中层管理干部管理能力提升教材课件.ppt

1、LOGO学员守则学员守则Student Rules规规 范范v遵守培训作息时间。遵守培训作息时间。v培训期间不得饮用酒精饮品。培训期间不得饮用酒精饮品。v服从培训中心指导老师安排。服从培训中心指导老师安排。心心 态态v积极、全情投入。积极、全情投入。v以开放的态度，互勉共进。以开放的态度，互勉共进。v信守承诺。信守承诺。纪纪 律律v上课期间不得随便出入课室。上课期间不得随便出入课室。v上课期间不得在教室内吸烟、吃口香糖。上课期间不得在教室内吸烟、吃口香糖。v将所有通讯器材调致静音位置。将所有通讯器材调致静音位置。Remind you.提醒您 v 选组长选组长v Materials 教材教材v

2、Workshop Hours 上课时间上课时间v Breaks 课间休息课间休息v Lunch 午餐午餐v Issues Chart 待讨论事项待讨论事项v Championship 竞赛方式竞赛方式 课程大纲课程大纲Curriculum Programv 第一单元第一单元 迎战全业务时代迎战全业务时代v 第二单元第二单元 掌握管理的两大核心工作掌握管理的两大核心工作 v 第三单元第三单元 认识部属与心智管理认识部属与心智管理 v 第四单元第四单元 领导者的特质领导者的特质v 第五单元第五单元 将部属工作聚焦的技巧将部属工作聚焦的技巧v 第六单元第六单元 高效沟通技巧高效沟通技巧 v 第七单元

3、第七单元 跨部门沟通与协调跨部门沟通与协调v 第八单元第八单元 有效激励部属的技巧有效激励部属的技巧课程目标课程目标Curriculum Goalv 中层干部领导力提升，开拓思路，中层干部领导力提升，开拓思路，创新思维。创新思维。v 掌握基础管理及理论知识，学会合掌握基础管理及理论知识，学会合理的激励技巧。理的激励技巧。v 掌握部门间的协调与沟通技能。掌握部门间的协调与沟通技能。LOGO第一单元第一单元 迎战全业务时代迎战全业务时代v 重组后市场格局变化重组后市场格局变化v 三足鼎立三足鼎立-全业务时代大幕开启全业务时代大幕开启v 电信产业电信产业3G时代全业务链时代全业务链1重组后市场格局变

4、化重组后市场格局变化现状现状中国电信中国网通中国移动中国联通中国铁通中国卫通1.用户数用户数(07年底年底)固话：2.26亿宽带：3817万固话：1.1878亿，无线市话2868万宽带：2266万移动用户：3.866亿总：1.6249亿，GSM：1.20564亿CDMA：4192.6万固话：2079万宽带：05年底达322万，07年增长161万-2.营收营收(07年前三季年前三季)营业额：1771亿净利润：266亿(均为07年全年)营业额：610.25亿07年上半年净利：67.13亿营业额：2584.65亿净利润：598.8亿主营业务：957.5亿，预计全年净利37.32亿07年主营业务收入：

5、166亿元-3.业务范围业务范围电话、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、多种类综合信息服务国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务全球通、动感地带、神州行为代表的移动通信服务、集团客户移动通信、数据固定互联网、呼叫中心、集团客户固话、IP电话、互联网、视讯、呼叫中心、虚拟专网、铁路GSM-R、数字集群卫星通信、数字集群重组后重组后新电信新电信新联通新联通新移动新移动中国卫通中国卫通1.用户规模用户规模移动：移动：4192.6万万(CDMA)固话：固话：2.26亿亿宽带：宽带：3817万万移动：移动：1.20564亿亿(GSM)固话：固话：1.1878亿，亿，其中无线市其中无线市话话28

6、68万万宽带：宽带：2266万万移动：移动：3.866亿亿(GSM)固话及固话及宽带：宽带：原铁通原铁通数百万数百万用户用户-2.业务范围业务范围三家全业务运营商，三足鼎立三家全业务运营商，三足鼎立不变不变1 2v 与前两代系统相比，第三代移动通信系统的主要特征是可提供丰富多彩的移动与前两代系统相比，第三代移动通信系统的主要特征是可提供丰富多彩的移动多媒体业务，其传输速率在高速移动环境中支持多媒体业务，其传输速率在高速移动环境中支持144kbps，步行慢速移动环境，步行慢速移动环境中支持中支持384kbps，静止状态下支持，静止状态下支持2Mb/s（以上指标是国际电联对第三代移动（以上指标是国

