从未来引领质量变革质量管理新视角-U型理论与质量领导力课件.ppt

1、从未来引领质量变革质量管理新视角-U型理论与质量领导力从未来引领质量变革质量管理新视角-U型理论与质量领导力关于我王芮文，中国民主建国会镇江市直支部副主委江苏省交通技师学院 高级讲师、高级工程师河海大学MBA江苏省交通行业100人才人选江苏省公路水运工程十佳试验室主任江苏省交通行业质量管理卓越领导者江苏省技术能手镇江市专业带头人现代企业管理专著卓越源于理念的作者现代质量理念实践专著基于六西格玛管理的技工院校教育质量评价与改进研究的共同作者参加编写 公路桥梁施工质量通病防治（上下册）参编教材3部培训的分类培训的分类技术类培训规则类培训理念培训本次交流的目的本次交流的目的重新审视自己的思维方式寻找

2、一种或几种解决方案形成深度聆听整体的意识形成新的行为方式，具备跨界管理能力培训前的思考培训前的思考1、在我的公司里，高层管理者对工程质量的理解程度如何？2、在我们的日常工作中，如何理解进度、质量、安全、成本这几个概念？3、公司对项目管理的核心是什么？4、我们公司有“师傅带徒弟”的文化传统吗？5、组织里总有一些临时性的工作，这些工作有人负责做吗？如何理解首问负责？6、我们解决质量安全问题采用的方法科学吗？有理论支撑吗？7、达到质量要求的公司未来将不能生存，这句话对吗？重新审视自己以往的思维方式重新审视自己以往的思维方式企业要恪守的永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，要改变的是思维方式和文化、以

3、及运营方式；不要因为走得太远而忘记为什么出发踏着历史的巨轮，却不断地重复着过去的悲剧 下边下边40道题目请用道题目请用1分钟做好：分钟做好：启用新的规则：加号代表乘法；除号代表减法；乘号代表加法；减号代表除法症状成为历史的圣海伦永久的记忆，停滞的年轮疯狂觉醒的时刻进入进入U境境火山喷发的全过程中，你对哪一过程感兴趣？火山喷发的全过程中，你对哪一过程感兴趣？1对于无法改变的事实，我们如何选择？对于无法改变的事实，我们如何选择？2今天的问题来自昨天的积累？今天的问题来自昨天的积累？3如何延缓或阻止企业的火山喷发？如何延缓或阻止企业的火山喷发？4注意力场域活在当下，着眼未来混沌效应寻找盲点，自然流现

4、 工程成本与工程质量之间的矛盾 语言和行动的偏差 上级的要求与基层的表现偏离 评价方法的落后 以包代管现象严重表层 低价中标 管理者不重视 管理手段缺乏 不诚信 缺乏科学的评价方法领导力的盲点空白画布与社会盲点空白画布与社会盲点三种看待艺术作品的视角以及三种看待领导力的视角聚焦于由创造过程产生的作品聚焦于由创造过程产生的作品观察领导者在做什么？观察领导者在做什么？产生的结果产生的结果聚焦于绘画过程聚焦于绘画过程观察领导者如何做？观察领导者如何做？即所用的过程即所用的过程观察站在空白画布前的艺术家观察站在空白画布前的艺术家领导者行为的源头是什么领导者行为的源头是什么空白画布的视角空白画布的视角一

5、项干预措施的成功与否取决于一项干预措施的成功与否取决于干预者的内在状态干预者的内在状态观察艺术作品看待领导力从未来引领变革从未来引领变革 思考工程质量领导力的盲点 当今社会问题显露出的只是冰山一角 当今社会问题的医学病理学现象以及导致症状的系统性分离工程质量工程质量领导力的盲点领导力的盲点顾客是谁？集体领导力缺失共创经济理论跨界管理能力缺失系统思考能力缺失生态观点苏格拉底的三个终极问题我是谁？我来自哪里？我将要到哪里？社会诚信体系缺失质量活动悄然兴起愿景的出现流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情、动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐，而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现，如万圣节最佳

