业务流程管理与IT建设课件.ppt

1、业务流程优化与IT建设 重新认识业务流程重新认识业务流程 业务流程优化和业务流程优化和ITIT建设方法建设方法 业务流程优化案例分析业务流程优化案例分析 ITIT规划和建设的基本概念规划和建设的基本概念 华为公司流程与华为公司流程与IT建设的经验、教训建设的经验、教训 对于对于2121世纪的企业来说，流程将非常世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区别开来。竞争者区别开来。Michael HammerMichael Hammer一个被誉为一个被誉为20世纪世纪90年代年代“推动美国恢复竞争力推动美国恢复竞争力”的管理学家的管理学

2、家 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展，效率很低效率很低？为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样执行起来却走样？为什么企业内各部门各自为政各自为政，一当出现问题，却相相互推诿互推诿？为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工作，公司业绩却不见增长公司业绩却不见增长？。组织的效率来自哪里？组织的效率来自哪里？共同遵守同一规则共同遵守同一规则乐谱乐谱 齐心协力，共同面对客户齐心协力，共同面对客户观众观众 正确、高效的决策正确、高效的决策指挥指挥为什么要关注流程？战略战略愿景愿景目标目标做正确做正确的事的事正确地正确地做事做事 Customer Competition Chang

3、e市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 过去过去 现在现在温和的温和的激烈的激烈的竞争程度：竞争程度：变化速度和频率：变化速度和频率：顾客的要求：顾客的要求：企业关注的重点：企业关注的重点：缓慢的缓慢的快速的快速的软弱的软弱的高要求的高要求的以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。组织的价值创造机制。流程渗透对客户的影响力 流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力

4、思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？输 入 资 源输 出 结 果若 干 活 动相 互 作 用顾 客我 满 意，是 因 为 流 程 为我 创 造 了 价 值输 入 资 源输 出 结 果若 干 活 动相 互 作 用顾 客我 满 意，是 因 为 流 程 为我 创 造 了 价 值迈克尔迈克尔.哈默哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对业务流程是把一个或多个输入转化为对客户客户产生产生价值价值的输出的活动。的输出的活动。ISO 9000ISO 9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用相互作用

5、的活动。的活动。流程流程 就是一组共同给就是一组共同给顾客顾客创造创造价值价值的的相互关联相互关联的的活动活动进程进程问题：流程定义的六个要素？问题：流程定义的六个要素？案例：缺陷率一夜之间从零零跳升到百分之百百分之百。问题究竟出在哪呢？怎么办？问题究竟出在哪呢？怎么办？一个好的办法：一个好的办法：用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中缓慢缓慢错误错误死板死板昂贵昂贵分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后

6、的、不易感知的相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程流程/活活动之间的界面、接口与衔接动之间的界面、接口与衔接 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。流程的流程的VT/ET？优秀的流程能够提升公司的核心竞争力优秀的流程能够提升公司的核心竞争力 应该站在应该站在客户（流程输出的对象）的角度客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程，来判断一个流程是否优秀。是否优秀。快速（快速

7、（fast）：）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。正确（正确（right）：）：流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。便宜（便宜（cheap）：）：顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。容易（容易（easy）：）：容易与之做生意或业务（容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程）。即流程要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的

8、变化。DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程 电子商务电子商务 高效的电脑组装生产方式高效的电脑组装生产方式 零库存零库存 负运营成本负运营成本某空调制造商的客户上门服务流程某空调制造商的客户上门服务流程 24小时的服务电话小时的服务电话 进门穿上鞋套进门穿上鞋套 安装时套上床罩安装时套上床罩某银行客户业务办理流程某银行客户业务办理流程 取号等待取号等待 免费水免费水 迈克尔迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70多家企业进行业务流程管理实施调查多家企业进行业务流程管理实施调查 订单履行周期普遍订单履行周

9、期普遍缩短了缩短了6090 完美订单（送货准时，准确无误的订单）完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加增加25 采购成本采购成本下降下降80 采购周期采购周期缩短缩短90 产品开发成功率上升了产品开发成功率上升了3050 产品上市时间缩短了产品上市时间缩短了5075 CEOR&DSM客户强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。特性特性流程型流程型职能型职能型组织结构组织结构扁平化扁平化关注的焦点是流程关注的焦点是流程金字塔金字塔关注的焦点是职能关注的焦点是职能运作机制运作机制针对顾客的端到端管理针对顾客的端到端管理简单的流程简单的流程达到顾客服务、成本和效率全局达到顾客服务、成本和效