7、际电联对第三代移动通讯的最低指标）。其设计目标是为了提供比第二代系统更大的系统容量、更通讯的最低指标）。其设计目标是为了提供比第二代系统更大的系统容量、更好的通信质量，而且要能在全球范围内更好地实现无缝漫游及为用户提供包括好的通信质量，而且要能在全球范围内更好地实现无缝漫游及为用户提供包括话音、数据及多媒体等在内的多种业务，同时也要考虑与已有第二代系统的良话音、数据及多媒体等在内的多种业务，同时也要考虑与已有第二代系统的良好兼容性。好兼容性。v 目前国际电联接受的目前国际电联接受的3G标准主要有以下三种：标准主要有以下三种：WCDMA、CDMA2000与与TD-SCDMA。WCDMA全称为全称

8、为Wideband CDMA，其是基于，其是基于GSM网发展出来的网发展出来的3G技术规范，是欧洲提出的宽带技术规范，是欧洲提出的宽带CDMA技术，它与日本提出的宽带技术，它与日本提出的宽带CDMA技术基技术基本相同，目前正在进一步融合。本相同，目前正在进一步融合。CDMA2000是由是由IS-95技术发展而来的宽带技术发展而来的宽带CDMA技术，由美国主推。技术，由美国主推。TD-SCDMA全称为全称为Time Division-Synchronous CDMA（时分同步（时分同步CDMA），是由中国大唐电信公司提出的），是由中国大唐电信公司提出的3G标准。标准。运营商运营商(电信媒体电信媒

9、体)个人个人用户用户管制管制机构机构测试测试厂商厂商终端终端厂商厂商软件软件厂商厂商设备设备厂商厂商内容内容提供商提供商芯片芯片厂商厂商企业企业用户用户3G新渠道新渠道3LOGO第二单元第二单元 掌握管理的两大核心工作掌握管理的两大核心工作v 定义：什么是领导力定义：什么是领导力v 领导力以什么人为领导力以什么人为“本本”v 人本管理与领导力模型人本管理与领导力模型v 有效管理之观念有效管理之观念v 管理基础理论管理基础理论v 三代企业管理理论的演进与实用分析三代企业管理理论的演进与实用分析v一个是一个是绩效绩效,另一个是另一个是人力资源人力资源挖掘愿景挖掘愿景 设定目标设定目标 制定策略制定

10、策略贯彻执行贯彻执行创新思维创新思维整合资源整合资源团团队队建建设设有有效效授授权权激情激情承诺承诺责任责任共共赢赢信信任任欣赏欣赏可能性可能性付出付出积极沟通积极沟通感召感召3G营销与联通领导力模型营销与联通领导力模型 清华大学清华大学EMBA“全球领导力全球领导力”v 领导的特质领导的特质v 领导与学习领导与学习v 领导与创新领导与创新v 领导与变革领导与变革v 妇女与领导力妇女与领导力v 领导成长领导成长v 领导与激励领导与激励约翰约翰桑顿的故事桑顿的故事领导者在一定的环境下为实领导者在一定的环境下为实现既定目标，对被领导者进现既定目标，对被领导者进行统御和指引的能力。行统御和指引的能力

11、。1领导力的涵义领导力的涵义 “领导力领导力”首先与个人首先与个人的经历和处事经验有着的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，点是反映人的真正本质，它发自内心。它发自内心。组织结构的组织结构的“倒金字塔倒金字塔”群群 众众中层领导中层领导高层领导高层领导基层干部基层干部2领导力为什么以人为领导力为什么以人为“本本”领悟力领悟力沟通力沟通力分析力分析力洞察力洞察力计划力计划力创新力创新力学习力学习力影响力影响力决策力决策力协调力协调力组

12、织力组织力控制力控制力激励力激励力人本管理人本管理领导力领导力3人本管理与领导力模型人本管理与领导力模型职业素养职业素养4有效管理之观念有效管理之观念管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个