6、服饰奬、学校的分数等一直持续到大学。在职场、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奬励，后面的受到惩罚。配额及奬金等这些加在一起，一步步地加深这种损害。如果不改变我们流行的教育体系，就絶不可能改变流行的管理体系，这两者其实是一个体系。老板与下属的关系，就如老师与学生，老师指定目标，学生朝向那个目标行事，老师有答案，学生努力工作寻找那个答案，只有当老师告诉了学生，学生才知道自己成功了。十岁的学生已知道如何在学校里出人头地，都知道如 何取悦老师，这门课程将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种取悦老板而忽视改进客户服务系统的生涯。流行的管理体系流行的管理体系（1）依赖测量考评的管理 关注短期业绩考核指

7、标；排斥无形指标（2）以服从为基调的文化 靠取悦老板来出人头地；靠恐惧气氛管理（3）围绕结果的管理 管理层制定目标；人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）（4）“正确答案”对比“错误答案”重视解决技术问题；忽视发散性（系统）问题（5）同质化多样性被视为问题，需要解决掉；用肤浅的协议来抑制冲突（6）可预测性和可操控性 管理就是控制；“管理的神圣三一”是计划、组织和控制（7）过度竞争与互不信任 人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件；没有人们的相互竞争就没有创新（8）整体的缺失肢解分离和碎片化；局部的创新不能得到广泛传播 找寻生命的意义没有钱，你拿什么维持你的亲情

8、，稳固你的爱情，联络你的友情，靠嘴说吗？别闹了，大家都挺忙的企业发展的目的：人的发展，人的价值体现的场所恪守恪守核心价值观核心价值观核心目标核心目标改变改变文化和运营方式文化和运营方式具体目标和策略具体目标和策略工具与自然流现十一五期间（2005-2010）-两创三比 质量创新：理念创新、技术创新（职能张拉、钢筋加工设备）、管理机制和手段创新：QC活动，首件认可 质量创优：优质优价，优监优酬；保护层厚度、混凝土耐久性的研究，张拉压浆 比精细：外观质量-内实外光，内实外秀；通病防治，施工方案细化优化。海恩定律。优质工程=科学的设计+优质的材料+精细的施工+严格的监管+科技创新 比环境：宁杭高速与

9、环境的协调，扬尘处理，泥浆处理 比节约：工程不返工，节省劣质质量成本十二五期间（2011-2015）-施工标准化 标准化：规范化：安全生产，文明施工 十三五期间（2016-2020）-品质工程五大发展理念协调开放共享四个交通智慧交通综合交通绿色交通平安交通工业4.0的条件：品质工程标准化程度质量是否稳定评价体系创新统计质量控制的工程应用1、工艺流程标准化：解决怎样做的问题。2、组织标准化：解决由谁来做的问题。3、质量要求标准化：解决做到什么程度的问题。4、制度标准化：解决做好、做坏如何评判的问题。5、标准化的问题解决方法质量理念是否先进持续改进理念、系统思考理念、全面质量理念质量理念你要变成质

10、量问题的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。GE前CEO杰克韦尔奇项目管理三角形品质工期资源成本工程范围品质 质量体系的三个层次 品质工程的三个维度组织过程执行高层中层基层质量理念必须内化到个人层次上，才能根植于组织文化中空间维行为思维人行为思想训练有素 品质工程的技术三角形质量愿景质量愿景政策、制度、方案、顾客需求质量问题的解决与持续改进质量问题的解决与持续改进螺旋上升质量理念，机会的定义与寻找质量分析与评价质量分析与评价工具的运用，科学的评判 戴明学说与PDCA循环第一条 确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司具有竞争实力、永久生存的计划。决定高层管理的负责对象。企业最

11、高层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进工程质量和服务作为恒久的目标，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。第二条 采纳新的原理。我们处于一个新的经济时代，必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务，如果像通常那样，延迟、错误、材料不合格和工艺水平欠佳不能改善，我们便不能够继续生存。第三条 不是依靠大量的检验，而是要提供质量得以确认的统计数据（防止不合格而不是检查不合格）。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。工程质量是施工出来的，不是检查出来的，如果施工单位不重视质量，再有本事的监理和

