效管

48、理力度绩效管理课程(1)绩效沟通与绩效结果的运用绩效沟通与绩效结果的运用绩效管理课程(1)读不懂的朋友要注意了读不懂的朋友要注意了绩效管理课程(1)管理沟通贯穿于绩效管理全过程管理沟通贯穿于绩效管理全过程是一个持续不断的过程是一个持续不断的过程界定业绩、提高业绩、评估业绩界定业绩、提高业绩、评估业绩强调员工的发展和参与强调员工的发展和参与绩效管理课程(1)绩效目标确定与沟通绩效目标确定与沟通目标目标基于总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定

49、业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析主管主管员工员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成标该怎么做？绩效管理课程(1)绩效目标体系沟通绩效目标体系沟通目的：目的：相关方认同绩效指标和目标体系相关方认同绩效指标和目标体系对可能遇到的障碍给予资源保证对可能遇到的障碍给予资源保证为制定绩效管理方案提供输入为制定绩效管理方案提供输入形式：书面正式形式：书面正式内容：内容：探讨可能的风险和障碍探讨可能的风险和障碍明确需要提供的资源或帮助明确需要提供的资源或帮助明确需要配合的项目明确需

50、要配合的项目明确工作内容和时间要求明确工作内容和时间要求输出输出绩效合同，或绩效合同，或绩效目标确认书绩效目标确认书绩效管理方案绩效管理方案绩效管理课程(1)绩效谈话与改进绩效谈话与改进沟通方式沟通方式面对面面对面正式正式以双向交流为主以双向交流为主沟通内容沟通内容评估过程、结果评估过程、结果 澄清澄清差距分析探讨差距分析探讨需要改进方面需要改进方面绩效目标的修订绩效目标的修订职业发展计划职业发展计划培训需求培训需求绩效管理课程(1)附件附件2：绩效面谈记录表：绩效面谈记录表 样本：绩效面谈记录样本：绩效面谈记录部门时 间 年 月 日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：业绩讨