13、人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险5管理基础理论管理基础理论领导科学的理论体系领导科学的理论体系v 领导的主体：领导者、领导结构、领导体领导的主体：领导者、领导结构、领导体制制 v 领导的职能：战略决策、领导用人领导的职能：战略决策、领导用人v 领导的艺术：沟通艺术、用时艺术等领导的艺术：沟通艺术、用时艺术等 易经易经第一卦第一卦 乾：乾为天乾上乾下乾：乾为天乾上乾下初九，在健之初，健德方振，如潜藏之龙，正当培养正气之时，未可自恃初九，在健之初，健德方振，如潜藏之龙，正当培养正气之时，未可自恃其健，故曰其健，故曰“勿用勿用”。九二，健而得中，不偏不倚，刚柔相当，如见龙在

14、田，生气常存，天良不九二，健而得中，不偏不倚，刚柔相当，如见龙在田，生气常存，天良不昧，圣胎有象。所谓大人者，不失其赤子之心者也，故曰昧，圣胎有象。所谓大人者，不失其赤子之心者也，故曰“利见利见”。九三，浩气充塞，刚而得正，日则勉于行，夕则察其过，日乾夕惕，健行九三，浩气充塞，刚而得正，日则勉于行，夕则察其过，日乾夕惕，健行不息，虽有危厉，故能无咎。不息，虽有危厉，故能无咎。九四，健德已成，圣胎完全，待时脱化，九四，健德已成，圣胎完全，待时脱化，如龙或跃而起，或在于渊，审查气候，防危如龙或跃而起，或在于渊，审查气候，防危虑险，故可无咎。虑险，故可无咎。九五，刚健中正，阴阳混化，身外有身，九五，

15、刚健中正，阴阳混化，身外有身，形神俱妙，与道合真，不但成己，而且成物，形神俱妙，与道合真，不但成己，而且成物，如飞龙在天，隐显不测，随时济物。所谓大如飞龙在天，隐显不测，随时济物。所谓大人者，正己而正物者也。放曰人者，正己而正物者也。放曰“利见利见”。上九，进健太过，独刚不柔，知进而不上九，进健太过，独刚不柔，知进而不知退，如亢旱之龙，龙至于亢，不能生物。知退，如亢旱之龙，龙至于亢，不能生物。健至太过，必败其事。阳极必阴，天宝得而健至太过，必败其事。阳极必阴，天宝得而复失，理有可决，故曰复失，理有可决，故曰“有悔有悔”。温家宝总理温家宝总理2005年年11月月在捷克接受全球记者采在捷克接受全球

16、记者采访时说：我是终日乾乾访时说：我是终日乾乾夕惕若，人在国外心在夕惕若，人在国外心在国内。国内。v l、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。的目标。2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。按照地位的高低规定成

17、员间命令与服从的关系。3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。关系而无对人的关系。4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。试合格予以使用，务求人尽其才。5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。训来提高工作效率。6、成员的工资及升迁。按职位

18、支付薪金，并建、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。业心。（Henri Fayol，18411925），法国人，早期），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。期担任企业高级领导职务。泰勒的科学管理开泰勒的科学管理开创了西方古典管理创了西方古典管理理论的先河。在其理论的先河。在其正被传播之时，欧正被传播之时，欧洲也出现了一批古洲也出现了一批古典管理的代表人物典管理的代表人物及其理论，其中影及其理论，其中影响最大的首属法约响最大的首属法约尔及其一般管理理尔及

19、其一般管理理论。论。泰勒泰勒韦伯韦伯法约尔法约尔 人人 与与 人人1、人天生就是有需要的；、人天生就是有需要的；2、人的需要分生理、安全、社交、尊、人的需要分生理、安全、社交、尊敬和自我实现五种；敬和自我实现五种；3、人的需要从低到高不断追求而实现、人的需要从低到高不断追求而实现得到满足；得到满足；4、已满足的需要就不再有激励作用。、已满足的需要就不再有激励作用。M1、领导者的领导风格可、领导者的领导风格可分为专制型、民主型和放分为专制型、民主型和放任型；任型；2、一般情况下：民主型、一般情况下：民主型优于专制型，专制型优于优于专制型，专制型优于放任型。放任型。L1、经理人员的职能在于提供信息