12、业主也没有任何办法。现今我们对施工单位的质量检测只能作为一项督促而不能把它作为控制质量的唯一方法，控制质量的唯一方法只能是施工单位有那种质量理念。第四条 停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格水平来实施奖励。把不能提供有关质量统计证据的公司淘汰掉。废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，工作才会改变。公司一定要与材料供应商及分包队伍建立长远的关系，并减少供应商和分包商的数目。技术部门必须采用统计工具来判断原材供应商和分包商及其产品的质量。在高速公路招标过程中恶性竞争的结果只能是牺牲质量。第五条 发现问题。

13、管理工作就是持续对公司施加影响（施工方案、原材料采购、原材料质量、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。不断地及永不间断地改进施工及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是施工方案、施工工艺、原材料控制、设备维修会计、人事、顾客服务及生产制造。第六条 采取现代方法培训员工。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。加强员工质量管理和技术方法的培训有助于提高员工思想素质。第七条 班组长的责任必须得到增强。不能回避质量问题。好的质量可以提高生产率，班组长对有关经常出现的工序不合格、设备没有得到维修、工序不适用和操作步骤不清楚等情况做

14、出反应，督导人员必须要让高层管理知道这些需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。第八条 力避恐吓，以便每个人都能为公司有效工作。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。第九条 消除部门间的障碍，打破部门之间的围墙。工程、试验、安全和材料部门人员必须协同作战，以便预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。第十条 去掉针对工人的数字目标、标语、口号。即使在没有提供新方法的情况下，也要不断追求新的生产率目标，比如今天施工800立方合格土方，明天能不能达到900立方合格的土方，1000立方

15、合格的土方，这样不断地追求，不设定一个高限。公司本身要有这样的一个目标：永不间歇地改进。第十一条 去掉规定数量定额的工作标准。定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。二战以后美国以数量为生产基准的年代，那是讲究的是“高质量，高成本”即你要想买好的产品就必须出高的价格，因为好的产品投入大。因此产生了定额。施工企业的目标管理应该予以改进，把目标跟质量结合起来。第十二条 排除临时工的自卑感，增强他们参与部分工作的自豪感。第十三条 实施强有力的教育和培训工程。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统

16、计技巧的运用。第十四条 在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面的13条原则。戴明十四条目标的核心是：目标不变，持续改善，知识渊博。每天进步一点点，每次改进一点点，每天创新一点点。知识渊博包括：以所在的公司为荣掌握质量波动的原理知识体系心理学原理。全面质量（TQ）全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升顾满意度，全面质量是一个综合的系统方法（而非一个孤立的项目），是高层级战略的组成部分。他横跨所有的职能和部门，涉及所有的员工，从高层到底层，并前后延伸至供应链和顾客。全面质量强调学习和适应不断的变化是组织成功的关键所在。TQ是与传统的管理实践截然不同管理

17、理论。其主要基于以下三个基本原则：聚焦于顾客和利益相关各方，注重管理的系统观点组织中每个成员都参与质量改进，注重团队合作 以持续改进和学习所支撑的过程导向 项目经理副 经 理副 经 理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理过程A过程B过程C过程D过程E职能观过程观卡诺模型服务质量差距模型服务质量差距模型 公司公司差距差距感知的服务感知的服务服务传递服务传递顾客驱动的服务设计和标准顾客驱动的服务设计和标准公司对顾客期望的感知公司对顾客期望的感知期望的服务期望的服务与顾客的外部沟通与顾客的外部沟通差距差距差距差距差距差距顾客差距顾客差距顾客顾客差距模型的核心：顾客差距差距：不了解顾客的期望差距：