10、率全局优化优化存在职能界限存在职能界限缺乏内在的、有效的协调机制缺乏内在的、有效的协调机制追求部门利益、局部优化追求部门利益、局部优化员工员工按流程安排按流程安排技能综合技能综合工作以小组为中心工作以小组为中心关注顾客关注顾客按职能安排按职能安排专业技能分工专业技能分工工作以个人为中心工作以个人为中心对顾客有限关注对顾客有限关注沟通沟通水平方向水平方向垂直方向垂直方向文化文化过程拥有主权过程拥有主权以顾客为焦点以顾客为焦点传递服务的语言传递服务的语言官僚官僚前线（市场）/后方（内部）分隔前线（市场）/后方（内部）分隔专业术语专业术语n华为基本法华为基本法n更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减

11、少例外管理，提高效率，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞堵塞漏洞 n管理者任职资格要求管理者任职资格要求n“流程执行流程执行”是五大评价要素之一是五大评价要素之一n各年度管理要点各年度管理要点n20012001n高度重视模板化建设高度重视模板化建设n处理好管理创新与稳定流程的关系处理好管理创新与稳定流程的关系n建设以流程型和时效性为主导的管理体系建设以流程型和时效性为主导的管理体系n20022002：全面推行：全面推行IPDIPD、ISCISCn20032003：n充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由，要以充分理解、认真接受为客户服务是公司存在的唯

12、一理由，要以此来推动流程的合理建设此来推动流程的合理建设n认真简化流程、简化组织、精简富余人员认真简化流程、简化组织、精简富余人员 重新认识业务流程重新认识业务流程 业务流程优化和业务流程优化和ITIT实施方法实施方法 业务流程优化案例分析业务流程优化案例分析 ITIT规划和建设的基本概念规划和建设的基本概念 华为公司流程与华为公司流程与IT建设的经验、教训建设的经验、教训BPR和和BPI是使企业流程优秀系统性方法是使企业流程优秀系统性方法 BPR-Business Process Reengineering，业务流程重整，业务流程重整是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始

13、，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的背后移到前面来。BPI(Business Process Improvement，-业务流程优化业务流程优化:由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进 目前华为公司的业务优化方法论包括PEBT、METHOD PAS、SPEED等，最完整的业务流程方法论，主要包括业务、IT应用、组织变革、IT基础架构

14、和项目管理5个方面。流程与流程与ITIT紧密结合给企业带来最大利益紧密结合给企业带来最大利益信息驱动 Information Driven Applications好的信息Better InformationBetter information leads to better processes,which lead to better information.好的流程Better ProcessesITIT系统建设与流程优化相辅相成，系统建设与流程优化相辅相成，ITIT实施不仅仅是安实施不仅仅是安装一套集成软件包，同时要进行业务流程的改进装一套集成软件包，同时要进行业务流程的改进过去的流程实

15、施一个业务需要过去的流程实施一个业务需要3030个过程步骤，只含有很少一部分的个过程步骤，只含有很少一部分的合理流程。合理流程。流程流程开端开端流程流程结束结束现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了1212步步流程流程开端开端流程流程结束结束各阶段对应领域任务结构各阶段对应领域任务结构发发起起关关注注发发明明推推行行优优化化需需求求例例行行管管理理&审审计计项项目目管管理理领领域域明确目标和范围组成团队使项目获得批准制定计划及建立控制程序指导团队方向和运作管理和跟踪项目程序监控质量报告项目最终结果评价反馈提交总结业业务务（流流程程）领领域域了解业务

16、策略定义和评估业务现状提出改进目标/范围（较为粗略的）详细评估流程现状和业界最佳实践比较确定改进点确定改建方案框架详细设计新流程测试新流程宣传和培训问题管理组组织织&变变革革管管理理领领域域了解业务策略定义和评估组织现状评估变革准备度（较为粗略的）详细评估组织保障现状定义未来组织保障框架制定变革管理策略详细设计未来的组织保障模式定义流程OWNER制定变革实施计划调整组织资源管理绩效I IT T应应用用领领域域评估现有系统定义未来的需求详细的IT需求分析制定系统方案开发设计测试培训推行管理系统问题减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.0