20、交流、促、经理人员的职能在于提供信息交流、促成个人付出努力、规定组织目标；成个人付出努力、规定组织目标；2、经理人员要有让员工接受指令的权威；、经理人员要有让员工接受指令的权威；3、经理人员要为组织的有效性作出努力；、经理人员要为组织的有效性作出努力；4、要当经理人员需要具备一定的条件。、要当经理人员需要具备一定的条件。B1、工人是、工人是“社会人社会人”，而不是而不是“经济人经济人”；2、企业中存在非正式组、企业中存在非正式组织；织；3、新的领导能力在于提、新的领导能力在于提高工人的满意度。高工人的满意度。M及其同事于及其同事于1939年在依阿年在依阿华大学对三种不同的，即：专制华大学对三种

21、不同的，即：专制、民主、自由放任的领导方式进、民主、自由放任的领导方式进行研究，提出了领导风格类型理行研究，提出了领导风格类型理论。论。继后，勒温又对团体中的非正继后，勒温又对团体中的非正式组织进行了专门研究，式组织进行了专门研究，1944年提出了年提出了。勒温认为，除了正式组织的目标外，团体（非正勒温认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标维护团体的存在式组织）还必须有它自己的目标维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。，使团体持续地发挥作用。所所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情

22、上的而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。较高。美国著名行为学家美国著名行为学家阿吉里斯阿吉里斯克里斯克里斯阿吉里斯阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名是美国著名的行为学家，勒温的学生，圣吉的老师。的行为学家，勒温的学生，圣吉的老师。1923年年出生于新泽西州。曾获哈佛大学和耶鲁大学的名出生于新泽西州。曾获哈佛大学和耶鲁大学

23、的名誉博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行誉博士学位，并在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，部著作，发表了发表了14O多篇论文。代表作有多篇论文。代表作有个性与组织个性与组织、理解组织行为理解组织行为、个性与组织的结合个性与组织的结合、组织研究组织

24、研究等等。等等。德鲁克德鲁克于于1945年创办了德鲁克管理咨询公年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有：司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有：管理实践管理实践（1954年）、年）、管理：任务、管理：任务、责任、实践责任、实践（1973年）、年）、公司的概念公司的概念（1962年）、年）、经济人的末日经济人的末日（1995年）、年）、工业人的未来工业人的未来（1942年）、年）、剧变时代的管理剧变时代的管理（1995年）、年）、旁观旁观者者（1979年）年）后资本主义社会后资本主义社会（1993年）、年）、非营利机构的管理非营利机构的管理（1990年）、年）、新现实新现

25、实（1989年）、年）、为明日培养企业领导为明日培养企业领导（1969年）等，年）等，有效的管理者有效的管理者1967年由哈伯年由哈伯罗出版公罗出版公司（司（HaperRow Publishers）出版，一）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。者。6企业管理的历程企业管理的历程第一次革命第一次革命是自古典管理之后的是自古典管理之后的1911年由年由“科学管科学管理理”之父泰罗所创立，即被称之为之父泰罗所创立，即被称之为“过程管理过程管理”。其特征是，在管理中，坚持采用时间、动作研究等其特征是，在管理中，坚持采用时间、动作研究等科学方法，用劳动

26、方法，作业程序，劳动工具，作科学方法，用劳动方法，作业程序，劳动工具，作业环境等标准和生产进度等科学原则，对生产管理业环境等标准和生产进度等科学原则，对生产管理的过程进行严格管理和控制。强调的是对的过程进行严格管理和控制。强调的是对“物物”的的管理，把人看作是管理，把人看作是“活的机器活的机器”，看作是，看作是“经济人经济人”等。等。第二次革命第二次革命是美国著名心理学家埃尔顿是美国著名心理学家埃尔顿梅奥等人梅奥等人在在20世纪世纪20、30年代初开始研究，年代初开始研究，50年代使用年代使用。通过霍桑实验得出的一个结论，生产不仅受物。通过霍桑实验得出的一个结论，生产不仅受物理的，生理的因素影