18、未选择正确的服务质量设计和标准差距：未按服务标准提供服务差距：未将服务绩效与承诺相匹配，过度承诺顾客满意评价标准顾客满意评价标准容忍区域容忍区域感知服务感知服务期望服务期望服务不满意区域不满意区域超越期望未达到期望，可以接受顾客差距持续改进与质量深度变革1、质量控制的基础：标准，符合标准即合格，质量控制的结果是在原有的水平上继续，达到标准即是没有提高，滞后，不完善，惰性，不思考2、持续改进：为达标之前达标之后，从旧标准达到新标准始终寻找改进机会，何时为止？3、持续改进的动机：不满足顾客强烈要求法律、法规强制性合同的严格好奇心4、质量深度变革：认知层面 六西格玛管理企业管理其实就是在做两件事一、

19、靠近目标值（平均值）二、减小标准差（波动）=1)(2nXX企业西格玛水平与企业管理的关系表西格玛水平DPMO企业特征1个西格玛691500每天有三分之二的事情做错的企业无法生存2个西格玛308537意味着企业资源每天都有三分之一的浪费3个西格玛66807意味着平平常常的管理，缺乏竞争力4个西格玛6210意味着较好的管理和运营能力，满意的客户5个西格玛233优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户6个西格玛3.4 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 六西格玛与TQM的比较六西格玛：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管

20、理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员TQM与六西格玛管理的比较与六西格玛管理的比较TQM的解决方案六西格玛管理解决方案领导层冷漠，执行提升质量措施的意愿不高领导层带头，最高主管对六西格玛管理热衷和信仰全面质量管理的概念比较模糊，品质管理部门只注重流程的稳定而忽略改进六西格玛管理对质量管理的概念比较清晰，它把质量管理当成一套系统来进行管理。目标不明确：TQM设法达到质量管理目标但却忽视或无法追踪接近目标的进展。六西格玛管理设定正规而宏大的目标，虽然六西格玛管理设定的目标难度较大，但仍然可信，因为六西格玛管理会有多种工具对目标进行追踪和跟进。TQM在企业内部打通跨部门障碍

21、失败，因为TQM的“跨部门”无法解决与客户满意度相关的重大问题六西格玛管理是以跨职能流程管理为优先，因为都以顾客为关注点，因此各部门之间的沟通顺畅。培训效果不彰：TQM只注重技术工具培训，而未致力提供一个改善工作的清晰情境。六西格玛水准的公司设定的学习标准很严，并花费必要的时间和金钱，帮助员工达到标准。侧重点是产品质量，侧重产品的生产或制造流程，而忽略服务、储运、行销或其他重要领域重视所有业务流程。不关注财务指标或成本六西格玛管理的所有流程改进最终都可以与财务指标挂钩。零缺陷 劣质质量成本管理：消除不合格质量工具百万机会缺陷数（DPMO）不合格率与流通合格率过程能力指数：Cp=(USL-LSL

22、)/6QFDFMECA技术SPC统计质量控制控制图假设检验MSA技术DMAIC问题解决模型方差分析相关分析与回归计算5S管理与看板管理 香蕉曲线分析法约翰逊贝尔曼法则：先行工序施工工期短的要排在前面施工后续工序施工工期短的应安排在后面施工。直线-职能型组织机构型式以顾客为联系链的组织机构品质工程金融泡沫无限的增长泡沫收入泡沫领导力泡沫技术泡沫消费主义泡沫治理泡沫所有制泡沫实体经济有限的资源人权问题贫富差距集体无助、无权、瘫痪真正的社会需求GDP幸福治理体系中弱势群体没有发言权最佳社会功效：生态和资源的滥用及管理不善生态鸿沟精神文化鸿沟社会鸿沟当今社会问题的医学病理学现象以及导致症状的系统性分离

