（培训课件）从技术骨干到领导管理.ppt

1、0/86第一天：管理初步第一天：管理初步 1从专业人才到管理高手的成功实例从专业人才到管理高手的成功实例世界首富比尔世界首富比尔盖茨盖茨软件开发员出身软件开发员出身今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克企业管理大师杰克韦尔奇韦尔奇电气工程师出身电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。1 12/86从专业走向管理从专业走向管理第一部分：第一部分：从哪里来？到哪里去？从哪里来？到哪里去？影响专业人才转变为管理者的因影响专业人才转变为管理者的因

2、素素31 1、影响专业人才转变为管理者的外部因素、影响专业人才转变为管理者的外部因素许多管理职位需要专业人才许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。专业领域不断细分专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念专业人才渴望成功的观念“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。3 342

3、2、影响专业人才转变为管理者的内部因素、影响专业人才转变为管理者的内部因素管理型管理型有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专家型专家型专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。4 45 强烈的强烈的管理欲望管理欲望成就了伟大的管理者；没成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人

4、很难指望成为管理高手。有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有苦与挣扎，没有强烈的强烈的管理欲望，空有一身管理欲望，空有一身“好武好武艺艺”也难以成功。也难以成功。5 563 3、导致专业人才到管理失败的因素、导致专业人才到管理失败的因素A、未能发展专业技能、未能发展专业技能B、缺乏管理的技能、缺乏管理的技能C、缺乏管理的素养、缺乏管理的素养6 673 3、导致专业人才管理失败的因素、导致专业人才管理失败的因素A A、未能发展专业技能、未能发展专业技能学习力：学习力：学会认知 学会做事 学会共处 学会生存

5、知识储备知识储备+工作运用工作运用=就业就业 就业中就业中+总结提高总结提高+学习力学习力=能力能力 就业就业+能力能力+机遇机遇=业绩业绩7 783 3、导致专业人才管理失败的因素、导致专业人才管理失败的因素B B、缺乏管理的技能、缺乏管理的技能缺乏缺乏计划计划与与决策决策的能力的能力一个一个成功的计划成功的计划必须具备以下条件：必须具备以下条件：创新性创新性,可行性可行性,全局性全局性,预见性预见性,勇气勇气计划失败的几种情况计划失败的几种情况守旧守旧,唱高调唱高调,鼠目寸光鼠目寸光,胆小鬼胆小鬼,怕死鬼怕死鬼,无知无知8 89目标原则SMART明确明确 (specific)(specif

6、ic)可衡量可衡量(measurable)(measurable)可达到可达到(achievable)(achievable)实际的实际的(realistic)(realistic)有时间规定有时间规定(time specific)(time specific)9 910案案 例例 研研 讨讨王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。但是，该份计划在实际执行

7、中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题101011B、缺乏管理技能缺乏组织与分派的能力缺乏组织与分派的能力分分 析析王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际

8、支出超过预算。王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。王明在分派资源时，也不够平衡合理。王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。111112B B、缺乏管理技能、缺乏管理技能缺乏领导与激励的能力缺乏领导与激励的能力我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白：我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢?我总是

9、很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套”我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊!对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢?对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工

10、钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。121213B B、缺乏管理技能、缺乏管理技能缺乏控制与纠偏的能力缺乏控制与纠偏的能力从从专业人员专业人员走向走向管理者管理者后后,存在着存在着两种极端两种极端的认识：的认识：完全失控完全失控“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。完全控制完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。管理就是要严控员工的整

11、个工作，闹钟、鞭子缺一不可。“员工都是不可信的。”“我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。”“我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。”“我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”1313143 3、导致专业人才管理失败的因素、导致专业人才管理失败的因素C C、缺乏管理的素养缺乏管理的素养缺乏做管理的正确动机缺乏做管理的正确动机小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。一年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理

12、事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？141415C C、缺乏管理的素养、缺乏管理的素养缺乏管理者应有的特质缺乏管理者应有的特质以过程为主不习惯授权自我意识强技术上的自我保护处事风格单纯1515164 4、测试：你具备管理的潜质吗、测试：你具备管理的潜质吗?1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢?2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致?3你是否为从事