27、响，而且受社会环境、社会理的，生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。认为应该重视人的行为和作用，把心理的影响。认为应该重视人的行为和作用，把人看做是人看做是“社会人社会人”，重视人的行为以便达到组，重视人的行为以便达到组织目的的作用。织目的的作用。6企业管理的历程企业管理的历程 第三次世界管理革命-心智管理 第三次世界管理革命第三次世界管理革命-心智管理心智管理心智管理则从一个更高的视野和角度解决了人类心智管理则从一个更高的视野和角度解决了人类上百年管理史的难题。管理历经了三次革命，第上百年管理史的难题。管理历经了三次革命，第三次革命是三次革命是20世纪世纪90年代初由美国著名系统动

28、年代初由美国著名系统动力学和管理学家彼得力学和管理学家彼得圣吉等创立的圣吉等创立的“第五项修第五项修炼炼学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务”。LOGO第三单元第三单元 认识部属与心智管理认识部属与心智管理v 识己识己识人：领导力心智测试识人：领导力心智测试v 心智特质解析心智特质解析v 如何运用于日常工作如何运用于日常工作v 现代心智测试与管理工具应用现代心智测试与管理工具应用v“80后后”员工管理员工管理1识己识人：领导力心智测试识己识人：领导力心智测试 破解心灵密码破解心灵密码人的心智人的心智一生都会一生都会受到传统受到传统观念的影观念的影响，你知响，你知道的大多道的大多数传统观

29、数传统观念，在今念，在今天是不适天是不适用的。用的。2心智特质解析心智特质解析 3如何运用于日常工作如何运用于日常工作（Douglas McGregor，19061964）是美国）是美国著名的行为科学家，他在著名的行为科学家，他在1924年还年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；学取得文学学士学位；1935年，他年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教校任教;1937-1964年期间在麻省理年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年工学院任教，但其中有六年（19481954年）在安第奥克学院年）在安第奥克学院任院

30、长。任院长期间，他对当时流行任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。法提出了疑问。理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看

31、法对争取职对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用理论进行管理，难免会失败。而且，变。对于这些人，应用理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境

32、并不是经常有的，要创造出这样一种环这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。理论也并不是普遍适用的。2O世纪世纪8O年代以来，随着信息革命、年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织

33、如何适应舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼背景下，以美国麻省理工学院教授彼得得圣吉为代表的西方学者，吸收东圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以西方管理文化的精髓，提出了以“五五项修炼项修炼”为基础的学习型组织理念。为基础的学习型组织理念。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的

34、探索研核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。所谓心智模式是指深植于我们心中关于所谓心智模式是指深植于我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。它是引导我们行为的心维、已有知识的局限。它是引导我们行为的心灵地图。我们每个人都受心智模式的引导，我灵地图。我们每个人都受心智模式的引导，我们的行为根源于心智模式，人的创新行为差异们的行为根源于心智模式，人的创新行为

35、差异是由心智的差异而导致的结果。是由心智的差异而导致的结果。认认 知知 引引 发发 行行 为为 导导 向向 结结 果果 （人类行为模式图）（人类行为模式图）A：木台。：木台。B：布帘。：布帘。C：桌、椅。：桌、椅。D：床。：床。E：书橱。：书橱。现代心智测试与管理工具应用现代心智测试与管理工具应用4行为暴露心智行为暴露心智5世界五百强在中国的世界五百强在中国的80后管理后管理v IBM弹性上班制弹性上班制v 摩托罗拉的人才本土化摩托罗拉的人才本土化v 宏基的沙滩排球宏基的沙滩排球v 英特尔的民主管理英特尔的民主管理v GE在中国在中国v 对个体：针对员工心智模式的个性化管理对个体：针对员工心智

36、模式的个性化管理v 对团队：企业核心价值理念：人性的、高尚对团队：企业核心价值理念：人性的、高尚的、灵魂的天堂。的、灵魂的天堂。LOGO第四单元第四单元 领导者的特质领导者的特质v 员工心目中的领导形象员工心目中的领导形象v 领导者的角色转变领导者的角色转变v 领导者的六个特质领导者的六个特质v 领导权力和权术领导权力和权术1员工心目中的领导员工心目中的领导v 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。拿破仑拿破仑v 60%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。和最糟糕的感受是来自于他们的直接上