23、当今社会问题的医学病理学现象以及导致症状的系统性分离导致系统泡沫和分离的心智模式导致系统泡沫和分离的心智模式爱因斯坦说：我们不能用引发问题的同种思想来解决问题思想创造了世界。如果要升级全球经济运作体系，就必须从造就该系统的思想开始升级；我们需要升级经济逻辑和思维的核心。自我系统意识对生态系统现实自我系统意识对生态系统现实 决策者的思维方式是否开放、专注？是否与正在生成的未来同频？-与时偕行 低价中标导致质量下降 决策者可否摒弃自我意识回归生态环境意识？公地悲剧从未来引领变革从未来引领变革当今世界的各种竞争实质 各种文明之间的竞争？东西方文化、各国文化之间的竞争？企业之间的竞争？物种之间的竞争？

24、结论：是未来生态进化的各种可能性之间的竞争商业竞争的本质是合作共赢，是共创。竞争：重要的不是结果，而是竞争的潜在核心竞争力！竞争大未来中说“未来的竞争同孕育一样，需要经历三个阶段受孕、妊娠和分娩”-我们关注的过程是分娩！三足鼎立法则 红后定律 过去过去过去过去当下当下未来未来从未来引领变革从未来引领变革危机无处不在，如果你的组织出现危机，你将如何处理危机无处不在，如果你的组织出现危机，你将如何处理变革的五个层次新的结构实践新的核心活动&过程新的思想&原则解决方案解决方案挑战挑战关注关注扩展扩展深化深化创造创造创造创造创造创造纵纵向向五五个个层层次次认知行动横向看清当前事实了解其他见解反应反应重

25、组重组重设重设重构重构再生再生 人生目标：我们的承诺源于何处？对话浮现深层假设共同认知：发掘共有的意愿集体行动将目标转化为实践变革的六个转折点恐惧之声VOF内在三器开放的思维开放的思维开放的心灵开放的心灵开放的意志开放的意志自然流现自然流现联结到源头联结到源头我是谁？我一生的工作是什么？下载下载运行运行暂悬暂悬转向转向放下放下接纳接纳实施实施从全新的视角观察从场域中感知结晶愿景和意愿共同创建战略性微系统的原型评判之声VOJ嘲讽之声VOC共同感知：联结和观察的场所和方式共同创造：塑造原型的场所和方式共同自然流现：静默和当下的场所和方式具化具化是一种场域（电、磁）是能将现状和未来一并考虑的判断力在

26、个人和集体两个层面上改变行为的发源地是聆听力和关注力是集体的力量而非个人（力是相互的作用是一种物质（量子物理）是一种内在状态（全力以赴、用生命交换、以自己为领导工具）感知力、觉知力、觉察力领导力一定与变革有关，是一种变革的推动力是一种精神和一种信仰是行动并产生结果创造和培育事件发生的大环境人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源教师和学生、领导与员工教师和学生、领导与员工教师之于学生：偶尔去教书，经常去关心，总是在培育领导之于员工和工作：偶尔去管理，经常在激励，总是在引导深度聆听与对话场域深度聆听与对话场域阶段下载争论对话自然流现11级聆听：下载：延续过去的惯性模式，“是啊，我已经知道了”2

27、级聆听：客观聆听：也叫关注事实，甚至听到与自己的意见相左的事实，“哦，原来是这样的”3级聆听：同理聆听：换位思考，站在对方的立场上思考。“我明白你的感受”4级聆听：生成聆听，源头联结“无法用语言表达，感觉自己更加当下，更加真我”2争论：表达分歧分享与彼此聆听真实分享与彼此聆听3对话：探询、共同思考对话，关注深层空间4集体存在：联结到源头集体流谈话的四种场域谈话的四种场域注意力场结构社会现实创造的流向我中我下载：礼节性交谈为取悦他人而谈礼貌性的套话，空洞的言辞自我封闭性系统（没有说出心中所想）它中我争论：强硬交谈从我所知而谈各抒己见，我即是我的观点适应性系统（说出心中所想）你中我对话：反思探询把