17、3.02.03.0清除瓶颈用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy(Micheal Hammer)沟 通沟 通教育及培训教育及培训发展赞助人/领发展赞助人/领导层的支持能导层的支持能力力绩效管理绩效管理及奖励及奖励组织系统组织系统调整调整组织及职组织及职位重设计位重设计项目组的项目组的发展发展利益关系人利益关系人分析及变革分析及变革准备度准备度 重新认识业务流程重新认识业务流程 业务流程优和业务流程优和ITIT建设方法建设方法 业务流程优

18、化案例分析业务流程优化案例分析 ITIT规划和建设的基本概念规划和建设的基本概念 华为公司流程与华为公司流程与IT建设的经验、教训建设的经验、教训案例：市场老版本物料处理流程优化案例：市场老版本物料处理流程优化流程中的效率和效益是如何迷失的？关注全流程的成本和周期案例背景案例背景公司从市场办事处退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，供收回450元。公司每年要处理几千万各种各样的老版本物料先审视一下整个处理流程先审视一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21

19、个处理活动：退货整理、包装运输接收接收货物核对清单整理入库拆分检验检验接收判断查拆分程序检验返回待处理评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批处理保送维修寻找供应商报废变卖8月月2日日10月月25日日再次评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批问题问题这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别：u操作性活动 u传递性活动u等待性活动u检查性活动这这21个活动所占的时间个活动所占的时间

20、操作性活动传递性活动等待性活动检查性活动o四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间完成操作性活动的时间 4.5天全流程共耗费的时间所有完成活动时间 等待时间 99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间4.5再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较报废变卖价格按每公斤0.8元计算：每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱共计450元。收入：成本：库存成本384元：人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计算约为8

21、32元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：4502516思考：如何重设计此流程？思考：如何重设计此流程？办办事事处处客客户户局局点点包包装装运运输输接接收收确确认认变变卖卖1 1天天1 1天天1 1天天1 1天天1 1天天制制定定标标准准监监控控审审计计公公司司案例讨论：跨国公司信息总监对中国电信的投诉案例讨论：跨国公司信息总监对中国电信的投诉去年底，某中心城市一家跨国公司信息总监所在的公司向该城市的电信公司去年底，某中心城市一家跨国公司信息总监所在的公司向该城市的电信公司申请一条国内连到日本的国际申请一

22、条国内连到日本的国际DDN专线，看似简单的业务，颇费周折地用了专线，看似简单的业务，颇费周折地用了近近8个月才基本如愿以偿。个月才基本如愿以偿。最初，向该城市电信公司申请最初，向该城市电信公司申请ATM&DDN专线业务，回复市中心区资源不足，专线业务，回复市中心区资源不足，并且无法确认何时可以提供。并且无法确认何时可以提供。三个月之后，放弃把该城市作为通信中心转而联络可能做这项业务的深圳数三个月之后，放弃把该城市作为通信中心转而联络可能做这项业务的深圳数据通信局。据通信局。重新和深圳谈项目需求，在这个重新和深圳谈项目需求，在这个DDN专线项目涉及的公司在各地分支机构，专线项目涉及的公司在各地分

23、支机构，比如成都、武汉等，也都需要一一自己联络和谈判，各种服务内容、收费、比如成都、武汉等，也都需要一一自己联络和谈判，各种服务内容、收费、所有设备和时间控制都不一样。所有设备和时间控制都不一样。项目实施进度的沟通和反馈，客户项目实施进度的沟通和反馈，客户客户经理客户经理后台支持人员后台支持人员后台支持人后台支持人员员客户经理客户经理客户客户 重新认识业务流程重新认识业务流程 业务流程优化和业务流程优化和ITIT实施方法实施方法 业务流程优化案例分析业务流程优化案例分析 ITIT规划和建设的基本概念规划和建设的基本概念 华为公司流程与华为公司流程与IT建设的经验、教训建设的经验、教训ITIT战