13、管理作过准备你是否为从事管理作过准备?4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗?5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事?6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑?7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢?8与工作相比你是否更注重人呢与工作相比你是否更注重人呢?9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢你的下属是否都喜欢向

14、你倾诉呢?10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?16161711你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手?12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做?13你是否习惯把工作授权给下属去做你是否习惯把工作授权给下属去做?14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗你能在一时混乱的情况下泰然处之吗?15你擅长鼓励自己的下级吗你擅长鼓励自己的下级吗?16你在做计划或决策时，是否也能

15、让下属参与进来你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来?17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点?18你已你已经经确定今后确定今后5-10年的年的奋奋斗目斗目标标了了吗吗?19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安?20你是否有做时间管理的习惯你是否有做时间管理的习惯?21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?17171822你是否能发挥每个下属的优势你是否能发挥每个下属的优势?23你觉得自己是个全局性很强的

16、人吗你觉得自己是个全局性很强的人吗?24你认同你认同“结果比过程更重要结果比过程更重要”的说法吗的说法吗?25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人吗吗?26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你?27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止?28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?1818192428分：分：优秀。优秀。恭喜你恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这

17、为你做管理打下了你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。1823分分良好良好你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，

18、相信在不久的将来，通过你的努力学习，你但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功会获得你想要的成功617分：分：较差。较差。你可能是管理上的你可能是管理上的“新手新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有管理的要求。但是，如果你有“做好管理做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。理的目的。05分：分：很差。很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试应该说你是不太适合

19、做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!191920/86从专业人才走向管理从专业人才走向管理第二部分第二部分管理基本知识管理基本知识211、什么是管理“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就成就。”管理不是等级高低，而是责任！彼得彼得德鲁克德鲁克有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标212122管理的三层含义四大基本职能（核心是控制）四大基本职能（核心是控制）协调（以达到同步化和谐化）协调（以达到同步化和谐化

20、）使整个组织更富有使整个组织更富有成效地达到目标地达到目标 管理一词的英文是管理一词的英文是managemanage，它是从意大利文它是从意大利文manegiaremanegiare和法文和法文managemanage演变而来的，原意是演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹训练和驾驭马匹”的意思。的意思。222223管理与P D C AP D C ADCAP232324成功管理的基本原则最重要的两项：最重要的两项：242425管理基础知识252526管理的纬度及内容管理有五个维度管理有五个维度第一是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理

21、，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。262627管理人员的任务l创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体l创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西项资源转化为较各项资源的总和更多的东西l 在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求272728不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导领导控制控制282829不同管理层技能侧重情况高层管理中层管理基层管理管理技能管理技能 人际关系技能人际关系技能

22、 技术技能技术技能292930管理基础知识303031人际型的角色人际型的角色挂名首脑的角色挂名首脑的角色领导者的角色领导者的角色联络者的角色联络者的角色决策型的角色决策型的角色企业家的角色企业家的角色障碍排除者的角色障碍排除者的角色资源分配的角色资源分配的角色谈判者的角色谈判者的角色信息型的角色信息型的角色监听者的角色监听者的角色传播者的角色传播者的角色发言人的角色发言人的角色管理者的十大角色313132管理者的角色-队长兼教练关键业务执行者关键业务执行者(“(“球星球星”)部门建设者部门建设者(团队氛围绩效团队氛围绩效)工作教练兼培训导师工作教练兼培训导师沟通桥梁沟通桥梁(上下部门间上下部

23、门间/内外内外)()(不是上传下达，是承上启下不是上传下达，是承上启下)公司发展推动者公司发展推动者管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理3232334、管理者的认知：请排序主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者3333345、KAS模型成功人士的综合能力成功人士的特征成功人士的特征个人品质个人品质ATTI

24、TUDEATTITUDE专业技能专业技能SKILL专业知识专业知识KNOWLEDGEKNOWLEDGE3434356、好管理者的条件具有企业整体利益观具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈3535367、管理者的素质A|A|主管的四大心态主管的四大心态B|B|主管的知识结构主管的知识结构C|C|主管的五大技能主