28、自己视为整体的一部分而谈从维护自己的观点到探询对方的观点自我反思性系统（反思自己作为整体的一部分）当下我自然流现从正在生成的一切而谈静默，集体创造力，心流生成性系统（身份转换，真实自我）医患关系医患关系医生以患者为中心，医生做了什么？也没有和患者探讨他们的各种经历？患者对医患关系的亲身体验疾病从何处来？健康和疾病的深层根源是什么？以结果为导向的治疗服务存在巨大盲点医患关系医患关系医生之于患者第一层技师：患者生病，医生治病第二层老师：是不是必须要用药呢？可否通过改变习惯达到治愈的目的呢？在这个层次上，医生为患者提供正确的建议并改变患者的不良行为第三层教练：医生应深入到患者的思想中，深入了解他们的

29、想法并试图改变行为，比如：引发心脏病的原因可能是因为工作压力和过度操劳，这些都是源于对工作和生活的想法。这个层次上，医生应帮助患者反思生命和思维的模式第四层助产士：让患者学会放下，启迪他们的内心深处的想法，创造新生命4.0共创领导力体系共创领导力体系不同产业的机构蜕变阶段政府医院学校公司非政府组织银行1.0传统意识：等级观点独裁国家以权威和输入为中心：体制驱动以权威和输入为中心：教师驱动集权式等级：所有者驱动聚焦于项目：反应驱动传统银行业：所有者驱动2.0自我系统意识：市场和竞争休眠国家以成果为中心：管理式医疗驱动以成果为中心：应试驱动放权部门：利益相关者和目标驱动聚焦于政策：游说和竞选驱动赌

30、场银行：投机驱动3.0利益相关者意识：网络和协商福利国家以患者为中心，需求驱动：致病机理以学生为中心，学习驱动：矩阵或网络：利益相关者驱动聚焦于战略性提案：利益相关者驱动社会责任银行：利益相关者驱动4.0生态系统意识：基于觉察的集体行动4D：直接（direct）、分布（distributed）、民主（democratic）、对话（dialog）以民众为中心：身心健康驱动；健康本源学以创新精神为中心：共同感知和共同创造驱动共创式生态系统：愿景驱动聚焦于生态系统：愿景驱动蜕变性生态系统银行：愿景驱动正在生成的共创教育体系正在生成的共创教育体系教育系统的蜕变正在消亡的正在诞生的教育系统的三个方面只会

31、讲授知识，在讲台上唱独角戏的老师作为教练，有团队精神的老师正在改变的教与学关系以技能与教案为中心的教学法以感知与实现学生最高潜能为中心的教学法作为学习型组织的学校把学校看成是学习课程的地方，管理和控制的文化氛围家长、老师、学生和社会之间全新的、平等的合作作为整体的全国教育系统过于重视标准和结果全新理念的兴起聚焦于评估房屋哪里坏了就修哪里打下整个房子的基础聚焦于系统领导力的真空集体无助感，集体无权感：孟山都剥夺种子所有权从单纯的按过去经验做出反应，转变到从正在生成的未来并使其自然流现，具备的这种能力，就是领导力中的重点领导力的重点领导力的目的有效地推动整个社会从自我系统经济转变为生态系统经济领导

32、力的挑战领导者如何跨越边界拓展对现实的觉知；如何保持一种感同身受的能力；自身的修炼弥合生态系统现实与自我意识之间的鸿沟集体的思维方式这种方式导致的行为领导力的墨守成规领导力的盲点导致行为的内在状态；系统问题当代领导力的解读当代领导力的解读深层次领导力的核心所在深层次领导力的核心所在转变对付、应付、对抗过去感知正在生成未来的可能性；只关心自身利益的自我系统意识关心全体利益（包括自身利益在内）的生态系统意识；团队和组织层面解决、分析问题全社会层面解决分析问题。核心内容自然流现的内在变革对我们的要求思维要冲破头脑，直达心灵领导者的工作是什么？规划设计师/战略家导师、教师、教练/人才开发者和培育者受托