37、司。美国管理专家霍根美国管理专家霍根 v企业发展的两种作用力企业发展的两种作用力 推力：系统化的力量。推力：系统化的力量。拉力：这是由领导者的引力而决定的，这是一种拉力，拉力：这是由领导者的引力而决定的，这是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。这种拉力来源于个人自身的修养。2领导者的角色转变领导者的角色转变管理者管理者领导者领导者强调的是效率强调的是效率强调的是结果强调的是结果接受现状接受现状强调未来的发展强调未来的发展注重系统注重系统注重人注重人强调控制强调控制培养信任培养信任运用制度运用制度强调价值观和理念强调价值观和理念注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展方向强调方法

38、强调方法强调方向强调方向接受现状接受现状不断向现状挑战不断向现状挑战要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险 新型领导角色的变迁新型领导角色的变迁v 从策略者到从策略者到“远景远景”者者v 从指挥者到说书者从指挥者到说书者v 从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者3领导者的六个特质领导者的六个特质4领导权力和权术领导权力和权术123v员工心目中的领导形象员工心目中的领导形象 您是怎样的领导您是怎样的领导v1：更具独立工作能力：更具独立工作能力v2：很有能力的领导类型，注意团队独

39、立：很有能力的领导类型，注意团队独立性。性。v3：和大家打成一片的领导，注意分寸。：和大家打成一片的领导，注意分寸。4：超过：超过3的你：领导欲望强是你的优点、的你：领导欲望强是你的优点、要注意场合。要注意场合。LOGO第五单元第五单元 将部属工作聚焦的技巧将部属工作聚焦的技巧v 工作目标设定工作目标设定SMART原则原则v 世界世界500强流行的考核模式强流行的考核模式v 中国企业绩效考核的发展中国企业绩效考核的发展v 案例分析案例分析工作目标设定工作目标设定1工作目标设定工作目标设定SMART原则原则（1）明确具体的原则（）明确具体的原则（Specific）目标必须是明确的、具体的。所谓明

40、确就是事先对目标的工作量、达目标必须是明确的、具体的。所谓明确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的，可以明确的。所谓具体就是责任人的成日期、责任人等都是一定的，可以明确的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作；工作职责或部门的职能相对应的工作；（2）可衡量的原则（）可衡量的原则（Measurable）绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。（3）可获得的原则（）可获得的原则（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。绩效指标在付出努力的情

41、况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。（4）现实可行的原则（）现实可行的原则（Realistic）在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。可行的。（5）有时间限制的原则（）有时间限制的原则（Time-bound）必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。限。业业 务务 业绩达成业绩达成 信用调查信用调查 帐款回收帐款回收 产品知识产品知识 销售预测销售预测 顾客开发顾客开发 顾客满意顾客满意 责任区管理责任区管理 市场资讯市

42、场资讯行销行销/公关公关/广告广告 市场分析市场分析 市场研究市场研究 行销策略行销策略 目标市场目标市场 行销通路行销通路 新产品开发新产品开发 媒体关系媒体关系 公司形象公司形象 广告效应广告效应客客 服服 顾客满意顾客满意 回应顾客回应顾客 内部联系内部联系 帐款催收帐款催收 产品知识产品知识 帐款管理帐款管理 顾客抱怨顾客抱怨财务财务/会计会计 资资金管理金管理 信用信用审审核核 成本管理成本管理 财务财务分析分析 现现金流量金流量 帐帐款管理款管理 报报表提出表提出 风险评估风险评估 费用审核费用审核资资 讯讯 系统开发系统开发 系系统统分析分析 网网路管理路管理 系系统设计统设计

43、资讯资讯管理管理 系系统统整合整合 软硬体维护软硬体维护 资资料料库库管理管理 使用者支使用者支援援投投资资/股股务务 投投资资效益效益 风险评风险评估估 事事业综业综效效 投投资处资处分分 股股价价分析分析 股股权权管理管理 投投资资物管理物管理行政行政/营运营运 预预算管理算管理 事事业发展业发展 事事业业策略策略 员员工工发发展展 员员工管理工管理 內外部內外部沟沟通通 资资源管理源管理 价值创造价值创造 流程流程监监控控人人 资资 绩效发展绩效发展 人人员员招募招募 人力人力盘点盘点 组织规划组织规划 薪薪资资管理管理 劳资关系劳资关系 出缺勤管理出缺勤管理 训练与发展训练与发展 人事