25、管的五大技能3636377、管理者的素质-A、主管的四大心态责任心责任心主人翁的态度，全心投入主人翁的态度，全心投入细致心细致心关注细节，细节决定成败关注细节，细节决定成败忍耐力忍耐力指导者，引路人指导者，引路人包容力包容力爱护下属爱护下属3737387、管理者的素质-B、主管的知识结构:作为中层管理干部应学习什么？职业素质提升职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源招牌与选拔信息管理财务管理做久做大做强项目管理变革管理质量与运营3838397、管理者的素质C、主管的五大能力有优良的生产或销售或设计技能有优良的生产或销售或设计技能

26、有切实执行的技能有切实执行的技能有良好处理人际关系的能力有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力拥有教导下属的能力研讨：对自己而言最重要的能力是什么？393940/86从专业人才走向管理从专业人才走向管理第三部分第三部分做个有效管理者做个有效管理者411、什么是有效的管理者不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才?成绩突出的人毫无共同点成绩突出的人毫无共同点!与众不同是达到高峰的唯一途径与众不同是达到高峰的唯一途径智商高智商高VS

27、VS低低外向外向VSVS内向内向个人魅力个人魅力VSVS不起眼的人物不起眼的人物有趣有趣VSVS无趣无趣4141422、有效的管理=效率+效果效率：相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）（有效的生产率）=过程和手段的有效性=把事情做正确效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情4242433、关键在于行动方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方

28、式可以学秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习习4343444、错误的理念员工满意论员工满意论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求组织存在的目的：特定的、单一的领导万能论领导万能论不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础只有下属才应接受管理只有下属才应接受管理最辣手的难题是如何管理上司管理文化论管理文化论任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的4444455、有效管理者的共同之处自觉自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则不

29、自觉地遵守一些共同的行为准则细致、认真地完成某些任务细致、认真地完成某些任务系统地使用一些工具，系统地使用一些工具，像工匠一样专业像工匠一样专业4545466 6、如何做一个有效管理者、如何做一个有效管理者?研讨：最难的是什么？研讨：最难的是什么？有效管理者应遵循的有效管理者应遵循的7个为人处世原则个为人处世原则结果导向：唯有结果才有意义服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情利用强处：利用员工现有的“优点”，而不是克服“缺点”建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要正面思维：问自己Why not(为何不)?不

30、要说Yes，but(嗯，可是)充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!464647如何做一个有效管理者如何做一个有效管理者?有效管理者必须完成的有效管理者必须完成的5个任务个任务制定少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效474748如何做一个有效管理者如何做一个有效管理者?有效管理者必须掌握的有效管理者必须掌握的8大工具大工具ABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我

31、们不应当做什么?”目标管理：没有目标就没有管理!高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会议没有效率!报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多得多岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好一件事：挑选人必须用其所长业绩评估：用定期的沟通帮助员工成长!预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作!个人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干胜苦干)!484849/86从专业人才走向管理从专业人才走向管理第四部分第四部分山不过来我过去山不过来我过去 -管理者角色转换管理者角色转换 501、主管角色转换大部分企业都以

32、员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。但这些明星员工往往在但这些明星员工往往在 角色的转换上出现问题角色的转换上出现问题5050511、主管角色转换所管辖的部门危机四伏，自己整天为所管辖的部门危机四伏，自己整天为“救火救火”疲于奔命疲于奔命，学习的知识无法转化为行动学习的知识无法转化为行动，员工总不听话，员工总不听话，问题又重复出现，问题又重复出现，这究竟是怎么啦？这究竟是怎么啦？515152 你的新上司是一个比你年轻你的新上司是一个比你年轻5 5岁，而且没有什么经验的女经理。昨天她质岁，而且没有什么经验的女经理。昨天她质问一位同事关