33、人变革引领者思考者、分析家行动者领导者的全新工作领导者的全新工作系统整合者三系五力领导能力模型三系五力领导能力模型道德修养体系道德修养体系该岗敬业团结协作遵纪守法识别善恶信托责任能力体系能力体系参与竞争能力计划执行能力变革创新能力组织领导能力终身学习能力知识体系知识体系理论实践能力运用工具能力系统整合能力感知判断能力聆听关注能力引领组织发展的四个现代化理念引领组织发展的四个现代化理念1、利用现代化的大脑，努力学习文化，驱逐思维僵化，实现观念转化，形成灵魂净化；2、积累现代知识，加快理论消化，探索实践优化，重视技术专业化，实现创新常态化；3、使用现代工具技术，流程要简化，手段要强化，结果要固化，

34、变革要逐步深化；4、培育现代竞争理念，要认识到生物的共生演化，要意识到系统可能出现的恶化，要努力推进生态绿化，要确保组织的持续进化！恐惧之声VOF（内在三器）（内在三器）开放的思维开放的思维开放的心灵开放的心灵开放的意志开放的意志自然流现自然流现联结到源头联结到源头我是谁？我一生的工作是什么？下载下载运行运行暂悬暂悬转向转向放下放下接纳接纳实施实施从全新的视角观察从场域中感知结晶愿景和意愿共同创建战略性微系统的原型评判之声VOJ嘲讽之声VOC共同感知：联结和观察的场所和方式共同创造：塑造原型的场所和方式共同自然流现：静默和当下的场所和方式具化具化第五级领导力第五级领导力金融金融会计会计战略战略

35、市场营销市场营销沟通沟通变革变革领导力领导力知识知识质量质量制造制造研发研发人力资源人力资源金融资本传统会计重设大众营销产品导向单向公共关系产品定位下游：动下游：动态复杂性态复杂性目标管理第一代知识管理和没有经过自我反省的知识，信息技术测量结果大规模生产纵向一体化第一代以 企 业为导向人 力 资源规划管理之轮的下游观点：强调的是执行力；关注的是可见的结果；职能化，管理任务被分割成一系列子任务；关注下游关注点，每个管理领域都把主要注意力放在职能绩效指标上。金融金融会计会计战略战略市场营销市场营销沟通沟通变革变革领导力领导力知识知识质量质量制造制造研发研发人力资源人力资源智慧智慧资本资本基于活动基

36、于活动的成本核的成本核算体系算体系核心竞争力核心竞争力大规模定制化，大规模定制化，以服务为导向以服务为导向双向企业社双向企业社会责任会责任重构重构走动式管理中游：中游：社会复社会复杂性杂性第二代知第二代知识管理和识管理和经过自我经过自我反省的知反省的知识，实践识，实践社团社团全面质全面质量管理量管理精益供应链精益供应链第二代：以第二代：以项目为导向项目为导向企业大学企业大学管理之轮的中游观点：强调的是过程能力，是基于过程的管理哲学，如TQM，知识管理，组织学习，LP，基于活动的成本核算（ABC）；关注点，改善过程，处理、组织和优化各项管理活动和管理任务；开始注重跨职能的整合。金融金融会计会计战

37、略战略市场营销市场营销沟通沟通变革变革领导力领导力知识知识质量质量制造制造研发研发人力资源人力资源风险风险管理管理三重底线三重底线的盈余：的盈余：企业盈利、企业盈利、社会责任、社会责任、环境责任环境责任的统一的统一革新革新个性化，以创造力个性化，以创造力为导向为导向三方创新：企业、三方创新：企业、股东、顾客股东、顾客再生：再创再生：再创造、再发明造、再发明共同共同激发激发第三代第三代知识管知识管理和自理和自我超越我超越的知识的知识客户体验客户体验多项目管理，价值排列多项目管理，价值排列第三代：共同创造第三代：共同创造跨界跨界创新创新的新的新兴领兴领导者导者上游：新上游：新兴复杂性兴复杂性管理之轮的上游观点：强调的是注意力，把注意力集中在变革和创新的源头；各职能领域之间的界限正在消失，虽然每项职能走的都是不同的部门，但它们实质上会到达同一个地方；开始考虑如何接近深层次创新、革新和改变的源头，如何应对新兴复杂性。