44、人事规规章章秘秘书书/助理助理 行政支援行政支援 档档案管理案管理 电话服务电话服务 部门联系部门联系 报告制作报告制作 行事行事历历安排安排 事件追事件追踪踪 针对针对职位职位，而非针对而非针对人人 主要主要绩效范围不应绩效范围不应只有只有单单一一附加附加价值价值财务财务面面、顾客顾客面面、流程流程面、面、培育面培育面 用字用字简简短扼要如短扼要如业绩预测业绩预测、人员发展人员发展、工作、工作知知识识、产产品知品知识识等等 考考虑虑工作工作职责职责，而非工作活，而非工作活动动或任或任务务 主要主要绩绩效效范围范围不超不超过八项和过八项和少少于于三三项项 根根据职责据职责的重要性，以的重要性，

45、以百分比百分比显显示其份示其份量量6全面平衡的全面平衡的绩效发展体系绩效发展体系3中国企业绩效考评的发展中国企业绩效考评的发展缺乏缺乏目标目标体系体系目标目标定义定义模糊模糊缺乏缺乏行动行动计划计划辅导辅导监督监督不力不力评估评估手段手段僵化僵化奖惩奖惩承兑承兑不足不足C 世界世界500500强流行的考核模式强流行的考核模式组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训、薪酬调整培训、薪酬调整奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的

46、结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起活动：与员工一起确定绩效目标，发确定绩效目标，发展目标和行动计划展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时评价要素评价要素单项得分单项得分加权平均分数加权平均分数 工工作作态态度度责任心（

47、责任心（2525分）分）20%20%敬业精神（敬业精神（2525分）分）奉献精神（奉献精神（2525分）分）团队精神（团队精神（2525分）分）资资格格能能力力专业能力（专业能力（3030分）分）20%20%协作能力（协作能力（2020分）分）沟通协调能力（沟通协调能力（1515分）分）自我批评能力（自我批评能力（1515分）分）学习能力（学习能力（2020分）分）业业绩绩效效果果工作计划制定（工作计划制定（2020分）分）60%60%工作完成质量（工作完成质量（2525分）分）工作数量（工作数量（2525分）分）工作效率（工作效率（3030分）分）得分得分 行为行为结果结果职业化的认知职业化

48、的认知LOGO第六单元第六单元 有效沟通技巧有效沟通技巧v 良好沟通的三大因素良好沟通的三大因素 v 语言语言/非语言沟通方式非语言沟通方式 v 内部沟通渠道内部沟通渠道 v 沟通表达技巧沟通表达技巧 v 如何建立内部交流平台如何建立内部交流平台 一生中最重要的人?最重要的时光?1良好沟通的三大因素良好沟通的三大因素一、环境因素一、环境因素-企业内外部企业内外部二、心理因素二、心理因素-意愿（意愿（个体个体 团队团队 ）三、标准因素三、标准因素-起点起点 （概念（概念 文化文化 时间时间 ）是一门以人为中心的学问、它是管理学的基础是一门以人为中心的学问、它是管理学的基础2语言语言/非语言沟通方

49、式非语言沟通方式沟通是人们分享信息、思想和情感的任何沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境式、物质环境即赋予含义和任何东西。即赋予含义和任何东西。v 正确的阐述信息的影响正确的阐述信息的影响1、不能对沟通内容进行清晰而有逻辑的思考例如，不能对沟通内容进行清晰而有逻辑的思考例如，当要表达当要表达“我需要些信封我需要些信封”时却说时却说“信封用完了。信封用完了。”2、不能理解对方的关注所在并正确地表达信息，以不能理解对方的关注所在并正确地表达信息

50、，以便获得对方的全部注意力和理解。例如便获得对方的全部注意力和理解。例如:术语使用多术语使用多3、工作中没有量性语言。工作中没有量性语言。“思想思想”和和“信息信息”要转换成要转换成“能用于传递的信能用于传递的信息息”需要您进行正确的领会。具有兴味盎然的想法当需要您进行正确的领会。具有兴味盎然的想法当然不错，但有三点可能会影响良好的沟通：然不错，但有三点可能会影响良好的沟通：海尔的海尔的内部沟内部沟通渠道通渠道3内部沟通渠道内部沟通渠道v 假设：假设：在企业内部如果人们能够充分地互相理解，他们就在企业内部如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。会有效地共同工作。v 基本原则：基本原