33、于一个计划的处理方案，并大声指责这个同事；今天又在部门会议问一位同事关于一个计划的处理方案，并大声指责这个同事；今天又在部门会议上安排你做一些你认为无意义的事情。上安排你做一些你认为无意义的事情。2、主管角色转换测评525253直接告诉她，你在这行已经干了十年，她安排你的工作毫无意义直接告诉她，你在这行已经干了十年，她安排你的工作毫无意义到人事部投诉她到人事部投诉她什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去找她谈谈，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她找她谈谈，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她给她建议，指出她不应该大声指责同事，以及安排给自

34、己的工作无意义给她建议，指出她不应该大声指责同事，以及安排给自己的工作无意义2、主管角色转换测评535354这样做很可能让你跟上司的关系疏远。记住啦，这样做很可能让你跟上司的关系疏远。记住啦，她可是有权炒鱿鱼的！还是找一个明智一点的她可是有权炒鱿鱼的！还是找一个明智一点的办法吧。办法吧。2、主管角色转换测评5454552、主管角色转换测评人事部的责任是要保护公司的利益，确保公司运作顺利。人事部的责任是要保护公司的利益，确保公司运作顺利。你的投诉很可能进入一个无底洞，也许你还会被认为是不顺你的投诉很可能进入一个无底洞，也许你还会被认为是不顺从上司从上司555556这是一个冒险的办法，你很可能被认

35、作造反分子，也有这是一个冒险的办法，你很可能被认作造反分子，也有可能因此打开跟她上司的对话，让她知道你的目标只是可能因此打开跟她上司的对话，让她知道你的目标只是在帮助她，你是有诚意的在帮助她，你是有诚意的2、主管角色转换测评565657棒极了！你不是在拍马屁，帮助你的上司也是你的工棒极了！你不是在拍马屁，帮助你的上司也是你的工作的一部分，让她知道你是有诚意帮助她的，你是希望作的一部分，让她知道你是有诚意帮助她的，你是希望成为团队的一员。她会相信你和依靠你，你就会在工作成为团队的一员。她会相信你和依靠你，你就会在工作中有更大的成就。中有更大的成就。2、主管角色转换测评575758提建议很好，但可

36、能会得罪她。提建议很好，但可能会得罪她。5858593、专业人才与管理者之间的区别A、管理技能方面、管理技能方面B、习惯、习惯C、思维方式、思维方式D、人际关系、人际关系5959603、专业人才与管理者之间的区别A|管理职能管事：管事：大部分时间花在专业领域：大部分时间花在专业领域：接受他人的建议；接受他人的建议；评价他人的表现：评价他人的表现：预测、分析、控制成本；预测、分析、控制成本；具备高度的口头表达能力；具备高度的口头表达能力；决定操作方法；决定操作方法；根据不完全的信息做出决策。根据不完全的信息做出决策。既管人又管事；既管人又管事；大部分时间花在监督和管理；大部分时间花在监督和管理；

37、咨询、指导他人；咨询、指导他人；评价数据系统或方法；评价数据系统或方法；员工表现重于成本；员工表现重于成本；要求具备高度的分析能力；要求具备高度的分析能力；指导怎样使用方法；指导怎样使用方法；寻求更多的数据。寻求更多的数据。6060613、专业人才与管理者之间的区别B|习惯注重过程；注重细节：以个人为主。注重结果；注重大局；以团队为主。6161623、专业人才与管理者之间的区别C|思维方式收敛思维；算加法(2+4=6)；量化；古板；科学(以事实为依据)。发散思维；算乘法(总想怎样做到2X4=8)；概念；灵活多变；艺术(只可意会，不可言传)。6262633、专业人才与管理者之间的区别D|人际关系

38、非黑即白(不是好人就是坏人)；对事不对人；单纯；注重技术、技能。五颜六色(有好人、坏人，还有)；对事又对人；世故：注重人与人之间的关系。6363644、妨碍完成角色转换的原因 偏重技术，轻视人的因素偏重技术，轻视人的因素对职能理解不够对职能理解不够思维方式未作相应调整思维方式未作相应调整 646465/86从专业人才走向管理从专业人才走向管理第五节第五节66主管角色转换过于天真的主管认为只要埋头苦干就行过于世故的主管认为只要拍好马屁就灵6666671、完成角色转换的有效应对方法 理解工作的差异理解工作的差异 技术专才通常会高估管理职位的权力。因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。还要认识到技