24、略规划（战略规划（IT Strategy PlanningIT Strategy Planning，IT S&PIT S&P）：根据企业整体的业）：根据企业整体的业务战略，明确企业信息技术战略，并在诊断和评估企业信息化现状和务战略，明确企业信息技术战略，并在诊断和评估企业信息化现状和通盘考虑各业务部门的信息化需求的基础上，制定和通盘考虑各业务部门的信息化需求的基础上，制定和/或调整企业信或调整企业信息化的行动纲领和步骤，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做息化的行动纲领和步骤，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。最适合的信息化工作。ITIT战略规划的二个层面战略规划的二

25、个层面战战略略规划设规划设计计1 1、分析企业信息化建设的环境、业务需求及发展趋势，规划企业、分析企业信息化建设的环境、业务需求及发展趋势，规划企业 信息化建设的战略及目标。信息化建设的战略及目标。2 2、企业信息化建设的系统总体架构规划、企业信息化建设的系统总体架构规划 3 3、企业信息化建设的各应用系统规划及系统集成规划、企业信息化建设的各应用系统规划及系统集成规划 4 4、信息系统基础设施规划、信息系统基础设施规划 5 5、企业信息化的组织和流程设计、企业信息化的组织和流程设计 6 6、企业信息化建设步骤及计划、企业信息化建设步骤及计划EA定义：EA是建立企业信息系统的综合蓝图，是对企业

26、不同的信息视图进行架构描述的综合，区别于系统架构，它是对多个（或全部）企业信息系统及其技术架构的架构描述，即“EA是描述和规范架构的架构”(Meta-Architecture)处于架构金字塔的最高一层。类似于做城市规划，给出的城市规划蓝图就是EA。在IT规划下，实施IT基础设施、IT应用、IT运作维护管理。重新认识业务流程重新认识业务流程 业务流程优化和业务流程优化和ITIT实施方法实施方法 业务流程优化案例分析业务流程优化案例分析 ITIT规划和建设的基本概念规划和建设的基本概念 华为公司流程与华为公司流程与ITIT建设的经验、教训建设的经验、教训1996199619971997199819

27、981999至今1999至今实施并达到ISO9002 实施并达到ISO9001基本建立全公司的综合质量管理体系启动并实施采购、ITS&P、KPMG等项目确定新的体系框架，启动并实施IPD、ISC等项目基于ISO9000标准，建设覆盖全公司的综合质量管理体系通过了挪威船级社（DNV）和深圳质量认证中心（SQCC）的ISO9001质量保证体系认证基于价值链框架，重组体系架构重点切入，分块实施，逐步建立以关注客户需求为核心的流程体系199519951996199619971997199819981999至今1999至今华为华为IT发展历程发展历程协同办公自动化系统MRPII全国广域网人力资源管理系统

28、自行开发自行开发重点实施重点实施全面建设全面建设局部业务自动化198819921998IT战略规划业务变革（IPD、ISC、财务四统一）企业级数据中心数据仓库WEB应用平台IT已成为华为核心竞争力的重要组成部分已成为华为核心竞争力的重要组成部分全面实现从研发、订单、制全面实现从研发、订单、制造、采购、物流、技术支持、造、采购、物流、技术支持、财务的数据和信息的集成和财务的数据和信息的集成和闭环业务处理闭环业务处理 1234端到端流程框架和与之相适应端到端流程框架和与之相适应的信息系统平台，有力支撑了的信息系统平台，有力支撑了企业核心业务的集成，大大提企业核心业务的集成，大大提高了运作管理效率高

29、了运作管理效率全球任何时候、任何全球任何时候、任何地点都可以方便使用地点都可以方便使用公司网络和应用系统，公司网络和应用系统，进行业务操作及多媒进行业务操作及多媒体会议和协同办公。体会议和协同办公。集中管理全公集中管理全公司的关键业务和技司的关键业务和技术数据，为企业智术数据，为企业智力资产的安全管理力资产的安全管理和有效使用提供了和有效使用提供了强有力的基础设施强有力的基础设施保障。保障。华为流程优化和华为流程优化和IT建设的经验和教训建设的经验和教训n 高层重视、管理者承担责任是流程优化成功的必要条件n IT规划绝非简单的技术规划，需考虑业务与IT的融合n 基于IT的公共平台整合是提升企业竞争力的基础和关键，是降低企业成本的重要手段。n 业务流程优化和IT规划之后的执行非常重要