39、术工作与管理工作之间的本质差异。最后，应当发展管理意识和全局观念，以便决策时能够在经济利益、政治影响和技术价值之间作出合适的取舍。6767681、完成角色转换的有效应对方法了解公司和新的角色了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。同时，还要设法了解非正式的影响方式必须清醒地认识到，公司对你的期望值已不再是你亲自做好每一件事，而是你能使你的团队做好每一件事。6868691、完成角色转换的有效应对方法设法理解你的员工设法理解你的员工管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。要认识到人是灰色的具有多

40、面性，非黑即白的规律对人不适用。经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。新经理还必须意识到自己是团队的领导，要尊重团队成员，同时应尽快赢得团队成员的信任。6969701、完成角色转换的有效应对方法责任委托与任务分派责任委托与任务分派 技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。实际上，成功经理的最重要的工作是使团队致力于已设定的目标，以及指

41、导各个成员最大效率地发挥他们的才能去获取团队的成功，千万别陷于事事亲力亲为的陷阱。7070711、完成角色转换的有效应对方法寻求来自上司的支持寻求来自上司的支持许多新经理错误地将自己与上司的关系认定为主仆式的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出现于上司的视野里。设法找一位你所尊敬的成熟经理作为导师7171721、完成角色转换的有效应对方法发展有效的沟通技巧发展有效的沟通技巧在当今的商业环境中，成功的最关键要素是熟练而自信的人际沟通能力。即使在高技术领域，个人发展成功的原因也仅有15%是基于技术方面的能力，而85%是由于卓越的人际沟通能力。每个公司都有其独特的传递信息的方式，正式的信息

42、渠道形式简单而有规律，新来者易于掌握并乐于使用。但千万别忽略非正式的信息渠道，它往往更有效。另外，你还必须与不同部门的人员协同工作，经理的正式权威也将被其它同僚的行为所限制。7272731、完成角色转换的有效应对方法谨慎改革，制定计划谨慎改革，制定计划 7373742、领导能力的九项自然法则 1;1;一个领导者要有心甘情愿的追随者。一个领导者要有心甘情愿的追随者。2;2;领导能力是一个相互作用的活动范围领导能力是一个相互作用的活动范围 是领导者们与追随者们之间的相互关系。是领导者们与追随者们之间的相互关系。3;3;领导能力随着事件发生而产生。领导能力随着事件发生而产生。4;4;领导者们不是依仗

43、职权施加影响。领导者们不是依仗职权施加影响。5;5;领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。6;6;领导能力伴随着风险和不确定性。领导能力伴随着风险和不确定性。7;7;不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。8;8;意识意识信息的处理能力信息的处理能力产生领导能力。产生领导能力。9;9;领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息主观参照的内在框架中处理信息7474753、一个杰出的企业领导者必须具备的领导能力：1.

44、以变应变以变应变2.眼光向外眼光向外3.洞察全局洞察全局4.有效沟通有效沟通5.胸有成竹胸有成竹6.争做赢家争做赢家7.聚焦增长聚焦增长8.驾驭变化驾驭变化9.恪守价值观恪守价值观7575764 4、世界、世界500500强企业职业经理人的忠告强企业职业经理人的忠告如何帮助自己的上司发挥绩效，是经理人最重要任务找出你帮助和妨碍了找出你帮助和妨碍了 上司的工作的地方上司的工作的地方上司作为一个上司作为一个 特定的个人取得成功特定的个人取得成功上司对你授权上司对你授权 7676774、世界500强企业职业经理人的忠告主管是主管是对部门的工作负责的人对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人777778/

45、86从专业走向管理从专业走向管理讲师：李恒讲师：李恒79第二天第二天 管理进阶管理进阶前言前言 分析一下自己管理的部分析一下自己管理的部门门797980你在想什么？你在想什么？羚羊每天早上起来的羚羊每天早上起来的时时候就知道要比跑候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否得最快的非洲豹跑得快，否则则就会被吃掉；就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否慢的羚羊要快，否则则就会被就会被饿饿死！死！8080811 1、部门主管的管理：、部门主管的管理：“好好”与与“不好不好”（作业）（作业）“好的部好的部门门主管的管理行主管的管理行为为”“不好的部

46、不好的部门门主管的管理行主管的管理行为为”诚实诚实太重太重视细视细微小事微小事8181821 1、部门主管的管理：、部门主管的管理：“好好”与与“不好不好”“好的部好的部门门主管的管理行主管的管理行为为”“不好的部不好的部门门主管的管理行主管的管理行为为”有有计计划划执执行力行力强强，创创新力弱新力弱注重注重时间时间表表主主动动性稍弱性稍弱工作安排得当工作安排得当不善于与其它部不善于与其它部门门搞关系搞关系注意工作的注意工作的执执行行过过于看重工作能力，忽于看重工作能力，忽视视人人际际关系关系把工作控制得好把工作控制得好过过于直接，但于直接，但对对事不事不对对人人注意工作效果注意工作效果过过于

47、于宽宽厚厚与下属与下属谈话谈话不不设设防防会教会教导导下属下属工作工作过过于拼命于拼命鼓励下属鼓励下属太在意太在意结结果果8282832 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”应该怎样扩大呢？应该怎样扩大呢？自己自己认认 识识不不认认 识识他他人人知知道道、敞开的窗、敞开的窗、没有察、没有察觉觉到的窗到的窗不不知知道道、遮蔽的窗、遮蔽的窗、昏暗的窗、昏暗的窗8383842 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”应该怎样扩大呢？应该怎样扩大呢？“重重视视直言不直言不讳讳的人的人”“给给下属提供良好的工作下属提供良好的工作环环境境”848485选择接近你的答案：选择接近你的答案：、下属工作不、下属工作不认

48、认真，得真，得过过且且过过；（）（）、下属工作、下属工作虽认虽认真，但能力不足，效率太低；真，但能力不足，效率太低；（）（）、虽虽然下属能力很然下属能力很强强，但不愿意工作量太大；，但不愿意工作量太大；（）（）、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；（）（）858586问题现象：问题现象：1.思想脱岗;6.人员激励与培训管理薄弱;2.工作任务的标准模糊;7.要命的两种jiao(骄、娇）；3.管理秩序混乱;8.部门内外缺乏团队精神；4.出现问题后埋怨;9.缺乏权力与责任的统一性；5.支持部门的配合缓慢;10.浪费严重；8686873 3、管理者常犯

49、的个错误：、管理者常犯的个错误：、拒、拒绝绝承担个人承担个人责责任；任；、未能启、未能启发发工作人工作人员员；、只重、只重结结果，忽果，忽视视思想；思想；、加入、加入错误错误的人群；的人群；、“一一视视同仁同仁”的管理方式；的管理方式；、忘、忘记记了公司的命脉：利了公司的命脉：利润润；、只、只见问题见问题，不看目，不看目标标；、不当老板，只做哥儿、不当老板，只做哥儿们们；、未能、未能设设定定标标准；准；、未能自己、未能自己训练员训练员工；工；、纵纵容能力不足的人；容能力不足的人；、眼中只有超、眼中只有超级级巨星；巨星；、企、企图图操操纵员纵员工。工。8787884 4、问题产生的原因与解决办法

50、？、问题产生的原因与解决办法？问题原因：人的人的问题问题 1.管理人管理人员员的的问题问题(80%)2.员员工的工的问题问题(20%)管理的管理的问题问题 1.采用管理方法的采用管理方法的问题问题(60%)2.有效理解和有效理解和执执行当前管理工具行当前管理工具问题问题(40%)解决解决问题问题的方法；的方法；引入，改善引入，改善员员工的工作工的工作环环境；境；8888895 5、Q12Q12是什么？是什么？是一种测评和管理基层工作环境的工具是一种测评和管理基层工作环境的工具1.我知道对我的工作要求吗？我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需的材料和设备？我有做好我的工作所需的材料和设